Lean Healthcare

• ¿HAY DESPILFARRO EN LOS HOSPITALES? Sabemos como identificarlo y eliminarlo

   EL “VER” COMO BASE PARA LA ACCIÓN. APRENDER A VER COMO BASE DE LAS ACTIVIDADES DE MEJORA.

  La actividad del “ver” tiene su fuerza en el hecho de que nos comunica inmediata y directamente con la realidad y la acción, y se contrapone a la actividad de análisis en teoría de datos y situaciones, por definición indirecta y sin capacidad de “captar” inmediatamente la realidad misma como tal y como se presenta a continuación.
  La mirada de quien “ve” debe aprender a ser sensible hacia el “Valor” que se produzca y el “Despilfarro” que se consume en las diferentes actividades empresariales.
  Crear Valor y reducir el Despilfarro son los objetivos y las referencias clave de cualquier empresa.
  El “ver” como base para la acción es un aspecto de gran originalidad para la gestión de las actividades de mejora. Una práctica a la que nunca se le ha dado la suficiente importancia. En cambio, para el Sistema Toyota es un aspecto de vital importancia.

   

   

  Con respecto a la actividad del “ver” hay que mencionar tres elementos clave:

   1. El Mapa del Flujo del Valor
  Para “ver” el Valor y el Despilfarro, el Sistema Toyota realizó un instrumento original y potente: el Mapa del Flujo del Valor. Esta herramienta se tratará en un artículo de la serie.

  2. La gestión a la vista
  Es el instrumento que utiliza las ventajas de la actividad de “ver”, a través de la comprobación inmediata en cualquier momento de la práctica de los procesos en los diferentes departamentos y oficinas.
  La gestión visual se basa en la trasparencia e inmediatez de la obtención de información en base a las señales visuales.
  Los instrumentos y las intuiciones de la gestión visual permiten que todo el personal, y sobre todo aquel de nivel operativo, participen en la mejora de las actividades en las que esté involucrado.
  Enseñar a ver es un presupuesto básico para el empleo de la gestión visual.

  3. Hacer esbozos
  En el Sistema Toyota hay un ejercicio muy preciso para “aprender” a ver: hacer esbozos. Para directivos y empleados el ejercicio puede durar también 5/8 días de actividad en los departamentos y oficinas para trazar todo lo que se vea.

   

   COMO TRANSFORMAR LA SANIDAD ELIMINANDO EL DESPLILFARRO

  A través de los años, los expertos de la Mejora Continua han identificado innumerables ejemplos de compañías industriales que incurren en enormes costes porque se trasladan demasiado lejos, antes de que se termine de fabricar el producto. Y esto lo hacen sin consultar a sus empleados, quienes podrían proporcionar comentarios muy útiles para resolver esta situación.
  En su momento, la eficiencia consistía simplemente en aumentar la producción. Es decir, que a mayor nivel de producción menor seria el costo unitario. También implicó que se manejara un nivel mayor de inventario de materias primas, de trabajo en curso y de productos acabados.
  Hoy en día, la eficiencia tiene un significado distinto. Los procesos son eficientes cuando se entregan los servicios requeridos, en tiempo, en las cantidades exactas y en los formatos especificados por los usuarios de los servicios.

  El sistema de funcionamiento Lean utiliza técnicas probadas para aumentar la eficiencia de los procesos productivos y eliminar las operaciones superfluas.

  La eliminación sistemática de los derroches o Muda contempla los siguientes aspectos:

  a) Tal y como se ha señalado, conocer que sucede en la organización, mediante una gestión visual basada en un sistema de indicadores monitorizado con medidas de calidad, eficiencia, velocidad de los procesos, cumplimiento de los plazos acordados y medidas de valor añadido, que sirvan para controlar la eficiencia de los procesos.

  El cuadro de mando también será utilizado para el seguimiento de las acciones de mejora.

  La implantación de un sistema de gestión visual en el puesto de trabajo que permita detectar las desviaciones y emprender las acciones necesarias (como por ejemplo, paradas, errores, desajustes, etc…).

  b) Identificar el flujo de valor del Producto como punto de partida en la “búsqueda del Muda” (o despilfarro). Este flujo será el conjunto de todas las acciones específicas requeridas para producir un bien o un servicio pero que aportan valor al producto, bajo el punto de vista del paciente o de la persona usuaria del servicio. Eso quiere decir que en el análisis de la cadena de valor se tendrá que diferenciar las actividades que crean valor (y contribuyen a satisfacer las exigencias del “cliente” relativas a la entrega de un producto o servicio en un cierto momento y a un determinado precio), de esas que no. Eso permitirá identificarlas como “Muda” (despilfarro) y estudiar su eliminación del proceso.

  c) Desarrollar un cambio organizativo que autogestione el cambio hacia la mejora continua y que potencie el trabajo en equipo. El pilar de esta nueva organización será el Gemba Kaizen como herramienta para eliminar de forma eficiente y rápida los despilfarros o “Muda” de la entidad. Esta herramienta puede ir acompañada de los grupos de mejora clásicos.

  Si la base de todo el sistema de gestión es la eliminación sistemática de los despilfarros, la clave fundamental de un Sistema Lean será la identificación y posterior eliminación de estos despilfarros o "Muda".

   

  Si realizamos mas pruebas de las necesarias o se hacen antes de que se necesiten, habremos producido un desperdicio de recursos. Si planificamos correctamente estas operaciones, no habría ningún desperdicio o despilfarro.

  En un entorno de gestión optimizado, luchamos para reducir el tiempo, utilizando menos espacio, y menos inversiones, menos inventario, y hasta menos esfuerzos humanos. Esto significa que nuestra mano de obra puede ser utilizada de manera más efectiva en las actividades de valor agregado, y en búsqueda de la reducción del desperdicio/despilfarro.

  La experiencia nos muestra que casi todo el desperdicio/despilfarro en los procesos se puede reducir de manera significativa, realizando una o más de las siguientes acciones:

  • Reducir el periodo entre la recepción del pedido (o prestación del servicio) y la entrega de éste (Lead Time) al organizar la cantidad producida e incrementar la velocidad de las etapas del proceso previstas a la entrega del producto.
  • Reducir los Tiempos de Transición al reducir el tiempo de espera de la producción (o prestación del servicio) cuando se le da mantenimiento o se prepara el equipo.
  • Acondicionar al proceso para que sea a prueba de errores, para asegurar que el tiempo y recursos no se desperdicien corrigiendo errores.
  • Implementando el Mantenimiento Total Productivo (TPM) al programar sistemáticamente servicios de mantenimiento, sin interrumpir los procesos.
  • Optimizando la capacidad del proceso y de los equipos para asegurar que tienen la capacidad de cumplir con los requerimientos de producción.

  En el desarrollo del modelo de producción, Taiichi Ohno estructuró siete tipos de despilfarros o "Muda".

  Como hemos mencionado, el secreto de la mejora de las operaciones desde la óptica Lean es una poderosa y continua caza de desplifarros.

  La definición de desplifarro (muda) es bastante sencilla: cualquier actividad desarrollada por una organización que absorba recursos y no cree “valor” para el cliente (ciudadano o empresa).

  La importancia de desplifarros existentes en sanidad es enorme si nos fijamos en los resultados alcanzables con el Sistema Toyota.

  Estas distintas categorías se comentan a continuación.

  Desplifarros por tiempo o esperas

  El despilfarro por esperas se manifiesta cada vez que un trabajador no desarrolla ningún trabajo, quedando a la espera de un acontecimiento sucesivo porque la organización del trabajo no se lo permite.
  Esperar a ser atendidos, la asignación de una cama, la realización y/o los resultados de pruebas diagnósticas, esperar la firma de aprobación de un documento o la información sobre la forma de gestionar una incidencia; esperar la reparación de equipos electromédicos, ordenadores, etc, para poder desarrollar un trabajo; esperar el material para una prueba o intervención quirúrgica, esperar a otras personas antes de empezar una intervención, consulta, prueba o reunión.

  Las causas pueden ser múltiples, desde la falta de disponibilidad de documentos y material por parte de la organización o de los proveedores, la falta de protocolos de funcionamiento o de su cumplimiento hasta la rotura de los equipos utilizados.

  Desplifarros por transporte

  En un servicio se desarrollan numerosas actividades de transporte por varios tipos de equipos y/o personas.
  Estas actividades no producen valor añadido y en ciertas situaciones crean defectos o daños.
  El desplifarro debido al transporte es el más sutil, y puede perjudicar la eficiencia del proceso puesto que:

  1. A menudo se subestima, a pesar de que los trabajadores malgasten una parte importante de su tiempo en la búsqueda y traslado de materiales, documentos o personas.
  2. Se considera un desplifarro con el cual se convive y como tal no se pone en discusión.

  En la sanidad existen, en muchos casos, personas que tienen como actividad principal el traslado de documentos, personas y materiales de un lugar a otro.

  Despilfarros de proceso

  En el proceso de prestación de los servicios sanitarios a menudo se realizan operaciones que esconden despilfarros, a causa de la falta de precisión del proceso en sus diferentes fases o de una tecnología de equipos e instalaciones inadecuada.

  Evitar el desplifarro de proceso es posible, intentando eliminar las actividades que no añadan valor, como:

  • Fases que, aun presentes en el desarrollo del servicio, no son consideradas como valor añadido por el cliente final.
  • Fases añadidas para poner remedio a otras precedentes no perfeccionadas. Piénsese, por ejemplo, en la necesidad de prever unas fases de control dentro de un proceso para comprobar la calidad de las actividades desarrolladas. Esta actividad de control, generalmente inútil, acostumbra a desarrollarse en muchas fases del proceso, sin analizar la raíz donde se genera el problema.
  • Fases que no son necesarias para lograr prestaciones técnicas requeridas por el servicio.

  Un ejemplo de fase inútil puede ser la realización de actividades manuales cuando pueden automatizarse.
  Otras formas de despilfarros son la solicitud de firmas de aprobación múltiple de personas cuya autorización es superflua, recogida de datos que nadie utiliza, solicitar grabaciones de datos dobles o innecesarios, escribir manualmente cuando es posibile utilizar el ordenador, o realizar copias de un documento cuando archivarlo sería suficiente.

  Despilfarros por inventario

  Con el término inventario se identifica todo lo que se queda parado en espera de ser utilizado en una actividad, ya sean documentos o materiales. Durante todo el tiempo que se quedan parados, obviamente, no se añade ningún tipo de valor.

  El despilfarro por inventario es una costumbre difícil de corregir, porque representan un margen de seguridad que las personas procuran mantener.

  Un punto crítico: es bueno relacionar este despilfarro con el factor tiempo. El tiempo es un recurso de valor en las actividades de servicio, y una unidad de trabajo o una carpeta dejada en una mesa de un empleado constituyen un despilfarro.

  Algunos ejemplos de este tipo de muda en sanidad podrían ser desde pruebas de laboratorio esperando ser analizadas, pacientes esperando en urgencias a que se les asigne una cama en hospitalización, exceso material sanitario en las unidades o servicios. El exceso de inventario quita espacio y puede convertir al material en obsoleto o la documentación si las peticiones de trabajo o los protocolos cambian.

  Despilfarros por movimientos

  A menudo el concepto de trabajo se confunde con el de movimiento. El trabajo útil es aquel tipo especial de movimiento que produzca valor.
  Los movimientos improductivos pueden subdividirse en desplazamientos y acciones improductivas.
  Los desplazamientos pueden hacerse necesarios por unos lay-out (distribución del lugar del trabajo) mal diseñados o estructuras inútilmente sobredimensionadas.
  Sin embargo, las acciones improductivas se deben a la falta de estudio ergonómico de los puestos de trabajo.

  El despilfarro por movimientos en muchos casos está puesto en evidencia por el indicador que podemos llamar “contenido de trabajo”. Este factor se puede calcular como la relación entre el tiempo efectivamente empleado al añadir valor y el tiempo total de la operación.

  Por ejemplo: un trabajo que un trabajador desarrolla en 10 minutos, en los que 6 minutos estan dedicados a realizar una operación que aporta valor y 4 minutos se desprecian en movimientos (desplazamientos como ir a buscar materiales, personas o documentación), realmente sólo el 60% del tiempo se destina a realizar el contenido real del trabajo.

