Lean Service

Caso Real , Lean en un Laboratorio de análisis clínicos
La implantación de cualquier nuevo modelo de gestión puede realizarse partiendo desde cero y desarrollando un modelo propio, lo cual tiene evidentes dificultades debidas a los potenciales errores de rumbo que se pueden cometer al inicio debido al desconocimiento, o adoptando un modelo de conocido prestigio que luego, a lo largo del tiempo, se debe adaptar a la realidad productiva y a la cultura de la organización.

Desde Torrubiano & Asociados se recomienda este segundo enfoque que asegura el éxito a largo plazo, aunque sin duda alguna se debe ser consciente de que aún así se producirán errores durante el camino, que debemos considerar como oportunidades de aprendizaje.
La metodología LEAN nos ayudara sin duda a conseguir el éxito. EL objetivo de todo el sistema LEAN es la mejora rápida y consistente, basada en la identificación y, posteriormente, la eliminación sistemática del desperdicio, de las pérdidas,...

EL MUDA:
1. 1. Para alcanzar la máxima velocidad de trabajo.
  2. Para eliminar todos los colchones, todas las seguridades..
  3. Para no permitir ningún fallo.
  4. Para que los sistemas de prestación de servicios sean PERFECTOS Y EFICIENTES.
La clave fundamental del sistema de producción lean es la identificación y eliminación sistemática del desperdicio. Se define como desperdicio o “Muda ” cualquier actividad desarrollada por una organización que consume recursos y no produce “valor” para el cliente.

Las principales ventajas son

• Descenso continuo de tareas de bajo valor añadido (mudas) y costes
• Incremento continuo del potencial de capacidad
• Incremento de la calidad
• Medición exhaustiva de los procesos clave en tiempo real

Partiendo de esta premisa veamos una aplicación práctica de la aplicación de Lean en el campo de la sanidad, mediante un estudio-diagnostico realizado en un laboratorio de análisis clínicos.

INTRODUCCIÓN

El Hospital esta inmerso en el desarrollo de estrategias que mejoren los procesos y la prestación del servicio.

En la actualidad, la organización está en fase de unificación de los laboratorios de bioquímica y hematología, con objeto de mejorar la gestión de los mismos. En la misma línea se han adquirido nuevos equipos para el laboratorio de bioquímica, pero consideran de vital importancia el conocer de una manera contrastada y metodológica información sobre la capacidad de los equipos existentes en los laboratorios con el fin de saber si dan respuesta al volumen de muestras que manejan así como la ubicación de los mismos, el lay-out de los laboratorios.

Los principales servicio que ofrece el laboratorio son:

Anatomía Patológica, Anestesiología y Reanimación, Análisis Clínicos, Aparato Digestivo, Cardiología, Cirugía general, Dermatología, Endocrinología, Farmacia Hospitalaría, Ginecología, Hematología, Medicina Intensiva, Medicina Interna, Medicina del Trabajo, Nefrología, Neumología, Neurofisiología, Neurología, ORL, Oftalmología, Pediatría, Psiquiatría, Radiodiagnóstico, Rehabilitación, Traumatología, Urología

OBJETIVO

Para la implantación de un sistema Lean en los laboratorios de análisis clínicos, como estrategia de mejora de las operaciones y prestación del servicio el Hospital , el enfoque planteado ha sido:

• Mejorar continuamente los procesos para aumentar eficacia y eficiencia simultáneamente al eliminar las actividades sin valor añadido.
• Aumentar la capacidad de la organización para definir y resolver los problemas, a través de la participación de todos, movilizando todo el conocimiento y toda la energía de la organización para transformar objetivos de mejora en resultados tangibles.

El principal objetivo planteado es conseguir resultados a corto plazo y que la experiencia sirva de proyecto piloto para extender a otras áreas de la organización.

PUESTA EN MARCHA

A finales de año el Hospital pone en marcha una iniciativa Lean a través de la realización de un diagnóstico de los laboratorios de bioquímica, hematología e inmunología (empleando la herramienta Lean: Value Stream Map -VSM- o Mapa de Flujo de Valor) permitiendo identificar las oportunidades de mejora a implantar, así como los proyectos necesarios a poner en marcha para obtener dichas mejoras, ofreciendo una visión precisa del alcance de la implantación en actividades, costes y tiempos de ejecución.