  En sanidad, desplazarse a los almacenes o a otras unidades a por material, buscar hojas de registro o documentos que tendrían que estar al alcance de la mano, son ejemplos de despilfarros bastante comunes.

  Despilfarros por defectos

  Este despilfarro se manifiesta cuando se desarrollan actividades de forma incorrecta y que por lo tanto deben volverse a hacer o requieren unas correcciones. Este despilfarro incluye también la pérdida de eficiencia asociada a la interrupción de un proceso normal a causa del defecto ocurrido.
  La falta de consecución de los estándares de calidad solicitados, a menudo comporta unos gastos financieros para la organización, además de comprometer su imagen.
  Por lo que a las actividades desarrolladas en sanidad se refiere, estos despilfarros significan errores en medicación, etiquetado equivocado de pruebas, suministro de material incorrecto, errores de diagnóstico, errores en documentos; archivar documentos en el sitio equivocado; gestionar reclamaciones con respecto al servicio; comprobar errores provocados por informaciones equivocadas o poco claras, etc….

  Despilfarros por Sobreproducción

  El despilfarro por sobreproducción se manifiesta cada vez que se decide realizar algo que todavía no ha sido solicitado por el usuario o por las unidades internas, o se produce en una cantidad superior a la necesaria.
  Esta elección comporta un empleo adelantado de recursos, como por ejemplo preparar medicación “esperando” las necesidades de los pacientes.

  Gastar recursos, como material, personas y espacio más rápidamente de lo necesario lleva consigo otros tipos de desplifarros.

  Otros ejemplos podrían ser hacer copias de un impreso que nunca se utilizará; enviar copias de documentos a una relación a personas que no la solicitaron y que jamás van a leer; trabajar grandes cantidades de documentos que luego irán esperarando en la siguiente mesa o fase del proceso.

   

  Desarrollar actividades antes de que se pidan o hacerlas demasiado rápido no mejora la eficiencia.

  A menudo se llega al despilfarro de sobreproducción por la sensación de seguridad que ofrece el hecho de tener siempre algún material o unos documentos ya preparados, procurando así satisfacer al usuario y minimizando su espera.

  
  Vistas las principales fuentes de despilfarro, en el próximo artículo hablaremos de cómo construir una organización Lean en el ambito sanitario dando respuestas a las razones para emplear las técnicas, herramientas y metodologías asociadas al Sistema de Producción de Toyota en nuestro entorno cotidiano y que responden a tres causas:

  a) Los pacientes se merecen lo mejor. Hoy en día la mayor parte de los servicios asistenciales están plagados de ineficiencias pagadas por los pacientes, sus aseguradoras o el sistema sanitario.

  b) Los profesionales sanitarios se merecen lo mejor. Hay una correlación directa entre la satisfacción de los empleados con su productividad.

  c) El país se merece lo mejor. El coste de la sanidad pública supone un peso cada vez mayor del PIB y se está empezando a cuestionar su sostenibilidad a medio plazo.

• 3 razones para aplicar Lean en Sanidad

  ¿PERO REALMENTE SE PUEDE CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN LEAN EN EL ENTORNO SANITARIO?

  TRABAJEMOS MEJOR, NO TRABAJEMOS MAS

  ¿Qué quiere decir Lean Healthcare? Lean, literalmente, quiere decir “magro”, “sin grasa”. En nuestra actividad cotidiana podemos asimilar la grasa a los despilfarros en cualquier aspecto de la misma. Dado que la grasa es todo lo que entorpece nuestra actividad cotidiana, lo que dificulta que seamos ágiles y flexibles, es fácil darse cuenta de los beneficios que puede reportar eliminar todo lo que nos sobra. Si aplicamos el término Lean a la actividad asistencial (Healthcare en inglés), disponer de un sistema asistencial sin grasa, sin despilfarro, nos permite dar respuesta de manera ágil a las demandas del entorno trabajando mejor, no más.

   

   Y ¿POR QUÉ DEBEMOS CAMBIAR?

  ¿Por qué debemos cambiar? Las razones para emplear las técnicas, herramientas y metodologías asociadas al Sistema de Producción de Toyota en nuestro entorno sanitario responden a tres causas:

  a) Los pacientes se merecen lo mejor. Hoy en día la mayor parte de los servicios asistenciales están plagados de ineficiencias pagadas por los pacientes, sus aseguradoras o el sistema sanitario. Ofrecer un servicio eficiente, que fluya sin interrupciones, libre de defectos y que no genere irritaciones genera satisfacción de manera directa y es la mejor manera de mejorar la calidad asistencial. Adicionalmente, los retrasos en la atención sanitaria generan peores niveles de atención.

  Una estancia hospitalaria innecesariamente larga o un tiempo extra en espera de una prueba diagnóstica tienen correlación directa con la posibilidad de coger una infección o sufrir cualquier otro tipo de error.

  b) Los profesionales sanitarios se merecen lo mejor. Hay una correlación directa entre la satisfacción de los empleados con su productividad. Los profesionales sanitarios que trabajan en entornos no optimizados (con altos porcentajes de actividades si valor añadido) se frustran, se estresan y se enfadan cuando son conscientes de que el sistema no funciona y –sobre todo- que no se hace nada por arreglarlo. Los profesionales satisfechos seguramente generan niveles de satisfacción de pacientes más elevados que los insatisfechos.

  c) El sistema sanitario se merece lo mejor. El coste de la sanidad pública supone un peso cada vez mayor del PIB y se está empezando a cuestionar su sostenibilidad a medio plazo. No podemos seguir así y la única manera de proveer mejores servicios a mejores costes es mejorando la eficiencia interna de nuestros procesos de prestación de servicio.

• Caso Real , Lean en un Laboratorio de análisis clínicos

  La implantación de cualquier nuevo modelo de gestión puede realizarse partiendo desde cero y desarrollando un modelo propio, lo cual tiene evidentes dificultades debidas a los potenciales errores de rumbo que se pueden cometer al inicio debido al desconocimiento, o adoptando un modelo de conocido prestigio que luego, a lo largo del tiempo, se debe adaptar a la realidad productiva y a la cultura de la organización. 

  Desde Torrubiano & Asociados se recomienda este segundo enfoque que asegura el éxito a largo plazo, aunque sin duda alguna se debe ser consciente de que aún así se producirán errores durante el camino, que debemos considerar como oportunidades de aprendizaje.
  La metodología LEAN nos ayudara sin duda a conseguir el éxito. EL objetivo de todo el sistema LEAN es la mejora rápida y consistente, basada en la identificación y, posteriormente, la eliminación sistemática del desperdicio, de las pérdidas,...

   

   

  EL MUDA:

  1. 1. Para alcanzar la máxima velocidad de trabajo.
     2. Para eliminar todos los colchones, todas las seguridades..
     3. Para no permitir ningún fallo.
     4. Para que los sistemas de prestación de servicios sean PERFECTOS Y EFICIENTES.

    La clave fundamental del sistema de producción lean es la identificación y eliminación sistemática del desperdicio. Se define como desperdicio o “Muda ” cualquier actividad desarrollada por una organización que consume recursos y no produce “valor” para el cliente.

  Las principales ventajas son

  • Descenso continuo de tareas de bajo valor añadido (mudas) y costes
  • Incremento continuo del potencial de capacidad
  • Incremento de la calidad
  • Medición exhaustiva de los procesos clave en tiempo real

   Partiendo de esta premisa veamos una aplicación práctica de la aplicación de Lean en el campo de la sanidad, mediante un estudio-diagnostico realizado en un laboratorio de análisis clínicos.

   INTRODUCCIÓN

  El Hospital esta inmerso en el desarrollo de estrategias que mejoren los procesos y la prestación del servicio.

  En la actualidad, la organización está en fase de unificación de los laboratorios de bioquímica y hematología, con objeto de mejorar la gestión de los mismos. En la misma línea se han adquirido nuevos equipos para el laboratorio de bioquímica, pero consideran de vital importancia el conocer de una manera contrastada y metodológica información sobre la capacidad de los equipos existentes en los laboratorios con el fin de saber si dan respuesta al volumen de muestras que manejan así como la ubicación de los mismos, el lay-out de los laboratorios.

  Los principales servicio que ofrece el laboratorio son:

  Anatomía Patológica, Anestesiología y Reanimación, Análisis Clínicos, Aparato Digestivo, Cardiología, Cirugía general, Dermatología, Endocrinología, Farmacia Hospitalaría, Ginecología, Hematología, Medicina Intensiva, Medicina Interna,  Medicina del Trabajo, Nefrología, Neumología, Neurofisiología, Neurología, ORL, Oftalmología, Pediatría, Psiquiatría, Radiodiagnóstico, Rehabilitación, Traumatología, Urología

   OBJETIVO

  Para la implantación de un sistema Lean en los laboratorios de análisis clínicos, como estrategia de mejora de las operaciones y prestación del servicio el Hospital , el enfoque planteado ha sido:

  • Mejorar continuamente los procesos para aumentar eficacia y eficiencia simultáneamente al eliminar las actividades sin valor añadido.
  • Aumentar la capacidad de la organización para definir y resolver los problemas, a través de la participación de todos, movilizando todo el conocimiento y toda la energía de la organización para transformar objetivos de mejora en resultados tangibles.

  El principal objetivo planteado es conseguir resultados a corto plazo y que la experiencia sirva de proyecto piloto para extender a otras áreas de la organización.

  PUESTA EN MARCHA

  A finales de año el Hospital pone en marcha una iniciativa Lean a través de la realización de un diagnóstico de los laboratorios de bioquímica, hematología e inmunología (empleando la herramienta Lean: Value Stream Map -VSM- o Mapa de Flujo de Valor) permitiendo identificar las oportunidades de mejora a implantar, así como los proyectos necesarios a poner en marcha para obtener dichas mejoras, ofreciendo una visión precisa del alcance de la implantación en actividades, costes y tiempos de ejecución.

  El diagnóstico será la base que permitirá poner en marcha un programa posterior de mejora que garantice aumentar de manera continua y drástica la eficiencia de sus actividades. Esto se verá reflejado en el aumento de la productividad, la velocidad y la flexibilidad de los procesos y se centra en los siguientes aspectos claves:

    Racionalización de los procesos al identificar (y posteriormente eliminar en la medida que sea posible) las tareas de bajo valor añadido
   Mejora de los flujos (materiales, personas, información, calidad, productos)
   Mejora de los tiempos de entrega
   Reducción de errores y reprocesos
   Eventuales mejoras del Lay Out
   Aumento de la implicación y la sensibilización de los empleados
  
  El equipo consultor  llevó a cabo un análisis de las actividades realizadas en los laboratorios de bioquímica, inmunología, bacteriología, hematología y urgencias, con el objetivo de identificar aquellas actividades que no aportan valor al proceso y las posibles mejoras a llevar a cabo para eliminar o minimizar las mismas.

  ACTIVIDADES REALIZADAS

  Definición de familias de producto

  En función del número de las actividades realizadas y del tiempo de ciclo de cada una de ellas se identifican las distintas “familias de producto” (analíticas que se realizan con aproximadamente las mismas actividades y el mismo tiempo de ciclo).

  Análisis de la demanda

  Se ha realizado un análisis de la demanda de los laboratorios de análisis clínicos.

  Análisis de capacidades de los equipos

  El objeto de dicho análisis es determinar,
      – la demanda diaria por “tipo de analítica” y el tiempo disponible para cada equipo, calculando de esta forma el Takt Time (cadencia a la que se tiene que producir para dar respuesta a la demanda, TT = Tiempo disponible/Demanda); y

      – la capacidad del equipo, calculando el Tiempo de Ciclo (TC: tiempo que transcurre entre la producción de unidades consecutivas de un proceso productivo, parámetro que describe el proceso productivo).
  
  De la comparación de estos dos parámetros Takt Time y Tiempo de Ciclo deducimos que si producimos en un tiempo inferior al que nos pide la demanda, es decir si el TC es inferior al TT, tendremos una capacidad superior a la demanda y el sistema deberá estar detenido parte de la jornada laboral

  Otro parámetro que se calcula es la OEE (Overll Equipment Eficience), medida que indica el número de horas de utilización de equipos frente al número de horas disponibles

   

  Resultados de aplicar el Mapa de Flujo de Valor

  Debido a la gran variedad de técnicas existentes con tiempos de ciclo diferentes, los resultados de la herramienta del VSM se han simplificado en la demanda diaria para cada “tipo de analítica” calculándose el Tiempo de Ciclo para cada equipo, el Tiempo de Ciclo para los técnicos y facultativos implicados y el Lead Time total.

   

  LINEAS DE MEJORA
  
  Como resultado del diagnóstico del laboratorio de análisis clínicos se propuesto trabajar sobre siguientes líneas de actuación ( se describen de forma genérica, con el fin de no facilitar datos concretos del proyecto, si bien las actuaciones a desarrollar son espécificas y cunatificables):

  – Organización del trabajo administrativo, definiendo los criterios de funcionamiento para optimizar el proceso de recepción, orden y escaneado de los volantes.
  – Laminar el flujo de entrada de muestras.
  – Eliminar o reducir al máximo la manipulación de muestras en la sección de recepción.
  – Organizar el trabajo del equipo cuello de botella para que :
      • de forma que pueda utilizarse el equipo de urgencias para procesar muestras de rutina en el turno de mañana
      • de forma que la persona de urgencias pueda utilizar el equipo de rutina en los turnos de tarde y de noche para procesar las muestras de rutina pendientes del turno de mañana
  – Homogeneizar los estándares de organización del trabajo en los laboratorios
  – Establecer los criterios de almacenamiento de muestras y materias primas necesarios para el funcionamiento de los equipos

• Claves del éxito de la Organización del trabajo: Gestión de Procesos

  La clave del éxito es gestionar bien tus procesos

  

  En 2013, las 5 mejores empresas a nivel mundial según su cadena de suministro fueron:

  Apple
  McDonald's
  Amazon

  Unilever
  Intel

  Han cambiado en 2020

  Saudi Aramco.
  AppleInc.
  Microsoft.
  Alphabet Inc.
  AmazonInc.
  
  

  Unicamente se mantienen Apple y Amazon y se unen otras como (6) Facebook, (7) Alibaba Group, (8) Berkshire Hathaway Inc.

  La permanencia o aparcición está asociada a conseguir las cadenas de suministro más eficientes del mundo, basándose en la idea de que la gestión de la cadena de suministro hay que buscarla en todas partes, desde la formulación de la estrategia, a la segmentación de productos, el diseño de productos y procesos o hasta la satisfacción del cliente.

  “El sistema es que no hay sistema. Esto no significa que no tengamos un proceso. Apple es una empresa muy disciplinada y tenemos grandes procesos. Pero esto no es de lo que se trata. Los procesos te hacen más eficiente. “ Steve Jobs".

  La Gestión de procesos no puede perder importancia con el paso del tiempo por que tenemos que tener en cuenta que a medida que las organizaciones crecen, la responsabilidad de los procesos se divide entre muchas funciones.

  El riesgo se acentúa en Empresas de Servicios, porque los procesos no son visibles y no fluyen vertical sino horizontalmente.Se generan muchos vacíos y fronteras entre la organización funcional -visión vertical- y la gestión de los procesos -visión transversal -.

  En una clara orientación a cliente, debe predominar la visión del proceso sobre la visión de la función.

  Ya se enunciaba por Lord Chesterfield (1694-1773) que “Lo que es digno de hacerse, es digno de que se haga bien”, y la gestión de procesos es fundamental para conseguir este principio.

  El propósito final de la gestión de un proceso es hacer bien las cosas correctas.

  La gestión de procesos nos va a permitir adquirir una visión transversal que clarifica la gestión a la vez que posibilita:

  • • Orientar a la Organización hacia sus clientes
    • Identificar la cadena de generación de valor
    • Facilitar la formulación y despliegue de objetivos
    • Conducir el aprendizaje mediante el establecimiento de indicadores

  Algunos elementos clave que nos ayudarán cuando tratemos de identificar los procesos de nuestro ámbito de actuación son:

  1. 1. No hay proceso sin un producto/servicio concreto.
     2. No hay producto/servicio sin cliente que lo reciba. “La empresa sin clientes no existe”.
     3. Todo producto/servicio de un proceso es entrada del siguiente proceso.
     4. Todo proceso empieza en un proveedor y termina en un cliente (interno o externo).
     5. Todo proceso debe implicar una transformación que cambia la naturaleza de la entrada y añade valor.

  Todo proceso ha de estar orientado a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes internos y externos, y debe permitir establecer los requisitos o criterios válidos que garanticen la satisfacción de dichas necesidades y expectativas.

   En Apple se adoptó una clara visión de proceso. Jobs entendió que la transformación del micropocesador no podía ser aislada de la experiencia de compra de productos y en sus tiendas tenía que estar relacionado. Apple aumentó su integración interna estableciendo objetivos comunes a través de las unidades de negocio, y esto sólo fue posible por tener una clara gestión de procesos.

  Mediante la creación de procesos claros, fácilmente visibles y estandarizados, podemos crear los cimientos de la mejora continua, haciendo que cada nueva mejora en el proceso se convierta en la base para la siguiente.

• Como conseguir resultados en una semana

  EL METODO COMO MODELO.  Apliquemos el concepto del método como modelo para conseguir resultados rápidos.
  

   

  Como principio tengamos en mente que la velocidad es una de las claves para identificar el MUDA (despilfarro) y que sólo se puede realizar alguna actividad a gran velocidad si se realiza sin cometer errores, sin MUDA (despilfarro).

  En su libro MEGACHANGE, William F. Joyce (https://michiganross.umich.edu/faculty-research/faculty/bill-joyce)  presenta una interesante teoría sobre el cambio, el “Método como Modelo”.

  “El principio del método como modelo significa que la metodología aplicada para cambiar es el vehículo fundamental a través del cual se transmite la nueva cultura. Debe ser coherente con el estado futuro buscado, en la forma y en las intenciones.”

  Comparto completamente este enfoque. Sólo se puede implantar con éxito un nuevo modelo si el propio camino de implantación se convierte en un ejemplo de los resultados que se buscan con el cambio. La implantación del modelo de producción Lean debe por tanto demostrar la importancia de la velocidad. El cambio se debe producir en plazos realmente cortos de manera que se muestre a la organización la importancia futura de la velocidad.

  En la implantación del modelo de producción Lean, el esfuerzo no se centra en imponer el modelo ni en definir uno específico para la empresa, sino en realizar proyectos de implantación en distintas áreas de la planta. Estos proyectos deben estar orientados a transformar la organización alcanzando resultados concretos que “financien” el cambio, pero sobre todo al aprendizaje práctico del nuevo sistema de producción.

  Esta forma de implantación permite:

  • Obtener resultados cuantitativos que bien sea por aumento de la productividad, reducción del coste, reducción de las mermas, mejora de la calidad o del servicio, o todos ellos en conjunto validen, justifiquen y financien el proyecto desde el primer día. Demostrando la aplicabilidad del modelo a la empresa concreta y venciendo la resistencia al cambio de una gran parte de la organización.

  • El propio desarrollo de los proyectos ayuda a los miembros de la organización a entender la magnitud del cambio y sus implicaciones. Además, como son los propios miembros de la organización los que ejecutan los proyectos se ven más fácilmente como generadores de un beneficio que como causantes de una situación actual.

  • A través de la ejecución de proyectos se consigue un desarrollo de las personas de la organización que les ayuda a tener una visión más exacta del futuro que se puede conseguir y por tanto a desarrollar una visión claramente innovadora.

  • Durante el proceso de trabajo se transfiere la metodología Lean al personal del de modo que al finalizar el trabajo el Know How queda en poder de la organización quien es capaz de desarrollar autónomamente el modelo.

  El pilar fundamental de la implantación es por tanto el desarrollo de acciones rápidas de mejora.

  El objetivo fundamental de estas mejoras será el de alcanzar un resultado significativo y sostenible en un área de la planta o de un proceso transaccional y sobre uno o varios parámetros del negocio.

   

   

• Innovación en tiempos de crisis. Muévete rápido hacia el futuro

  En lugar de querer recuperar el pasado, muévete rápido hacia el futuro

   

  “Back to normal” Volver a la normalidad... no me gusta esa expresión. Es nostálgico y peligroso. Es plantar árboles en medio de un incendio. La gran crisis de Covid-19 es a la vez una gran tragedia y una posibilidad de renacimiento.

  B Gates tiene razón: el cambio lleva tiempo, pero de repente, está en todas partes, y ya nunca nada es igual.

  Ya nos ha pasado en otras ocasiones, hace no muchos años, los teléfonos inteligentes no existían. Sin internet podíamos vivir. Los periódicos eran rentables. La interferencia electoral digital no era significativa. No teníamos Wikipedia. Vivíamos sin Linkedin. El movimiento del cambio climático fue tan incipiente que ni siquiera había noticias falsas al respecto...Netflix y Blockbuster.

  Una vez que una tecnología, o incluso una idea, se generaliza, podemos construir sobre ella. El correo electrónico, por ejemplo, es casi universal. Puedo enviar un correo electrónico a cualquier persona, y ellos pueden recibir ese mensaje cuando sea conveniente.

  Una vez que todos tenemos una cuenta de correo electrónico personal, encontramos nuevos beneficios. Hoy, utilizamos el correo electrónico para recuperar contraseñas, compartir tareas escolares, almacenar recibos de transacciones, rastrear envíos de material o paquetería.

  Pero el correo electrónico tenía que ser generalizado para que todo esto funcionara. Y la omnipresencia requiere muchos ciclos de innovación y adopción.

  No estoy plasmando nada más que las crisis, como las guerras y las pandemias, exprimen las curvas de adopción hacia la izquierda. Cuando una crisis acelera repentinamente la adopción de tecnología (como todos los que trabajan desde casa y se ven obligados a adoptar, ejecutando sus propias transmisiones de video), entonces esa tecnología logra una adopción generalizada mucho más rápidamente.

  En esta crisis, las tecnologías a veces recientemente utilizadas por muchos usuarios, desde la entrega a domicilio hasta el teletrabajo, el trabajo de oficina asistido por inteligencia artificial, la deslocalización y la subtitulación en vivo hasta la preparación para desastres, ahora están, de inmediato, de repente, en todas partes.

  Una crisis nos hace a todos “early adopters”

  Y aquí está la clave: obtenemos beneficios de segundo orden de inmediato. Se produce un nuevo ciclo de la innovación, montado sobre el anterior. Nos saltamos un ciclo.

  Esto parece un poco abstracto, así que voy a hacerlo más concreto. Los beneficios son simplemente demasiado grandes para que en ocasiones se regrese al estado anterior.

  En un mundo físico, si estás enfermo, visitas a tu médico de cabecera y te remite a un especialista. Luego, un par de asistentes (uno para cada médico) programan una reunión y se visita al especialista. Obtienes una receta, que llevas a la farmacia. Después de un par de semanas, vuelves a consultar con el especialista y luego consultas a su médico de familia para analizar cómo fueron las cosas. Todo el tiempo, los asistentes se llaman, se envían mensajes de correo entre sí, administrando el movimiento de información a través del sistema.

  Esto podría ser mucho más eficiente, y podríamos haberlo solucionado hace mucho tiempo. Pero las tecnologías subyacentes necesarias para hacerlo no fueron ampliamente adoptadas. Los beneficios de primer orden no fueron lo suficientemente fuertes como para obligar al cambio. Los médicos están ocupados y no queremos ser groseros, así que no nos quejamos. Los beneficios a corto plazo de la telemedicina no estaban allí, por lo que solo se estaba extendiendo lentamente. Se mantenía el estatus quo.

  Excepto ahora, en esta crisis, todos han estado en línea. Por necesidad, el médico, el especialista y el paciente se coordinan y reciben la misma llamada. Todo mejora: compartir datos médicos personales es más fácil, con menos reuniones y más rápidas. Hay menos repetición e introducción. Los pacientes realmente tienen más tiempo para hacer preguntas. Los beneficios de segundo orden son convincentes. El mundo no volverá a ser lo que era, porque estos nuevos beneficios son suficientes para mantenerlo.