El diagnóstico será la base que permitirá poner en marcha un programa posterior de mejora que garantice aumentar de manera continua y drástica la eficiencia de sus actividades. Esto se verá reflejado en el aumento de la productividad, la velocidad y la flexibilidad de los procesos y se centra en los siguientes aspectos claves:

 Racionalización de los procesos al identificar (y posteriormente eliminar en la medida que sea posible) las tareas de bajo valor añadido
 Mejora de los flujos (materiales, personas, información, calidad, productos)
 Mejora de los tiempos de entrega
 Reducción de errores y reprocesos
 Eventuales mejoras del Lay Out
 Aumento de la implicación y la sensibilización de los empleados

El equipo consultor llevó a cabo un análisis de las actividades realizadas en los laboratorios de bioquímica, inmunología, bacteriología, hematología y urgencias, con el objetivo de identificar aquellas actividades que no aportan valor al proceso y las posibles mejoras a llevar a cabo para eliminar o minimizar las mismas.

ACTIVIDADES REALIZADAS

Definición de familias de producto

En función del número de las actividades realizadas y del tiempo de ciclo de cada una de ellas se identifican las distintas “familias de producto” (analíticas que se realizan con aproximadamente las mismas actividades y el mismo tiempo de ciclo).

Análisis de la demanda

Se ha realizado un análisis de la demanda de los laboratorios de análisis clínicos.

Análisis de capacidades de los equipos

El objeto de dicho análisis es determinar,
– la demanda diaria por “tipo de analítica” y el tiempo disponible para cada equipo, calculando de esta forma el Takt Time (cadencia a la que se tiene que producir para dar respuesta a la demanda, TT = Tiempo disponible/Demanda); y

– la capacidad del equipo, calculando el Tiempo de Ciclo (TC: tiempo que transcurre entre la producción de unidades consecutivas de un proceso productivo, parámetro que describe el proceso productivo).

De la comparación de estos dos parámetros Takt Time y Tiempo de Ciclo deducimos que si producimos en un tiempo inferior al que nos pide la demanda, es decir si el TC es inferior al TT, tendremos una capacidad superior a la demanda y el sistema deberá estar detenido parte de la jornada laboral

Otro parámetro que se calcula es la OEE (Overll Equipment Eficience), medida que indica el número de horas de utilización de equipos frente al número de horas disponibles

Resultados de aplicar el Mapa de Flujo de Valor

Debido a la gran variedad de técnicas existentes con tiempos de ciclo diferentes, los resultados de la herramienta del VSM se han simplificado en la demanda diaria para cada “tipo de analítica” calculándose el Tiempo de Ciclo para cada equipo, el Tiempo de Ciclo para los técnicos y facultativos implicados y el Lead Time total.

LINEAS DE MEJORA

Como resultado del diagnóstico del laboratorio de análisis clínicos se propuesto trabajar sobre siguientes líneas de actuación ( se describen de forma genérica, con el fin de no facilitar datos concretos del proyecto, si bien las actuaciones a desarrollar son espécificas y cunatificables):

– Organización del trabajo administrativo, definiendo los criterios de funcionamiento para optimizar el proceso de recepción, orden y escaneado de los volantes.
– Laminar el flujo de entrada de muestras.
– Eliminar o reducir al máximo la manipulación de muestras en la sección de recepción.
– Organizar el trabajo del equipo cuello de botella para que :
• de forma que pueda utilizarse el equipo de urgencias para procesar muestras de rutina en el turno de mañana
• de forma que la persona de urgencias pueda utilizar el equipo de rutina en los turnos de tarde y de noche para procesar las muestras de rutina pendientes del turno de mañana
– Homogeneizar los estándares de organización del trabajo en los laboratorios
– Establecer los criterios de almacenamiento de muestras y materias primas necesarios para el funcionamiento de los equipos
En la metodología Lean es fundamental considerar la velocidad
VELOCIDAD COMO PRIORIDAD

Sin negar que se trata de dos ventajas fundamentales de la Velocidad, se reducen a ventajas cortoplacistas, basadas únicamente en parámetros de gestión. Se olvidan del elemento fundamental que nos aporta la Velocidad: sólo se es perfecto en algún aspecto de la vida si se puede realizar a gran velocidad.