  Y tolerantes al riesgo

  Una crisis no solo nos hace a todos los primeros en adoptarnos, sino que también nos hace más tolerantes al riesgo. En tiempos normales, a menudo es más fácil no hacer nada en absoluto.

  En una crisis, no actuar es arriesgado. Cuando vidas, economías, elecciones y sociedades están en juego, nos esforzamos. Dejamos que el fin, por un tiempo, justifique los medios. Asumimos riesgos, atajamos y eludimos la regulación.

  Pronto se comenzará a encontrar nuevas formas de colaborar. Es posible que su médico incluso comparta su pantalla y navegue por la web junto a usted, lo que lo guiará hacia algo útil.

  Cuando la adopción se produce rápidamente y podemos correr riesgos, los beneficios de segundo orden emergen de inmediato y la nueva forma se mantiene.

  Las empresas están aprovechando para ajustar su nuevo modelo laboral hacia una mayor la productividad. Las Organizaciones que a veces están obsesionadas con los horarios a cumplir se vuelven a dar cuenta de que lo importante son las tareas a realizar. La productividad es algo imprescindible en sus empresas y van a volver a tomar conciencia de que si su equipo es productivo puede que no necesiten ni tanto equipo ni tantas instalaciones.

  No volvamos a la "antigua normalidad" .Tenemos que centrarnos en lo que ahora es posible, en lugar de lamentar lo que no es.

   

   

  *Fuente: Alistair Croll

• KANBAN para lograr la eficiencia con Metodología Lean Healthcare

  Implantación del Kanban y su aplicación en Sanidad

  La crisis actual en sanidad  y la necesidad de reorientar su gestión para hacer las organizaciones más dinámicas, competitivas y eficientes es un tema que ya han resuelto otros sectores (automoción, aeronáutica,…) desde hace décadas. Ahora mas que nunca es el momento de su desarrollo en sanidad.

  La Técnica del Kanban  es totalmente aplicable en sanidad ya que contribuye  a reforzar los requerimientos del cliente interno y externo que demandan mayor flexibilidad, rapidez y eficiencia.

  El sistema Kanban de forma conceptual se basa en que cada producto se encuentra almacenado en dos cajones. Cada cajón contiene la misma cantidad de material. El cajón anterior está marcado con una tarjeta verde y cajón trasero o posterior está marcado con una tarjeta roja. Cuando se acaba el material del primer cajón el personal sanitario extrae la tarjeta verde, depositándola en el lugar habilitado para ello y continúa consumiendo del segundo cajón. Si se agota el material del segundo cajón se extrae la tarjeta roja, depositándola igualmente en el lugar habilitado para ello. El personal de almacén realiza la lectura de las tarjetas mediante una pistola lectora de códigos de barras originando el pedido de material al almacén general que es repuesto depositándolo en el cajón correspondiente junto con su tarjeta.

  La simplicidad del sistema hace que sea realmente operativo proporcionando las siguientes ventajas:

  a) Permite al personal sanitario liberar tiempo para dedicarlo a la actividad sanitaria ya que no tiene que encargarse de:

  Inventariar y transmitir informaticamente los pedidos a almacén
  Reponer el material en las estanterías
  Revisar las caducidades y/o mermas de material

  b) El material se encuentra claramente identificado y localizado, tanto físicamente como informáticamente (esto no sucedía en el sistema push) por lo que las roturas de stock de una unidad podían ser automáticamente resueltas al conocer de forma inmediata el stock y su localización exacta en cualquier otro subalmacén del hospital.

  c) La implantación de armarios estandarizados facilita al personal asistencial localizar el material en cualquier departamento. De hecho podría señalarse que la principal sistemática de 5S (seiri-organización, seiton-orden, seiso-limpieza, seiketsu-control visual, shitsuke-disciplina y hábito) implantada en un hospital es el sistema Kanban.

  d) Reduce drásticamente el stock en las unidades y en el almacén general, ya que sólo se suministra cuando se ha consumido el material, es decir, cuando hay tarjeta.

   En la actualidad, si una organización no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de competencia en muy poco tiempo.

  ¿Que es ser flexible?, de acuerdo a su definición literal es "Que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro", esto aplicado a nuestros procesos se traduciría, "que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente", tanto de diseño, calidad y entrega.

  La necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un producto o servicio determinado es un factor de suma importancia para las organizaciones que desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega.

  Por lo tanto, la implementación de sistemas más eficientes ha llegado a ser un factor que se debe marcar como primordial por implementar en cualquier tipo de organización.

  El sistema Kanban, conocido como sistema de "pull", tiene sus propias características a la hora de funcionar, pues las máquinas o los procesos no se ponen en marcha hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al final queden como excedentes.

  El sistema de producción "pull" está soportado por el kanban, una metodología de origen japonés que significa "tarjeta". Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades de producto terminado, que son los generadores de la tarjeta de kanban, y que se enviarían directamente a los procesos para que procesen solamente la cantidad requerida.

   

  El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se enumeran:

  Eliminación de desperdicios.

  1. Mejora continua
  2. Participación plena del personal
  3. Flexibilidad de la mano de obra
  4. Organización y visibilidad

  Kanban debe ser utilizado como una herramienta para lograr una ventaja competitiva ya que su fin último es entregar productos a tiempo, con la calidad que requiere, y a un mejor precio.

  Hoy en día la mayoría de las empresas buscan aumentar la eficiencia de sus procesos y ser más efectivos, aquí es donde entra Kanban como una ayuda muy útil y efectiva.

   

  Kanban nos servirá para lo siguiente:

  • Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
  • Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
  • Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

  Es importante que el todo el personal comprenda como un sistema Kanban va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia.

   

  Seconsidera que son 4 las fases principales para una buena implantación del sistema Kanban. Estas son:

  Fase 1. Formar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN.

  Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos procesos con más problemas y en los que sea necesario evidenciar o sacar a la luz los problemas ocultos.

  Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los procesos.

  Fase 4. Realimentación. Esta fase consiste en la revisión del sistema KANBAN, los puntos de suministro y los niveles de stock de las tarjetas kanban.

• La comunicación como herramienta de mejora de la experiencia de Paciente

  LA COMUNICACIÓN Y LA EXPERIENCIA DEL PACIENTE

  Álvaro Serrano

   

  La comunicación entre el médico y el paciente es un componente definitorio de la Experiencia de Paciente, uno de esos aspectos que pueden tirar por la borda el buen hacer sanitario o convertir un momento de angustia en algo mucho más llevadero, tanto para el paciente y sus allegados como para el propio sanitario.

  Existen una serie de aspectos estructurales que rigen el contexto en el que se produce de forma habitual la comunicación entre el médico y el paciente:

  • Comunicación vertical: la medicina es un área de conocimiento con fuertes barreras de entrada como el elevado uso de tecnicismos o la lógica complejidad que encierran ciertas patologías y tratamientos. Esto hace que a menudo la comunicación sea más de carácter directivo que pedagógico; en definitiva, una comunicación que a veces se torna en paternalista en lugar buscar la complicidad entre el médico el paciente.

  • Situación de indefensión:la naturaleza de la razón por la que un paciente acude a una institución sanitaria conlleva en sí misma un cierto grado de preocupación y desconocimiento ante la problemática en cuestión que tenga el paciente. Esto hace que a menudo el paciente manifieste actitudes de nerviosismo que hacen que la comunicación no se produzca en los cauces adecuados, favoreciendo la aparición de malentendidos u omisiones en ella.

  • Clima de trabajo: a menudo los profesionales sanitarios tienen que hacer frente a situaciones adversas como la saturación de las listas de espera, la falta de personal o la falta de medios en su lugar de trabajo. Esto hace que muchas veces el profesional se encuentre saturado tanto física como emocionalmente y no pueda responder ni dedicar el tiempo establecido y necesario a cada paciente.

  Una vez contextualizada la comunicación médico-paciente tal y como la conocemos hoy día, vamos a pasar redefinir dicha comunicación y para ello nos valdremos de una de las acepciones que esta palabra proveniente del latín tiene, y es que “Communio, onis” significaba en la lengua de los romanos “Compartir”. Es decir, la comunicación no debe ser aséptica, distante o indescifrable para el paciente; debemos buscar y apoyar una comunicación, verbal y no verbal, basada en el entendimiento emocional, en la pedagogía y en la generación de vínculos médico-paciente.

   

  “Communio, onis” significaba en la lengua de los romanos “Compartir”

   

  Para lograr este ambicioso cometido no basta con una mera formación al personal, requiere también un cambio en la forma de relacionarse con el paciente por parte de la institución sanitaria en cuestión.

  Algunas de las prácticas que se pueden llevar a cabo al respecto son las siguientes:

  • Memoria emocional del paciente:todo paciente tiene una historia que permite conocer los antecedentes clínico al médico que lo atiende; lo que en este punto se propone es que además el centro en cuestión cuente con una ficha adicional que recoja todos los aspectos emocionales y conductuales que sean considerados relevantes por los profesionales con los que dicho paciente haya tratado a lo largo de los años, y que permitan a los médicos conocer con anterioridad la realidad del paciente con el que se van a encontrar en su consulta o quirófano.

  • Seguimiento digital del paciente:por norma general, la relación entre el paciente y su institución sanitaria tiende a ser intermitente, este acude cuando tiene un problema en busca de una solución que esta última la proveerá.

  Esto provoca que raramente se lleve a cabo un seguimiento de la experiencia del paciente sobre aspectos como el grado de seguimiento del tratamiento o el grado de éxito del mismo. Es decir, la comunicación tiende a ser reactiva, por lo que se propone reinvertir esto y haciendo uso de las nuevas tecnologías llevar a cabo un seguimiento del cliente que nos permita conocer los aspectos antes mencionados y evitar en lo posible la incertidumbre o las dudas que todo paciente, en mayor o menor medida, tiene con respecto a su tratamiento.

  • Instrucción en comunicación no verbal:estudios cifran que en una conversación cara a cara, como las que se producen en una consulta, el 65% de la información transmitida entre interlocutores procede de la comunicación no verbal por solo el 35% de la verbal. Esto sugiere que una mejora en dicho aspecto podría mejorar los índices de seguimiento de un tratamiento o la confianza de un paciente en su médico e institución.

  • Pedagogía de la formación: como hemos dicho al principio del texto, la información de carácter médico es de difícil accesibilidad y comprensión para la mayoría de los pacientes, por ello se antoja fundamental acercar dichos conocimientos a través del uso de un lenguaje menos técnico o el apoyo mediante ejemplos y gráficos que ayuden a visualizar la información.

  Incorporando estos cuatro aspectos a las estrategias y planificaciones de las organizaciones se puede lograr que la comunicación médico-paciente pase de ser una mera actividad rutinaria a una actividad capaz de generar un valor añadido.

  Dicho valor añadido provendría de aspectos como la propia mejora en la salud del paciente, su satisfacción y la de sus allegados para con la organización, la eficiencia y eficacia de nuestros procesos o la propia fidelidad del cliente hacia la institución sanitaria en cuestión.

  En definitiva, a través de la comunicación podemos mejorar la Experiencia de Paciente y transformar nuestras organizaciones.

   

• La experiencia de paciente como factor humanizador de la sanidad

  LOS 4 ASPECTOS DEL ALCANCE DE LA EXPERIENCIA DEL PACIENTE

  Álvaro Serrano

   

  La Experiencia de Paciente es una metodología que aporta una visión global, pues toma la realidad experiencial del paciente, y la incorpora a la realidad interna de los procesos de una institución sanitaria

   

  La relación entre un paciente y su institución sanitaria podría definirse como un largo y obligatorio viaje que está destinado a perpetuarse durante la vida del primero.

  Es un viaje no solo sanitario, sino también emocional, y cuyos efectos, para bien o para mal, acabarán resonando de formas muy diversas tanto en la vida del paciente como en la de sus allegados. Es por ello que las instituciones sanitarias que pretendan ser referentes en lo que a Satisfacción del paciente se refiere, deberán acompañar a sus protocolos sanitarios de una serie de acciones que identifiquen y mejoren los aspectos más emocionales y vitales que los pacientes y sus allegados, de forma consciente o inconsciente, consideren importantes durante su relación con la institución sanitaria en cuestión.