La gran diferencia entre los números uno de una actividad y el resto de nosotros es la velocidad a la que realizan la actividad. Fernando Alonso, nuestro piloto de fórmula uno, es el más claro ejemplo de esto. Cualquiera de nosotros no llegaría más allá de algunos metros en un fórmula ya que en pocos instantes cometeríamos cientos de errores. Un piloto de formula uno tiene la imposición de no cometer errores ya que un error a las velocidades que circulan supone estar fuera de la carrera.

La velocidad es la prueba de que no cometemos errores. Cuánto más rápido sea nuestro sistema de producción, nuestro sistema logístico, no sólo será más rentable, o más flexible, sino que será en su conjunto más perfecto. Este es el primer gran cambio del nuevo enfoque de la Lean Manufacturing.

La forma de conseguir la velocidad es la base del sistema de producción Lean: la eliminación sistemática de las pérdidas, del despilfarro, de lo que en japonés se llama MUDA. Sólo obtendremos los resultados comentados al inicio de este artículo si conseguimos a través de las técnicas que muchos conocemos desde hace años (5S, SMED, TPM, etc.) cambiar la esencia misma de nuestras empresas.

La aplicación de estas técnicas en su conjunto, como un sistema nos debe llevar a un cambio de filosofía en la organización:

• Centrando el enfoque y la prioridad en la acción.

Pasando de imaginar los problemas y las soluciones a verlos en la línea de producción, en el almacén, en la oficina dónde se realiza el trabajo.

Esto es, a redescubrir los problemas en el “Gemba”, el lugar de trabajo. Uno de los máximos dirigentes de TOYOTA hace más de cincuenta años afirmaba que el indicador para saber si un ingeniero estaba haciendo su trabajo era ¡cuántas veces al día se lavaba las manos! Este enfoque práctico se debe basar en la implantación rápida de las soluciones. Una de las características fundamentales de las empresas líderes es la capacidad de implantar soluciones de manera rápida, en el plazo de una semana.

• Buscando la perfección de manera continua.

No basta con alcanzar algunos resultados. Sólo la perfección es aceptable. Sólo la eliminación completa del MUDA es el objetivo. Conscientes eso sí de que se trata de un trabajo a desarrollar a lo largo de años. Sin prisa pero sin pausa.

• Un nuevo papel para el personal operativo

El personal operativos se convierte en el verdadero generador de las oportunidades de mejora y de su implantación práctica. Donde aplican de manera sistemática el método científico a cada problema que descubren, preguntándose por qué e imaginando soluciones nuevas. Sólo así se puede alcanzar la perfección.
Innovación en tiempos de crisis. Muévete rápido hacia el futuro
En lugar de querer recuperar el pasado, muévete rápido hacia el futuro

“Back to normal” Volver a la normalidad... no me gusta esa expresión. Es nostálgico y peligroso. Es plantar árboles en medio de un incendio. La gran crisis de Covid-19 es a la vez una gran tragedia y una posibilidad de renacimiento.

B Gates tiene razón: el cambio lleva tiempo, pero de repente, está en todas partes, y ya nunca nada es igual.

Ya nos ha pasado en otras ocasiones, hace no muchos años, los teléfonos inteligentes no existían. Sin internet podíamos vivir. Los periódicos eran rentables. La interferencia electoral digital no era significativa. No teníamos Wikipedia. Vivíamos sin Linkedin. El movimiento del cambio climático fue tan incipiente que ni siquiera había noticias falsas al respecto...Netflix y Blockbuster.

Una vez que una tecnología, o incluso una idea, se generaliza, podemos construir sobre ella. El correo electrónico, por ejemplo, es casi universal. Puedo enviar un correo electrónico a cualquier persona, y ellos pueden recibir ese mensaje cuando sea conveniente.

Una vez que todos tenemos una cuenta de correo electrónico personal, encontramos nuevos beneficios. Hoy, utilizamos el correo electrónico para recuperar contraseñas, compartir tareas escolares, almacenar recibos de transacciones, rastrear envíos de material o paquetería.