   

  La metodología de la Experiencia de Paciente surge como respuesta a la problemática antes mencionada, pues a través de la escucha y el diálogo con el paciente seremos capaces de identificar, comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas que todo usuario del sistema sanitario tiene; adecuándolas a los patrones de comportamiento y conductuales de cada tipo de paciente.

  Esto no solo se antoja fundamental a la hora de mejorar aspectos como la imagen corporativa o el grado de captación y retención de clientes, sino que además traerá consigo una mejora manifiesta en la eficiencia de los recursos empleados, pues se sustituirán las actividades carentes de valor añadido por las que de verdad creen un valor diferencial tanto para la propia organización como para el paciente y sus allegados. 

  El alcance de la Experiencia de Paciente como metodología, abarca cuatros aspectos fundamentales, los dos primeros tangibles y de común conocimiento, mientras que los dos últimos son cuestiones más intangibles y a menudo poco visibles tanto para el paciente como para la organización:

  • Medico: comprende todo lo relacionado con el tratamiento de la enfermedad, dolencia o recuperación del paciente, así como su adaptación a las necesidades reales del usuario.

  • Asistencial: el aspecto asistencial, ya sea presencial o a distancia, abarca todo lo relacionado con los procesos pre, durante y post tratamiento, ya sea el seguimiento del paciente, la estancia en la propia institución sanitaria o la propia medicina preventiva. Adaptando y mejorando nuestros procesos para que sigan cumpliendo con sus objetivos médicos, pero también para que ayuden en la experiencia emocional y social que viva el paciente.

  • Emocional: alude a todos los procesos y estados emocionales por los que pasa un paciente a lo largo de su tratamiento (inseguridad, miedo, dudas, …) así como tras su paso por él (confianza, imprudencia, abandono y dejadez, …), analizando como va a ser el impacto del tratamiento en su rutina pre, durante y post finalización de este.

  • Social: este último aspecto tiene en cuenta el grado de resonancia, y sus características, que va a tener el tratamiento en la relación del paciente con su entorno (familia, trabajo, amigos, …). Tratando de adaptar nuestros procesos a la facilitación y reincorporación de la vida del paciente y sus allegados a la realidad post tratamiento.

  Como vemos, la Experiencia de Paciente es una metodología que:

  • • aporta una visión global, pues toma la realidad experiencial del paciente, y la incorpora a la realidad interna de los procesos de una institución sanitaria,
    • buscar una mejora a nivel organizacional (eficiencia, fidelización, satisfacción del personal) como la del propio paciente y sus allegados,
    • dota además a la organización de una actitud proactiva y ágil ante los cambios del entorno y de los patrones de comportamiento del paciente.

   

  Es por ello, que, a lo largo de esta serie de artículos, se buscará ir configurando, de forma progresiva y pedagógica, una imagen global de todo lo que implica una gestión holística de la Experiencia de Paciente. En el siguiente artículo abordaremos uno de los temas más cruciales en la relación con nuestros clientes, la Comunicación Médico-Paciente y las consecuencias tan positivas que una buena gestión de esta, tiene tanto en la salud del paciente como en los aspectos más emocionales del mismo y sus allegados.

   

• La orientación humana del Manager. Liderazgo Lean.

  Los principios Lean incluyen en nombre de Shigeo Shingo para mi uno de los mas importantes Respect Every Individual.

  Pensar en el respeto de las personas me hace pensar en lo que Yoshio Hatakeyama en su libro Manager Revolution nos dice cuando habla de la orientación humana. Nos indica que el manager debe conocer la influencia que él tiene en la vida de sus empleados y tiene que enfrentarse a ello con HUMILDAD, que es una de las características fundamentales de un buen manager.

   El primer trabajo de un manager es crear-

  Los tres elementos que tiene que crear un manager : Confianza, Motivación y Desarrollo

  La Confianzaentre el trabajador y él mismo, esta es la base para trabajar en la segunda tarea,la Motivaciónque será conseguir que al trabajador le parezca interesante el trabajo que esta desarrollando y se involucre en él. Tiene que crear ilusión en los trabajadores, y así conseguirá trabajaren la tercera tarea el Desarrollo, tiene que enseñar nuevos conceptos y tareas para que sus trabajadores puedan crecer en sus trabajos.

   

  CONFIANZA: Establecer de una relación de mutua confianza entre el directivo y los trabajadores.

  - El directivo sin capacidad de persuasión con sus superiores o incapaz de conseguir cooperación de otras secciones, será considerado incompetente por su propio equipo.

  - El directivo deber funcionar como si fuera el presidente de su sección o departamento.

  - El directivo debe conocer de las condiciones en las que trabajan sus trabajadores, las dificultades de estos, el motivo de estas dificultades, y darle apoyo y medios para ayudarle a tener éxito.

   MOTIVACIÓN: Conseguir que el trabajo resulte interesante para los trabajadores para que se involucren completamente.

  Esto requiere un esfuerzo enorme y constante por parte del directivo. Los factores clave son:

  - La influencia del directivo sobre sus trabajadores, como individuos o como grupo.

  - Creación un ambiente de trabajo en el que el trabajo resulte interesante.

  - Diseñar un entorno apropiado para que los trabajadores, de manera independiente, se ayuden unos a otros.

   Solo con pensar que su equipo está haciendo un buen trabajo, no es suficiente.

  Lo primero que ha de hacer un Director es asumir que van a existir condiciones adversas; identificarlas, y trabajar por mejorarlas. Nunca usarlas como excusa de la falta de entusiasmo de sus trabajadores.

  DESARROLLO: Promover el desarrollo de sus personas y equipos.

  Desarrollar supone:

  - Crear un ambiente en el cual puedan crecer.

  - Dar guía de manera apropiada.

  y consiste en:

  - Corregir los malos hábitos, enseñar nuevas habilidades y cambiar las antiguas formas de pensar.

  - Establecer las condiciones necesarias en el lugar de trabajo para que resulte fácil para los trabajadores cambiar y crecer.

  - Ser generoso y dar tiempo, requiere mucho tiempo.

  - Es más que enseñar un nuevo puesto de trabajo; se debe inculcar también cómo pensar y mejorar, y cómo disfrutar realizando el trabajo.

   

  De cara al directivo, al mando intermedo o al gestor en general,  lo fundamental es que este demuestre que realmente cree (de creer, no de crear)  en el potencial de sus colaboradores.

  El manager moviliza a su gente para hacer que las cosas pasen, la parte principal de su trabajo es usar el potencial de sus colaboradores para alcanzar los objetivos, pero también debe movilizar a sus superiores, vender sus ideas, y trabajar con otros managers y personas fuera de la compañía.

  Un manager debe distinguir entre los medios y los fines, entre lo sustantivo y lo no sustantivo, y no confundirlo, en resumen, un manager es alguien que tiene ideas propias y moviliza a su gente en la dirección adecuada para conseguir lo mejor para ellos y la compañia, y en ese orden.

• Lean Healthcare - Cómo el Lean ayuda al sector de la sanidad

  El sector de la Sanidad es susceptible, como cualquier otro, de los beneficios de las prácticas Lean. En este artículo te mostraré cuáles son los beneficios y cómo adoptar líneas de desarrollo que te permitirán mejorar los servicios hacia los pacientes a la vez que obtienes mejores resultados y se fortalecen los sistemas en tu organización.

  ¿Qué Gerente o Director que se precie no desearía reducir de inmediato los despilfarros, aumentar los beneficios a la vez que se mejora el servicio, el rendimiento y las competencias de su equipo? ¿No le daría esto una enorme ventaja competitiva? Vamos a descubrir cómo conseguirlo.

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  Como hemos comentado en alguna ocasión, el pensamiento Lean y las prácticas asociadas implican la reducción de los despilfarros, la reducción de tiempo, minoración de esfuerzo y mejora de costes al tiempo que perfeccionan la calidad de los productos y servicios hacia una mejor satisfacción del cliente. Sus prácticas son consideradas como las mejores prácticas empresariales globales; especialmente a la luz de la reciente recesión mundial y tras las iniciativas globales hacia cero emisiones en todo el planeta, donde los Sistemas de Producción Lean & Green se han convertido en el nuevo paradigma de la excelencia en la generación y entrega de valor para las empresas más competitivas a nivel mundial, hecho que se suma a la necesidad milenaria de disponer de sistemas racionalizados y procesos optimizados.

  Actualmente existe una brecha entre la literatura y el conocimiento conceptual con la práctica y aplicación real de la metodología Lean en Organizaciones de Servicios , en particular en el Sector Sanitario, que requieren del manejo de un conjunto de herramientas y estrategias para asegurar el control de los gastos, se eviten rendimientos infructuosos y no se tengan Clientes (y Pacientes) insatisfechos.

  Las prácticas Lean se describen como calidad del producto y del servicio, confiabilidad, velocidad y eficacia de coste desde la visión del Cliente.

  Organizaciones como Toyota Y General Eléctric, se orientaron hacia las estrategias Lean que generan más ingresos con menos recursos. La oportunidad esta no solo en Sanidad, ya que en Organizaciones prestadoras de servicios (hoteles, restauración, turismo… ) son también especialmente propensos a las tareas que no agregan valor y a la generación de despilfarro en el esfuerzo, el tiempo, los recursos y el coste.

  PENSAMIENTO LEAN

  Las economías abiertas y la feroz rivalidad global son apremiantes para muchas organizaciones donde se debe prestar una mayor atención a los costes y aumentar la eficiencia operacional.

  El pensamiento Lean como estrategia de gestión lo podemos definir como todas las herramientas, técnicas y prácticas organizativas destinadas a reducir los despilfarros y aumentar la productividad. La estrategia Lean Management se ha popularizado debido a su simplicidad y aplicabilidad en una amplia gama de sectores y la práctica Lean también se considera ya como una estrategia de mejora operativa.

  Sin embargo, la percepción de los empleados y directivos pueden diferir dependiendo de la visión a corto plazo o largo plazo de la estrategia de implementación y los resultados obtenidos.

  Los desperdicios ocultos y típicos son tiempos muertos de los equipos, reanudación tras las interrupciones, tiempo de preparación largos, falta de interacción entre procesos, ,… y la gestión de estos despilfarros invisibles presenta un desafío importante de gestión Sanitaria, practicas Lean pertinentes y aplicables a cualquier proceso que se convertirá en la reducción de Pendientes de Cita, Demoras, y Reprogramaciones.

  LAS VENTAJAS LEAN

  Las ventajas de emplear prácticas Lean son que permite la mejora continua en los procesos de la organización, especialmente en las prácticas operacionales y, aumento de eficiencia en la cadena de prestación del servicio que conduce a la creación de valor para los Pacientes. Esto implica un esfuerzo continuo para eliminar aquellas actividades que no agregan valor al proceso asistencial o no asistencial, así como la creación de beneficios que atraerá a los Clientes / Pacientes.

  LOS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO DE UN PROCESO LEAN EN SANIDAD

  A pesar de los grandes éxitos en algunas organizaciones y la popularidad generalizada de Lean como estrategia empresarial, su tasa de fracasos ha sido tan alta como el 90% de los casos investigados ya que la comprensión deficiente del contexto organizativo es un factor que contribuye a la implementación Lean insostenible.

  La puesta en práctica de Lean conlleva una colección de factores críticos de éxito (FCE), que pueden llevar al éxito o fracaso del programa Lean. Estos FCE se dan tanto en la cultura de la Organización como el liderazgo, o en los planes de implantación donde la existencia o no de una oficina de promoción interna que esté encargada de conseguir que los interesados estén a bordo puede ser fundamental.

  Aunque siempre se asegura, no tenemos muy claro que las herramientas puedan ser aplicadas de forma indiscriminada. Por lo tanto, las herramientas pueden ser adecuadas o no en función de la situación y de los contextos organizacionales.

  Como resultado, los diferentes contextos organizacionales pueden necesitar diferentes herramientas lean, que, combinados con factores críticos de éxito específicos nos puede requerir otras aplicaciones también particulares como el apoyo en formación y entrenamiento, o en facilitar la toma de decisiones, lo que permitirá una resolución de problemas rápida y en consecuencia una efectiva mejora de los procesos.

  LAS RAZONES DEL FRACASO LEAN

  Hay muchas razones que se citan para este fracaso que se centra en la no sostenibilidad del sistema implantado. Por ejemplo:

  - la falta de gestión de conocimiento sobre la metodología

  - la Resistencia al cambio.

  - La percepción es que Lean es una táctica de gestión para reducir costos y aumentar la carga de trabajo.

  ¿ES EL LEAN UN SISTEMA DE REDUCCIÓN DE COSTES?

  Como decíamos, esta es una de las causas del fracaso de la implementación de un sistema Lean.

  Esta percepción en el empleado y sindicatos son foco de resistencia pare cambiar y provocan rechazo a procesos de transformación Lean. Además, la elección de la práctica de lean o la estrategia de implementación, como una decisión unilateral y de arriba abajo aplicada por la Dirección puede ser el principio del fracaso que con una inadecuada comunicación puede obstaculizar la implantación del programa Lean.

   

  Las barreras más frecuentemente mencionadas para la implementación de Lean en la atención médica son la incredulidad del personal de que Lean puede aplicarse en un entorno de atención médica ya que su origen ha sido en la industria del automóvil.

  La implementación de Lean en la atención médica a menudo es apoyada por Consultores de la Industria, que tienen un conocimiento limitado del contexto de la atención médica, lo que genera reacciones negativas del personal.

  El pensamiento Lean no debe confundirse con la reducción de costes, ya que su énfasis está en la reducción de despilfarro o eliminación de gastos superfluos en los procesos operativos. Lean tuvo éxito en Toyota debido a una reducción de los despilfarros y el aumento de la eficiencia operativa.

  El respeto de la Organización hacia las personas y la importancia de la dimensión humana en la implementación y el mantenimiento de la estrategia Lean fue el punto culminante de la iniciativa de la mejora de la cadena de valor de Toyota.

  El enfoque de pensamiento Lean ha gravitado más cerca del aspecto herramientas que de un énfasis en los aspectos humanos y organizativos tales como la mejora continua, gestión del cambio, la construcción de la cultura y el respeto a las personas, sin embargo en ello radica el reto.

  La simple aplicación de las herramientas Lean en las organizaciones no ha producido siempre los resultados deseados, y puede incluso no alcanzar los objetivos inicialmente planteados.

  La verdadera ventaja radica en el respeto de los empleados a través de un liderazgo ético, la construcción de una cultura de búsqueda de la perfección, así como la construcción de relaciones entre clientes y proveedores internos y externos. Estos aspectos, seguidos de la aplicación de las herramientas Lean es lo que se correlaciona positivamente con las implantaciones Lean con éxito.

  Sin embargo, los problemas de las personas son amplios y complicados, lo que hace el papel de liderazgo de vital importancia. Sugerencias prácticas incluyen la participación de un alto ejecutivo responsable de la implementación Lean, apoyados y guiados por un facilitador experimentado. Además, la implicación de los profesionales de Recursos Humanos debe provocar un cambio de cultura Lean.

  Debido a la alta tasa de fracaso de Lean en la fabricación, los investigadores y consultores lean por igual están cambiando cada vez más su enfoque a los aspectos humanos, que incluyen el aprendizaje organizacional, la construcción de la cultura y la gestión del cambio de forma efectiva.

  En el sector sanidad he constatado que una combinación de amplia participación y formación profesional para los empleados que se enfrentan a la atención, así como una cadena de valor de servicio coordinada, han sido vitales para el éxito de la sostenibilidad de proyectos Lean.

  La piedra angular de Lean Healthcare es desarrollar una cultura en la que el personal esté capacitado y se motive para hacer mejoras. El personal sanitario debe centrarse no solo en atender a los pacientes, sino también en encontrar mejores formas de cuidarlos mejor, sin embargo, las actividades como el desarrollo de una cultura y el empoderamiento de las personas para la mejora continua a menudo se descuidan.

  Al implementar la metodología en la atención médica, se debe prestar atención a la asignación de tiempo y recursos y la creación de estructuras de apoyo con mayores responsabilidades y autoridad para los empleados, comunicación bidireccional, trabajo en equipo y reuniones de mejora regulares y frecuentes.

• Lean Healthcare Mejora de calidad asistencial y la gestión sanitaria

       El sector de la Sanidad es susceptible, como cualquier otro, de los beneficios de las prácticas Lean.

  En este artículo te mostraré cuáles son los beneficios y cómo adoptar líneas de desarrollo que te permitirán mejorar los servicios hacia los pacientes a la vez que obtienes mejores resultados y se fortalecen los sistemas en tu organización.
  ¿Qué Gerente o Director que se precie no desearía reducir de inmediato los despilfarros, aumentar los beneficios a la vez que se mejora el servicio, el rendimiento y las competencias de su equipo? ¿No le daría esto una enorme ventaja competitiva? Vamos a descubrir cómo conseguirlo.
  Como hemos comentado en alguna ocasión, el pensamiento Lean y las prácticas asociadas implican la reducción de los despilfarros, la reducción de tiempo, minoración de esfuerzo y mejora de costes al tiempo que perfeccionan la calidad de los productos y servicios hacia una mejor satisfacción del cliente. Sus prácticas son consideradas como las mejores prácticas empresariales globales; especialmente a la luz de la reciente recesión mundial y tras las iniciativas globales hacia cero emisiones en todo el planeta, donde los Sistemas de Producción Lean & Green se han convertido en el nuevo paradigma de la excelencia en la generación y entrega de valor para las empresas más competitivas a nivel mundial, hecho que se suma a la necesidad milenaria de disponer de sistemas racionalizados y procesos optimizados.
  Actualmente existe una brecha entre la literatura y el conocimiento conceptual con la práctica y aplicación real de la metodología Lean en Organizaciones de Servicios , en particular en el Sector Sanitario, que requieren del manejo de un conjunto de herramientas y estrategias para asegurar el control de los gastos, se eviten rendimientos infructuosos y no se tengan Clientes (y Pacientes) insatisfechos.

  Las prácticas Lean se describen como calidad del producto y del servicio, confiabilidad, velocidad y eficacia de coste desde la visión del Cliente. Organizaciones como Toyota Y General Eléctric, se orientaron hacia las estrategias Lean que generan más ingresos con menos recursos. La oportunidad esta no solo en Sanidad, ya que en Organizaciones prestadoras de servicios (hoteles, restauración, turismo… ) son también especialmente propensos a las tareas que no agregan valor y a la generación de despilfarro en el esfuerzo, el tiempo, los recursos y el coste.

  EL PENSAMIENTO LEAN
  o LAS VENTAJAS LEAN
  o LOS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO DE UN PROCESO LEAN EN SANIDAD
  o LAS RAZONES DEL FRACASO LEAN
  o ¿ES EL LEAN UN SISTEMA DE REDUCCIÓN DE COSTES?
  o EL PAPEL DEL LIDERAZGO EN UN PROCESO LEAN
  o LAS 6 PRINCIPALES VENTAJAS DE APLICACIÓN DE LEAN HEALTCARE
  1. Implanta una estrategia efectiva
  2. Mantiene la satisfacción del paciente / cliente
  3. Crea un valor diferencial para las personas a través de procesos eficientes.
  4. Asegura la eficiencia de los procesos
  5. Mejora la productividad
  6. Desarrolla ventajas competitivas que garanticen los compromisos

  
  o LOS 5 DESAFIOS para la implantación de LEAN HEALTCARE
  1. Dar a conocer las prácticas Lean y las implicaciones de su puesta en marcha.
  2. Implantación de una Estrategia Lean
  3. Mejorar la percepción de los empleados
  4. Hacer visibles las ineficiencias y despilfarros
  5. Evitar la destrucción de valor

  Las economías abiertas y la feroz rivalidad global son apremiantes para muchas organizaciones donde se debe prestar una mayor atención a los costes y aumentar la eficiencia operacional.
  El pensamiento Lean como estrategia de gestión lo podemos definir como “todas las herramientas, técnicas y prácticas organizativas destinadas a reducir los despilfarros y aumentar la productividad”. La estrategia Lean Management se ha popularizado debido a su simplicidad y aplicabilidad en una amplia gama de sectores, y la práctica Lean también se considera ya como una estrategia de mejora operativa.
  Sin embargo, la percepción de los empleados y directivos pueden diferir dependiendo de la visión a corto o a largo plazo de la estrategia de implementación y los resultados obtenidos.
  Los desperdicios ocultos y típicosson tiempos muertos de los equipos, reanudación tras las interrupciones, tiempo de preparación largos, falta de interacción entre procesos, ,… y la gestión de estos despilfarros invisibles presenta un importante desafío de gestión Sanitaria, en el que las practicas Lean pertinentes y aplicables a cualquier proceso que se convertirá en la reducción de Pendientes de Cita, Demoras, y Reprogramaciones. ¿Te imaginas?

  LAS VENTAJAS LEAN

  Las ventajas de emplear prácticas Lean son, fundamentalmente, la mejora continua en los procesos de la organización, especialmente en las prácticas operacionales, y el aumento de eficiencia en la cadena de prestación del servicio que conduce a la creación de valor para los Pacientes. Esto implica un esfuerzo continuo en la eliminación de aquellas actividades que no agregan valor al proceso asistencial o no asistencial, así como la creación de beneficios que atraerá a los Clientes / Pacientes.
  
  
  LOS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO DE UN PROCESO LEAN EN SANIDAD
  
  
  A pesar de los grandes éxitos en algunas organizaciones y la popularidad generalizada de Lean como estrategia empresarial, su tasa de fracasos ha sido tan alta como el 90% de los casos investigados, ya que la comprensión deficiente del contexto organizativo es un factor que contribuye a la implementación Lean insostenible.
  La puesta en práctica de Lean conlleva una colección de factores críticos de éxito (FCE), que pueden llevar al éxito o fracaso del programa Lean. Estos FCE se dan tanto en la cultura de la Organización como en el liderazgo así como en los planes de implantación, en los que la existencia o no de una oficina de promoción interna que esté encargada de conseguir que los interesados estén a bordo puede ser fundamental.
  Aunque siempre se asegura lo contrario, no tenemos muy claro que las herramientas puedan ser aplicadas de forma indiscriminada. Por lo tanto, las herramientas pueden ser adecuadas o no en función de la situación y de los contextos organizacionales, pues los diferentes contextos organizacionales pueden necesitar diferentes herramientas lean, que, combinados con factores críticos de éxito específicos, pueden requerir otras aplicaciones, como el apoyo en formación y entrenamiento, o en facilitar la toma de decisiones, lo que permitirá una resolución de problemas rápida y en consecuencia una efectiva mejora de los procesos.
  
  LAS RAZONES DEL FRACASO LEAN
  
  Hay muchas razones que se consideran como causantes del fracaso, llamando fracaso a la no sostenibilidad del sistema implantado. Por ejemplo:
  • la falta de gestión de conocimiento sobre la metodología
  • la Resistencia al cambio del equipo.
  • la errónea creencia que equipara el Lean a una táctica cuyo único fin es la reducción de costes y el aumento de la carga de trabajo para el equipo, siendo esta ultima la más importante.
  
  
  ¿ES EL LEAN UN SISTEMA DE REDUCCIÓN DE COSTES?
  
  Como decíamos, esta es una de las causas del fracaso de la implementación de un sistema Lean. Esta percepción en el empleado y sindicatos, junto con la equivocaca idea de que el sistema Lean no puede aplicarse en un entorno sanitario, son un foco de resistencia al cambio. Ser conscientes que esta metodologá surge en el seno de la industria automovilística hace a muchos pensar que solo es válida para este sector y, nada más lejos de la realidad. Sin embargo, que la implementación de Lean en la atención médica a menudo sea apoyada por Consultores de la Industria, cuyo conocimiento del contexto de la atención médica es limitado, , genera reacciones negativas del personal.
  El pensamiento Lean no debe confundirse con la reducción de costes, ya que su énfasis está en la reducción de despilfarro o eliminación de gastos superfluos en los procesos operativos. El respeto de la Organización hacia las personas y la importancia de la dimensión humana en la implementación y el mantenimiento de la estrategia Lean fue el punto culminante de la iniciativa de la mejora de la cadena de valor de Toyota y lo será en cualquier proceso de implementación en cualquier empresa o sector.
  