Pero el correo electrónico tenía que ser generalizado para que todo esto funcionara. Y la omnipresencia requiere muchos ciclos de innovación y adopción.

No estoy plasmando nada más que las crisis, como las guerras y las pandemias, exprimen las curvas de adopción hacia la izquierda. Cuando una crisis acelera repentinamente la adopción de tecnología (como todos los que trabajan desde casa y se ven obligados a adoptar, ejecutando sus propias transmisiones de video), entonces esa tecnología logra una adopción generalizada mucho más rápidamente.

En esta crisis, las tecnologías a veces recientemente utilizadas por muchos usuarios, desde la entrega a domicilio hasta el teletrabajo, el trabajo de oficina asistido por inteligencia artificial, la deslocalización y la subtitulación en vivo hasta la preparación para desastres, ahora están, de inmediato, de repente, en todas partes.

Una crisis nos hace a todos “early adopters”

Y aquí está la clave: obtenemos beneficios de segundo orden de inmediato. Se produce un nuevo ciclo de la innovación, montado sobre el anterior. Nos saltamos un ciclo.

Esto parece un poco abstracto, así que voy a hacerlo más concreto. Los beneficios son simplemente demasiado grandes para que en ocasiones se regrese al estado anterior.

En un mundo físico, si estás enfermo, visitas a tu médico de cabecera y te remite a un especialista. Luego, un par de asistentes (uno para cada médico) programan una reunión y se visita al especialista. Obtienes una receta, que llevas a la farmacia. Después de un par de semanas, vuelves a consultar con el especialista y luego consultas a su médico de familia para analizar cómo fueron las cosas. Todo el tiempo, los asistentes se llaman, se envían mensajes de correo entre sí, administrando el movimiento de información a través del sistema.

Esto podría ser mucho más eficiente, y podríamos haberlo solucionado hace mucho tiempo. Pero las tecnologías subyacentes necesarias para hacerlo no fueron ampliamente adoptadas. Los beneficios de primer orden no fueron lo suficientemente fuertes como para obligar al cambio. Los médicos están ocupados y no queremos ser groseros, así que no nos quejamos. Los beneficios a corto plazo de la telemedicina no estaban allí, por lo que solo se estaba extendiendo lentamente. Se mantenía el estatus quo.

Excepto ahora, en esta crisis, todos han estado en línea. Por necesidad, el médico, el especialista y el paciente se coordinan y reciben la misma llamada. Todo mejora: compartir datos médicos personales es más fácil, con menos reuniones y más rápidas. Hay menos repetición e introducción. Los pacientes realmente tienen más tiempo para hacer preguntas. Los beneficios de segundo orden son convincentes. El mundo no volverá a ser lo que era, porque estos nuevos beneficios son suficientes para mantenerlo.

Y tolerantes al riesgo

Una crisis no solo nos hace a todos los primeros en adoptarnos, sino que también nos hace más tolerantes al riesgo. En tiempos normales, a menudo es más fácil no hacer nada en absoluto.

En una crisis, no actuar es arriesgado. Cuando vidas, economías, elecciones y sociedades están en juego, nos esforzamos. Dejamos que el fin, por un tiempo, justifique los medios. Asumimos riesgos, atajamos y eludimos la regulación.

Pronto se comenzará a encontrar nuevas formas de colaborar. Es posible que su médico incluso comparta su pantalla y navegue por la web junto a usted, lo que lo guiará hacia algo útil.

Cuando la adopción se produce rápidamente y podemos correr riesgos, los beneficios de segundo orden emergen de inmediato y la nueva forma se mantiene.

Las empresas están aprovechando para ajustar su nuevo modelo laboral hacia una mayor la productividad. Las Organizaciones que a veces están obsesionadas con los horarios a cumplir se vuelven a dar cuenta de que lo importante son las tareas a realizar. La productividad es algo imprescindible en sus empresas y van a volver a tomar conciencia de que si su equipo es productivo puede que no necesiten ni tanto equipo ni tantas instalaciones.

No volvamos a la "antigua normalidad" .Tenemos que centrarnos en lo que ahora es posible, en lugar de lamentar lo que no es.

*Fuente: Alistair Croll
La orientación humana del Manager. Liderazgo Lean.
Los principios Lean incluyen en nombre de Shigeo Shingo para mi uno de los mas importantes Respect Every Individual.

Pensar en el respeto de las personas me hace pensar en lo que Yoshio Hatakeyama en su libro Manager Revolution nos dice cuando habla de la orientación humana. Nos indica que el manager debe conocer la influencia que él tiene en la vida de sus empleados y tiene que enfrentarse a ello con HUMILDAD, que es una de las características fundamentales de un buen manager.

El primer trabajo de un manager es crear-

Los tres elementos que tiene que crear un manager : Confianza, Motivación y Desarrollo

La Confianzaentre el trabajador y él mismo, esta es la base para trabajar en la segunda tarea,la Motivaciónque será conseguir que al trabajador le parezca interesante el trabajo que esta desarrollando y se involucre en él. Tiene que crear ilusión en los trabajadores, y así conseguirá trabajaren la tercera tarea el Desarrollo, tiene que enseñar nuevos conceptos y tareas para que sus trabajadores puedan crecer en sus trabajos.

CONFIANZA: Establecer de una relación de mutua confianza entre el directivo y los trabajadores.

- El directivo sin capacidad de persuasión con sus superiores o incapaz de conseguir cooperación de otras secciones, será considerado incompetente por su propio equipo.

- El directivo deber funcionar como si fuera el presidente de su sección o departamento.

- El directivo debe conocer de las condiciones en las que trabajan sus trabajadores, las dificultades de estos, el motivo de estas dificultades, y darle apoyo y medios para ayudarle a tener éxito.

MOTIVACIÓN: Conseguir que el trabajo resulte interesante para los trabajadores para que se involucren completamente.

Esto requiere un esfuerzo enorme y constante por parte del directivo. Los factores clave son:

- La influencia del directivo sobre sus trabajadores, como individuos o como grupo.

- Creación un ambiente de trabajo en el que el trabajo resulte interesante.

- Diseñar un entorno apropiado para que los trabajadores, de manera independiente, se ayuden unos a otros.

Solo con pensar que su equipo está haciendo un buen trabajo, no es suficiente.

Lo primero que ha de hacer un Director es asumir que van a existir condiciones adversas; identificarlas, y trabajar por mejorarlas. Nunca usarlas como excusa de la falta de entusiasmo de sus trabajadores.

DESARROLLO: Promover el desarrollo de sus personas y equipos.

Desarrollar supone:

- Crear un ambiente en el cual puedan crecer.

- Dar guía de manera apropiada.

y consiste en:

- Corregir los malos hábitos, enseñar nuevas habilidades y cambiar las antiguas formas de pensar.

- Establecer las condiciones necesarias en el lugar de trabajo para que resulte fácil para los trabajadores cambiar y crecer.

- Ser generoso y dar tiempo, requiere mucho tiempo.

- Es más que enseñar un nuevo puesto de trabajo; se debe inculcar también cómo pensar y mejorar, y cómo disfrutar realizando el trabajo.

De cara al directivo, al mando intermedo o al gestor en general, lo fundamental es que este demuestre que realmente cree (de creer, no de crear) en el potencial de sus colaboradores.

El manager moviliza a su gente para hacer que las cosas pasen, la parte principal de su trabajo es usar el potencial de sus colaboradores para alcanzar los objetivos, pero también debe movilizar a sus superiores, vender sus ideas, y trabajar con otros managers y personas fuera de la compañía.

Un manager debe distinguir entre los medios y los fines, entre lo sustantivo y lo no sustantivo, y no confundirlo, en resumen, un manager es alguien que tiene ideas propias y moviliza a su gente en la dirección adecuada para conseguir lo mejor para ellos y la compañia, y en ese orden.
Lean Office: Lean comienza con principios, no con reglas
Unas altas expectativas de los clientes , las presiones de reducir costes, los márgenes cada vez mas reducidos son situaciones que nos encontramos cada día.

Lean Manufacturing, o en este caso Lean Office es una filosofía de trabajo en la cual el valor generado para el cliente dirige las operaciones y ha facilitado una solución para muchas organizaciones eliminando actividades de no valor ayudando a reducir tiempos, a incrementar la productividad y a mejorar la calidad y la entregas.