  
  EL PAPEL DEL LIDERAZGO EN UN PROCESO LEAN
  
  Es un error poner el énfasis en las herramientas Lean más que en los aspectos humanos y organizativos, tales como la mejora continua, la gestión del cambio, la construcción de la cultura y el respeto a las personas, pues, sin duda alguna en ello radica el reto. El ejercicio de un liderazgo ético, la construcción de una cultura de búsqueda de la perfección, así como la construcción de relaciones entre clientes y proveedores internos y externos es crucial. Por ello, no tendremos éxito si este proceso es fruto de una decisión unilateral, aplicada en sentido vertical y sin el adecuado proceso de comunicación con el equipo.
  Sin embargo, los problemas de las personas son amplios y complicados, lo que hace el papel de liderazgo de vital importancia. Sugerencias prácticas incluyen la participación de un alto ejecutivo responsable de la implementación Lean, apoyados y guiados por un facilitador experimentado. Además, la implicación de los profesionales de Recursos Humanos debe provocar un cambio de cultura Lean en el conjunto de la organización.
  Debido a la alta tasa de fracaso de Lean en la fabricación fundamentdo en las razones antes expuestas, los investigadores y consultores lean están cambiando cada vez más su enfoque a los aspectos humanos, que incluyen el aprendizaje organizacional, la construcción de la cultura y la gestión del cambio de forma efectiva.
  En el sector sanidad he constatado que una combinación de amplia participación y formación profesional para los empleados que se enfrentan a la atención, así como una cadena de valor de servicio coordinada, han sido vitales para el éxito de la sostenibilidad de proyectos Lean.

  En el sector sanidad he constatado que una combinación de amplia participación y formación profesional para los empleados que se enfrentan a la atención, así como una cadena de valor de servicio coordinada, han sido vitales para el éxito
  
  La piedra angular de Lean Healthcarees desarrollar una cultura en la que el personal esté capacitado y se motive para hacer mejoras. El personal sanitario debe centrarse no solo en atender a los pacientes, sino también en encontrar mejores formas de cuidarlos mejor. Sin embargo, las actividades como el desarrollo de una cultura y el empoderamiento de las personas para la mejora continua a menudo se descuidan.
  • Al implementar la metodología en la atención médica, se debe prestar atención a la asignación de tiempo y recursos y a la creación de estructuras de apoyo con mayores responsabilidades y autoridad para los empleados, a una comunicación bidireccional, trabajo en equipo y reuniones de mejora regulares y frecuentes.
  
  LAS 6 PRINCIPALES VENTAJAS DE APLICACIÓN DE LEAN HEALTCARE
  
  Podemos identificar seis ventajas asociadas a poner en práctica Lean en el Sector Sanitario como las principales:
  1. Implanta una estrategia efectiva
  Lean facilita la implantación efectiva y aterrizada de la estrategia de la organización ya que:
  • Provoca la identificación de factores críticos de éxito para la mejora continua de los sistemas.
  • Facilita el despliegue en prácticas simples fácilmente implementables.
  • Incorpora las herramientas adecuadas que simplifican el proceso.
  
  2. Mantiene la satisfacción del paciente / cliente
  Lean se estructura a través de la generación de valor para el cliente pues:
  • Define una orientación clara para crear beneficios para el paciente.
  • Sitúa al Cliente en el centro de la Organización.
  • Establece el compromiso integral de todos los profesionales.
  
  3. Crea un valor diferencial para las personas a través de procesos eficientes.
  Tener respeto por las personas es uno de los principios sobre los que se articula la implantación de Lean Thinking. Trabajar en procesos eficientes facilita el trabajo de los profesionales y provoca:
  • Control de los costes.
  • Reducción del despilfarro.
  • Un claro impacto en Resultados.
  
  4. Asegura la eficiencia de los procesos
  Los Procesos son el eje sobre el que se articula la mejora y la Estandarización de procedimientos operativos, facilita el control y la reducción del despilfarro a la vez que se desarrolla la:
  • Mejora de la capacitación de las personas.
  • Comunicación y Participación.
  • Optimización de las actividades.
  
  5. Mejora la productividad
  Si queremos ser mejores en la prestación del servicio y dotar de mayor velocidad al sistema para tener menos esperas para el paciente tendremos que plantearnos este desafío de forma constante para:
  • Mejorar la calidad del Servicio y de la Prestación.
  • Provocar la reducción de la Variabilidad.
  • Identificar mejora de resultados de los procesos.
  
  6. Desarrolla ventajas competitivas que garanticen los compromisos
  Mejorar las capacidades de la Organización y diferenciar la oferta de servicios basada en las necesidades de los clientes y de los pacientes es una ventaja que además en el Sector Sanitario implica:
  • Capitalización del conocimiento.
  • Gestión global de la cadena de valor.
  
  Las ventajas de la aplicación Lean en el sector Sanitario parten de la mejora de la Eficiencia Operativa de sus organizaciones a través de la mejora en la creación de valor, lo que resulta en un aumento de los beneficios y experiencia mejorada para los pacientes.

  LOS 5 DESAFIOS para la implantación de LEAN HEALTCARE
  
  Podemos identificar cinco desafíos de las prácticas Lean a través de los proyectos realizados en el Sanidad y en Administración:
  
  1. Dar a conocer las prácticas Lean y las implicaciones de su puesta en marcha.
  El primer desafío da respuesta a la falta de conocimiento de la gestión de los principios, beneficios y prácticas lean. Se trata de dar respuesta a través de la utilización de las siguientes palancas en la organización para inducir mejoras en los procesos:
  • Mejorar continuamente eliminando el despilfarro.
  • Estandarización e implantación de prácticas simples para el uso diario.
  • Estrategia Lean de fácil implantación.
  • Identificación de otros factores críticos de éxito.
  • Selección y utilización de las herramientas más eficaces y eficientes.
  
  2. Implantación de una Estrategia Lean
  El segundo desafío nace por que las Organizaciones normalmente no incorporan en su estrategia de gestión una estrategia Lean.
  Este desafío dará respuesta a implantar Lean en procesos operacionales y facilitara tener una gestión integrada de los mismos.
  
  3. Mejorar la percepción de los empleados
  En el proceso de implantación debemos provocar el respeto a los profesionales, dejando un espacio para el aprendizaje y el error en la implantación de la metodología. La implantación genera resistencia al cambio, mejoras en los procesos y sistemas operativos donde la visión a corto plazo no siempre permite identificar las mejoras a largo plazo.
  Ya hemos comentado que hace falta un liderazgo claro que permita la incorporación y mantenimiento de este nuevo enfoque en la organización.
  
  4. Hacer visibles las ineficiencias y despilfarros
  Hay que hacer visible el despilfarro que habitualmente se esconde en los procesos administrativos y en los flujos de información.
  Hay que identificar el despilfarro invisible y los movimientos innecesarios, que junto con los tiempos de inactividad nos darán los primeros indicios para iniciar la búsqueda de oportunidades con la óptica Lean.
  
  5. Evitar la destrucción de valor
  Cuando hemos identificado las oportunidades de mejora que dan respuesta a los despilfarros habituales del sector, a veces surge la incapacidad organizativa para eliminar las causas raíz que no generan valor.
  Evitar la destrucción de valor es el desafío fundamental a la hora de beneficiarse de las ventajas que nos da la implantación de Lean en Sanidad.
  El enfoque tradicional en los profesionales de la salud, donde la autonomía clínica y las habilidades profesionales han sido los principios de la atención al paciente, ahora se complementan con la mejora de los procesos y el trabajo en equipo.
  La orientación hacia evitar interrupciones del flujo y el trabajo en equipo han contribuido a aumentar la identidad de la tarea para los profesionales.
  La implementación de la metodología Lean implica que los empleados tengan mayor responsabilidad para mejorar y administrar las actividades diarias. Esta es la principal aportación a la hora de realizar el proyecto de despliegue en Sanidad.
  Y tu, ¿perteneces al sector y habéis intentado implementar un sistema Lean? Me encantaría conocer tu experiencia. ¡Cuentanosla en los comentarios!

• Lean Office y las claves para la mejora

  El enfoque a la acción

  Un aspecto fundamental y muy innovador de la metodología Lean es su enfoque a la acción. Este aspecto prácticamente nunca fue puesto en relieve en su debida forma y eso explica en gran parte el predominante número de fracasos en las aplicaciones del Sistema.

  El enfoque a la acción en Lean tiene dos bases que podemos definir “revolucionarias”:

  · El “ver” como base para la acción

  · La rapidez en la acción

  Estas dos bases están integradas estrechamente entre ellas A estas dos bases Lean ha asociado dos instrumentos, tan importantes como descuidados hasta tiempos recientes: el Mapa del Flujo del Valor y la Semana Kaizen. Vamos a comentar el Mapa de Flujo de valor en un entorno Lean Office.

   

• Lo que hemos aprendido de Toyota

  Gran parte de lo que podemos aprender sobre Lean viene del sistema de producción de Toyota. A través de más de 50 años de aprendizaje y experimentación, Toyota ha desarrollado a fondo la eliminación sistemática del desperdicio y ha creado un sistema que aprende y se adapta mejor cada día. Su reputación para la dirección y excelencia de fabricación se extienden mucho más allá de la industria automovilística y es realmente un punto de referencia para todas las operaciones y compañías de fabricación.

  Una diferencia fundamental entre Toyota y otros fabricantes es la participación importante de todos los integrantes de la compañía en el proceso de mejora. Muchas compañías que vemos creen que hay personas que hacen el trabajo y otras que solucionan los problemas o mejoran el trabajo. Aquellos que mejoran el trabajo y los procesos son generalmente los menos familiarizados con ellos, pero sin embargo tienen mejor salario.

  Con este modelo de mejora, la decisión de qué problemas solucionar primero es un dilema muy importante. En otro tipo de compañías, aunque solamente algunos tienen el conocimiento, traen a todos sus miembros para la resolución de problemas y salir bien en la fotografía, pero es un error grande y frecuente y ocurre como casi siempre que trabajamos con tareas transversales o equipos que trabajan a lo largo de toda la cadena de valor.

  Sin embargo, si operamos como un sistema de mejora basado en la metodología de la simplificación y del ahorro – sin despilfarros- , podemos tener a toda la organización realmente orientada a solucionar los problemas y a conducir el desperdicio fuera de la organización. Al final, podemos disfrutar tanto de personas con éxito como de una organización más competitiva, con mejores resultados y más grande que nuestros competidores porque estamos solucionando más problemas y atrayendo a las personas con talento en cada nivel organizativo.

  Dos investigadores, Steven Spears y H. Kent Bowen, expusieron una manera normalizada de pensar en Toyota que empieza con cuatro reglasque han moldeado los cimientos de todos los conceptos y herramientas más innovadoras.

  Las cuatro reglas son:

  1. ¿Cómo trabajan las persona? - Estructure cada actividad

  2. ¿Cómo conecta el trabajo? Conecte a cada cliente / proveedor de forma evidente

  3. El acuerdo físico - Especifique y simplifique cada flujo de producto y servicio

  4. ¿Cómo se mejora? Mejore a través de la experimentación hacia el estado ideal

  En su organización ¿qué ocurre cuando un empleado encuentra un problema o una oportunidad? Quizás usted no ha pensado que también es un empleado.

  Si aplicáramos bien la regla 2, todos los estados evidentemente conectan a cada cliente / proveedor. Si fuera una buena aplicación, esa conexión debería ser directa entre usted y su empleado y debería ser binaria, con el propósito de que un pedido del cliente - como la ayuda para solucionar un problema - viene solamente de una manera y representa solamente una cosa. Usted no puede ver este rigor como algo malo, así que exploraremos qué puede ocurrir cuando la respuesta para esa pregunta sea incluso ligeramente ambigua.

  Imaginemos que un nuevo empleado acude a usted con un problema que no sabe cómo resolver. Usted, lleno de las buenas intenciones, le dice al empleado que intente otra vez resolverlo con el propósito de que pueda aprender. Soluciona el problema, pero además se entera de que debe agotar cada oportunidad posible antes de acudir con el problema en el proceso.