Lean no es un nuevo concepto en la industria fabril. Durante más de 25 años, Lean ha sido puesto en práctica con éxito sobre talleres para eliminar el desperdicio e incrementar los beneficios. Es recientemente cuando las compañías están usando la lean office como un factor clave de productividad para racionalizar y eliminar el despilfarro de las oficinas y de procesos administrativos y así conseguir ahorros de base.

Si consideramos que mas del 60 por ciento de todos los costes relacionados con conocer la demanda del los clientes son costes de administración o no directamente relacionados con actividades productivas, debemos aplicar y mantener los en toda la Organización para ser realmente LEAN.

Lean comienza con principios, no con reglas.

Cuando queremos establecer un sistema duradero especialmente en áreas no productivas y robusto a las influencias exteriores, tenemos querer asumir que es un viaje largo y con una alta disciplina tanto en aprendizaje como en compromiso y el liderazgo.

No se trata de imitar a Toyota, esto es insuficiente y puede resultar en un desastre. La transformación Lean es un proceso que requiere de tiempo y del mencionado compromiso para incorporar unos principios a cada una de las actividades realizadas.

Los principios, las reglas, la teoría y los conceptos son todos ejemplos de modelos.

Los modelos son por definición simplificaciones de la realidad. Al ser simplificaciones, no hay un modelo, no una única teoría que abarque todo y sea infalible al uso. Al mismo tiempo, necesitamos que los modelos nos guíen en la acción en la toma de decisión. Hay una serie de principios que pueden servirnos de guía cuando aprendemos, experimentamos y transformamos nuestras organizaciones.

Estos principios son la base para organizar y alinear la organización para la transformación lean y generar un mensaje homogéneo a su organización. A la vez instaurar unos principios provoca compartir la visión entre aquellas personas que están comprometidas con el proyecto de transformación. Cuando en la Organización no hay un modelo compartido, el equipo responsable de la transformación lean tendrá palabras con los significados diferentes, herramientas con los propósitos diferentes, y proyectos que irán hacia diferentes direcciones. Es por eso por lo que los miembros del equipo directivo deben estar con un modelo mental similar, convirtiéndose este hecho en un elemento crítico para el éxito de la transformación.

Los cinco principios definidos por sus creadores, Womack y Jones son los siguientes:

PRIMERO

El punto de partida básico para el pensamiento Lean es el valor. El valor sólo puede definirlo el cliente. Y solamente es significativo cuando se expresa en términos de un producto específico (un bien o servicio, y a menudo ambos a la vez) que satisface las necesidades del cliente con unas características determinadas, en un momento determinado.

SEGUNDO

Una vez identificado el valor, deben eliminarse todas aquellas actividades que no aportan valor a un proceso, es decir los despilfarros (o muda en japonés).

El análisis del flujo de valor muestra la existencia de tres tipos de acciones a lo largo del mismo:
1. se descubren muchos pasos cuya creación de valor es inequívoco,
2. se descubren muchos otros pasos que no crean valor alguno, pero son inevitables de acuerdo con la tecnología actual y los recursos disponibles (muda tipo I) y,
3. surgen pasos adicionales que no crean valor alguno y pueden evitarse de modo inmediato (muda tipo II).
TERCERO

Según Womack y Jones una vez se ha especificado de forma precisa el concepto de valor, se ha graficado el flujo de valor y se han eliminado las etapas cuyo despilfarro es evidente, el tercer paso consiste en hacer que fluyan las etapas creadoras de valor que quedan.

CUARTO

El cuarto principio sugiere que la capacidad de diseñar, programar y hacer exactamente lo que el consumidor desea, significa que podemos olvidarnos de las previsiones y suministrar simplemente lo que los consumidores realmente dicen que necesitan. Es decir, podemos dejar que sea el cliente quien atraiga (pull) el producto de acuerdo con sus necesidades, en lugar de empujar (push) productos, a menudo no deseados, hacia el consumidor.

A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo preciso, identificar la totalidad del flujo de valor, a hacer que las etapas creadoras de valor para los productos específicos fluyan constantemente, y dejan que sean los consumidores quienes atraigan hacia sí (pull) valor desde la empresa, algo muy extraño empieza a suceder. Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos, mientras ofrecen un producto/servicio que está cada vez más cerca de lo que el consumidor verdaderamente desea.

QUINTO

La perfección.Repentinamente, la perfección, el quinto y último principio del pensamiento lean, no parece una idea disparatada. ¿Por qué debería ser así? Porque los cuatro principios iniciales interactúan entre sí formando un círculo virtuoso.

Al hacer que el valor fluya más rápidamente, siempre se deja al descubierto muda que estaba oculto. Y cuanto mas pull se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de esta forma podrán ser eliminados.

El reto ahora es ponerlo en práctica.
No dirigiremos a las personas
" Los líderes que trabajan mas efectivamete, nunca dicen "Yo". Y esto no es por que ellos se hayan entrenado a si mismos para no decir "Yo". Piensan "nosostros" Piensan "Equipo", entienden su trabajo como función de equipo. Aceptan responsabilidad y no van por la orilla, "Nosotros" obtenemos los creditos... esto es lo que crea confianza, lo que te permite dejar las tareas terminadas." _{Peter F. Druker, "Managing the Nonprofit Organization"}

Un buen directivo sabe que cuando se provee de alas y emprende el vuelo, su equipo también despegará.

LLevar a tu equipo al despegue implica coraje, valor, determináción y una pasión desmedida. Tienes que hacer a los miembros de tu equipo mejores que tu, lo que significa confiar en ellos, conseguirles los mejores recursos, entrenarles para que puedan descargarte en ocasiones de trabajo, confiando en ellos y estar suficientemente seguro de tus habilidades para no estar celoso de ellos cuando, llegando el momento, despeguen. Difícil tarea.

Hay que ser un buen director para poder cargar con todo esto. Tienes que estar relajado y seguro en tu propia posición para animar a tu equipo a sacar todo ese potencial fuera. A aquellos que ves en "tus zapatos" son a los que tienes que cultivar y hacer crecer. Son los brillantes, los competitivos, los incansables. Estos son los que te acompañan a lo largo de la transformacion y mejora de la Organización.

Una vez que construyes un buen equipo, ellos también se sentirán comodos y crecerán. Encargate de ellos, entrénales y hazles mejores, pero no olvides que si un equipo se equivoca, es enteramente tu responsabilidad. Si el equipo lo hace bien, el mérito es solo suyo.

La base de las empresas son las personas, y la principal función del directivo es dirigir los procesos...consiguiendo que las personas se dirijan a si mismas. No podemos ignorar a las personas, por supuesto, pero deberíamos cederles tanto como sea posible la facultad de autodirigirse.

Los directivos tenemos que trabajar con personas y saber que les motiva, como piensan y que sienten, por que vienen a trabajar, por que dan lo mejor de si mismas ( o lo peor), de que tienen miedo, o que es lo que esperan y con lo que sueñan.

Tenemos que alentarlas, guiarlas, entrenarlas, darles los recursos para hacer su trabajo y dirigirse a si mismas, supervisar sus procesos y plantear una estrategia para ellas, miraremos por ellas, estaremos de su parte y las apoyaremos. Pero no las dirigiremos. Dejaremos que se dirijan a si mismas y nos concentraremos en nuestro verdadero papel.
Resultados en una semana - KAIZEN
Lo hemos aplicado en diferentes entornos, pero en los que mas implicación hemos conseguido, en los ámbitos en los que la transformación es mayor, resultados siempre impresionantes.... Estos resultados no se podrían alcanzar sin un cambio radical de la forma de implantar las mejoras.

La filosofía última de este cambio está en una nueva dimensión de la palabra “kaizen”.

Esta palabra japonesa se ha traducido tradicionalmente en Occidente como un sustantivo. Recalcando los aspectos organizativos de la misma. Incluso en muchas empresas se creó un departamento de “Mejora Continua”. El mensaje era claro: La mejora era algo que ocurría en la empresa, que era responsabilidad de un departamento concreto y que ocurría a lo largo del año. La responsabilidad de la mayor parte de las personas de la organización es la de participar en las mejoras cuando se les requiera.

En Japón sin embargo kaizen tiene otro significado, que era utilizado como un verbo, como una actividad de toda la plantilla en su trabajo diario: “kaizenear”, mejorar. Con este nuevo significado, el operario de producción debe redefinir su trabajo y participar activamente en la mejora. El personal de oficinas debe bajar a la línea de producción y mancharse las manos implantando mejoras en la línea. Este es el verdadero significado de la mejora rápida. Lo que se busca en una semana de mejora rápida es generar la suficiente energía en la organización para que unos y otros se dediquen activamente a generar mejoras, a tomar acciones que físicamente cambien la realidad de la nave de producción que produzcan resultados sostenibles y significativos.

Todo esto con 4 reglas de comportamiento:

1. La Focalización en los objetivos:
Todas las semanas deben comenzar presentando al equipo de trabajo los objetivos de forma clara, cuantitativa y ambiciosa.

Durante la semana se debe medir de forma continua, como mínimo cada día el objetivo con aquellos indicadores que el grupo decida. Al acabar cada jornada de la semana el equipo debe conocer claramente en qué punto se encuentran para alcanzar el objetivo y la presentación final debe centrarse fundamentalmente en los resultados obtenidos y las acciones realizadas para alcanzarlos.

2. El “Gemba” (el lugar donde ocurren las cosas):
Todas las actividades de mejora se deben realizar en la "línea de producción" observando en la realidad los materiales, las personas, la información, las herramientas...

Viendo lo que ocurre, hablando con las personas que desarrollan el trabajo.

La mejora en una sala de reuniones, en un despacho no es admisible. Las salas de reuniones nos filtran la realidad, nos ocultan los hechos a través de una un filtro de palabras y documentos, nos obligan a imaginar lo que realmente ocurre. Por encima de todo esto, además intimidan a los que más activamente deben participar en estas tareas, aquellos que más directamente conocen el problema: Operarios, encargados etc. Ellos no se sienten cómodos trabajando con un equipo de personas encorbatadas y utilizando las palabras y los conceptos. Su participación y también la nuestra, es realmente efectiva cuando bajamos del mundo de las teorías al de las realidades: Al GEMBA.

3. El Rigor:
No se trata tampoco de bajar a la línea y de una manera desordenada comenzar a tomar acciones. Todas las actividades deben ser realizadas y documentadas utilizando formatos estándar de la semana Kaizen:
Spaghetti– Chart para el análisis del flujo de las personas.
Standard Work Combination Sheet para el análisis del flujo de las operaciones.
Idea Kaizen para reflejar las propuestas de mejora.
Kaizen News para reflejar las actividades a realizar al terminar la semana.
Hoja de objetivos para representar el resultado obtenido cada día.

En muchos casos se utilizan herramientas ya conocidas como el diagrama Causa – Efecto o los “5 por qués” o el diagrama CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards, Diagrama Causa Efecto con adición de tarjetas) pero siempre a pie de línea y en plazos muy breves.

4. La gestión del tiempo:
Una de las reglas fundamentales de la semana es que “Si no se consigue una mejora significativa en tres días, se ha cometido alguna equivocación”. SI después de tres días aplicando con una gran energía un enfoque no se obtienen resultados, es preferible volver atrás y revisar el enfoque. LA GESTIÓN DEL TIEMPO Y POR TANTO DEL EQUIPO DE TRABAJO ES LA HERRAMIENTA MÁS POTENTE QUE SE TIENE DURANTE LA SEMANA.

Se deben además seguir tres principios:

-JUST DO IT: Más importante que ¿Qué hacer? es ¿Cómo hacerlo? No se trata de plantear ideas utópicas o irrealizables. No se trata de discutir su viabilidad sino de ver los resultados en la línea. Por tanto, pruebamide, pruebamide y pruebamide una vez más. El avance de la semana se ve en el número de pruebas que se realizan desde el primer día.

-ERRARE HUMANUM EST: Durante la semana no hay ideas buenas y malas, lo importante es probar. Si nos hemos equivocado hoy, tenemos menos probabilidades de equivocarnos mañana. No debemos olvidar que se trata de un proceso de aprendizaje, y no se puede aprender sin equivocarse.

-TEMPUS FUGIT: La velocidad de la implantación debe ser radicalmente distinta. Si piensas que una actividad del equipo necesita una hora, rétales a que la hagan en media hora. Si crees que en media que lo hagan en 15 minutos.