  El empleado es un cliente con destreza en solución de problemas proporcionadas por el jefe de equipo, con el entrenamiento y el soporte adecuado.

   

  En otra ocasión ,resulta que, una de las veces, el problema es tan crítico en el tiempo que podría costar miles de euros a la compañía, pero, según lo que aprendió, el empleado prueba todo lo que puede hacer primero antes de acudir a usted y ya es demasiado tarde. Tanto usted como el empleado tenían buenas intenciones, pero a pesar de estas intenciones un problema muy importante existió y además concluyó con un mal resultado, porque este problema implica amonestación para ese empleado en especial.

  Por consiguiente, la próxima vez que el empleado encuentre otro problema, se concentrará en ocultar el problema bajo la alfombra con el propósito de no recibir ninguna crítica negativa.

  Ahora, no sólo el problema no obtiene la atención adecuada en el momento oportuno, si no que puede que se oculte. Y todo porque existe una ambigüedad importante entre el empleado y el supervisor que entiende el proceso de solución de problemas de una forma particular.

  No es suficiente tener buenas intenciones: usted tiene que impulsar reglas rígidas en cómo su organización operará en estas situaciones o serán situaciones cada vez más cerradas y de más impacto.

   

  En Toyota, la relación del cliente / proveedor es muy clara para todos. La conexión entre el cliente y el proveedor es binaria así que el pedido y la respuesta relacionada no tienen desperdicio u oportunidad para el fracaso. Esto no es porque haya una herramienta para solucionar este problema, sino porque la idea de sistemas lean fue aplicada a través de regla número 2: conecte claramente a cada cliente / proveedor.

   

  Comprender esto es la primera parte necesaria para comprender la regla. Quién es el cliente y quién es el proveedor se debe poner claro y el servicio o el valor que está proporcionado debe estar también claro. La mayoría de las compañías que se adhieren a la creencia de que sus supervisores y dirección respaldan al trabajador están en nuestro entorno. Sin embargo, para ver el punto contrario de esta creencia podemos fijarnos en los comentarios de supervisores como "Usted trabaja para mí."

   

  A Toyota, el empleado, tan pronto como ve un problema y, a pesar de que pueda solucionarlo, envía o hace una señal al jefe de equipo. Esa señal enviada dice al jefe de equipo que hay un problema y a través de una tarjeta o señal le dice dónde existe el problema. El jefe de equipo aparece, no algún día... si no inmediatamente, y pregunta:  "¿Cuál es el problema y cómo puedo ayudar?".

  Identificar un problema directamente y siempre impulsar la acción.  Esto ocurre alrededor de 100 veces por día en una planta de Toyota y, a través de las destrezas de solución de problemas en todos niveles, se pueden mejorar las organizaciones mucho más que con cualquier otra metodología en la organización.

   

  Usted comprenderá que Toyota ha dominado su sector y hemos aprendido a través de su sistema de producción tanto porque su rendimiento es sumamente robusto y no depende de las influencias exteriores.

   

  Llegar a ser una organización con resultados extraordinarios requiere un viaje largo y disciplinado de aprendizaje y compromiso, unido al liderazgo.

• Los 5 pasos del éxito en Lean Manufacturing

  Para muchas empresas de manufactura, el viajeLeanes a menudo impulsado por la necesidad de evitar rápidamente las presiones financieras o de nuevos negocios que están surgiendo.

  Con un enfoque proactivo y de más largo plazo, las organizaciones se embarcan en un programa de mejora avanzada de operaciones para garantizar que el entorno de manufactura de volumen mediano y alto pueda continuar ofreciendo soluciones de comunicaciones, sistemas y productos a precios competitivos a su base de clientes global.

   

  Para que un programa deLean Manufacturingtenga éxito, la administración del mismo y el compromiso del equipo son esenciales, junto con un enfoque sistemático para el diseño del programa, la implementación de nuevos procesos y la gestión de los cambios sin problemas. 

   Si su organización está considerando cambiar su entorno de negocios para adoptar procesos Lean, este artículo puede ayudarle en su planificación mientras sigue lospasos  para garantizar el éxito de nuestra transformación.

     1. Obtenga compromiso

  Asegurar la aceptación de todos los interesados ​​en la empresa permitirá al equipo a eliminar los obstáculos y desafíos inevitables a lo largo de su viaje. Aliente a su equipo de liderazgo para participar en el proyecto, haciendo preguntas y proporcionando comentarios.

  Recomiendo comenzar la implementación de Lean con una sola línea de producción piloto. Pruebe a elegir como comenzar con un área de producción determinada que produce y si puede ser de uno de los productos de mayor volumen, por lo que aseguramos que cualquier ganancia incremental se multiplicará rápidamente en sus efectos.

  De igual importancia, si se da la situación, elegir aquella en la que el producto se encuentre en una fase de crecimiento, por lo que podremos mejorar la eficiencia mientras se mantiene el número de empleados existentes.

  La gerencia debe estar muy implicada detrás de la necesidad de desarrollar nuevos enfoques. Como consecuencia, el equipo de implementación estará facultado para realizar los cambios necesarios con los recursos necesarios.

  El compromiso del equipo será la prioridad y debemos dar cobertura a sus comentarios; estarán tomando decisiones para mejorar su área de negocio y hacer una contribución significativa. Esto será clave para el éxito del piloto inicial.

  2. Piense “Lean”

  Haga de Lean un modo de vida, un enfoque empresarial y una oportunidad para mejorar la productividad en todos sus procesos.

  Una forma de pensar acerca de Lean es la eliminación de despilfarro, pero va mucho más allá de eso.

  Mejorar continuamente es el objetivo: la mejora continua en términos de tiempo de entrega, calidad, seguridad, deleite del cliente, costo, moral y valor general (para todos los involucrados, no solo para el cliente).

  La base será siempre el trabajo estandarizado y se soportará con Agilidad (o Flexibilidad ) a través de procesos Just-in-Time y tendrá un adecuado control a través de Jidoka (“automatización con un toque humano”)

  En términos ligeramente más técnicos estructuraremos control visual simple del proceso para detectar problemas en forma temprana, incorporaremos gestión con intervalos cortos (ciclo día / ciclo semana) para solucionar problemas rápidamente , análisis de causa raíz para solucionar problemas de forma permanente, y procesos a prueba de errores para evitar problemas en primer lugar.

  3. Identifique el trabajo estandarizado y conviértaloen la mejor práctica.

  Conocer lo que su empresa considera "práctica estándar" a menudo es más complicado de lo que indica una primera mirada. Identifique cuales son sus prácticas estándar y afínelas hasta llegar a la perfección

  Comenzamos con la identificación de nuestro trabajo estandarizado y para ello hace falta observación. Tenemos que aprender a ver, porque no es evidente saber ver claramente la diferencia entre el trabajo de valor añadido y el trabajo de valor no añadido.

  Implantar mecanismos para identificar rápidamente los despilfarros será lo que hará posible eliminarlos e identificar mejores prácticas de trabajo.

  Documentar la mejor práctica y capacitar a todos los operadores para que se conviertan en la "única práctica".

  Dividir las tareas del proceso en "elementos de trabajo" (descripciones de muy bajo nivel de cada actividad), cada una de las cuales podría tomar solo unos segundos. Y estandarizar cada actividad de trabajo y cerrando todos los aspectos del proceso, eso allanará el camino para mejorar en la agilidad.

  4. Abrace la agilidad

  Cambiar la mentalidad de su equipo de trabajar un turno de ocho horas a participar en 28,800 segundos de tiempo de trabajo productivo es potenciador, emocionante y ofrece resultados reales.

  Ahora hay que invertir tiempo y energía en la creación de líneas de producción flexibles, conectando cada elemento del trabajo a sus herramientas, componentes e instrucciones detalladas. Eso permitirá ajustar nuestro proceso de producción a una frecuencia que a su vez se ajustará a la demanda de los clientes, incluso cuando la demanda varíe de una semana a otra.

  Uno de los cambios más grandes, desde la perspectiva de las personas que trabajan en la línea, será si se consigue transformar los puestos de trabajo. incorporando beneficios para la salud y el bienestar.

  Estos beneficios estarán asociados con la ubicación ergonómica de las herramientas y los componentes y el propio puesto de trabajo, que hará que el entorno de trabajo Lean sea mucho más saludable, más limpio y ordenado.

  Otro aspecto de Agility será el trabajo de reducción del tiempo de proceso, principalmente mediante la implementación de SMED, para permitir que gran parte del trabajo de configuración se realice mientras “la línea” aún está produciendo. Esto incrementará la flexibilidad porque sin duda disminuye la tentación de ejecutar procesos automatizados en grandes lotes "económicos".

   5. Tome el control y mida.

  Cuando se ha estandarizado el trabajo, entonces el control se vuelve sencillo.

  En cualquier momento dado del día, se podrá determinar la proporción entre la cantidad de tiempo de trabajo realizados y el tiempo transcurrido desde el comienzo del día. Hablaremos de PR/TM* o de PR/TO** con las personas de la línea.

  *Producción en tiempo de marcha // ** producción en tiempo de máquina disponible

  Junto con la productividad en términos de OEE, la otra métrica clave que mostraremos será la calidad, medida en términos de bueno a la primera.

  Se provocará una reducción significativa en el inventario de trabajo en curso en la línea de producción piloto. En el pensamiento Lean, el inventario no solo es un desperdicio, sino que también oculta problemas. En términos prácticos, cuando las cosas van mal, el equipo no tiene un stock de producto en el puesto para continuar trabajando. Los problemas se volverán disruptivos e intolerables, por lo que habrá que solucionarlos rápidamente y eliminar los riesgos.

  TRANSFORMACIÓN Y MEJORA DE LAS OPERACIONES

  Los resultados hablan por sí mismos cuando se introduce un enfoque de mejora avanzada en cualquier entorno de una organización.

  Antes de que comience el viaje de transformación, tengamos la medida de productividad del inicio que nos permita comparar. Tras el desarrollo e implementación de un enfoque Lean, con la misma cantidad de empleados, y no más espacio de fabricación, se verá el gran incremento de productividad, mejoras de la productividad de dos dígitos porcentuales.

  Estas mejoras serán la fuente de motivación para aplicar el aprendizaje Lean en todos los lugares posibles, desplegando el mismo enfoque en todas las instalaciones de la empresa para consolidar ganancias.

  En conclusión, sabemos que nuestra madurez organizativa nos dará otra visión de nuestro viaje de mejora avanzada. Comprender la oportunidad y brindar los beneficios de Lean, también revela oportunidades para mejorar continuamente.

  La complacencia es una condena para una organización Lean, y una vez iniciado el viaje es inevitable estar identificando e implantando mejoras, en definitiva mejorando los resultados de su Organización.

• No dirigiremos a las personas

  " Los líderes que trabajan mas efectivamete, nunca dicen "Yo". Y esto no es por que ellos se hayan entrenado a si mismos para no decir "Yo". Piensan "nosostros" Piensan "Equipo", entienden su trabajo como función de equipo. Aceptan responsabilidad y no van por la orilla, "Nosotros" obtenemos los creditos... esto es lo que crea confianza, lo que te permite dejar las tareas terminadas."    _{Peter F. Druker, "Managing the Nonprofit Organization"}

   

  Un buen directivo sabe que cuando se provee de alas y emprende el vuelo, su equipo también despegará.

  LLevar a tu equipo al despegue implica coraje, valor, determináción y una pasión desmedida. Tienes que hacer a los miembros de tu equipo mejores que tu, lo que significa confiar en ellos, conseguirles los mejores recursos, entrenarles para que puedan descargarte en ocasiones de trabajo, confiando en ellos y estar suficientemente seguro de tus habilidades para no estar celoso de ellos cuando, llegando el momento, despeguen. Difícil tarea.

   

  Hay que ser un buen director para poder cargar con todo esto. Tienes que estar relajado y seguro en tu propia posición para animar a tu equipo a sacar todo ese potencial fuera. A aquellos que ves en "tus zapatos" son a los que tienes que cultivar y hacer crecer. Son los brillantes, los competitivos, los incansables. Estos son los que te acompañan a lo largo de la transformacion y mejora de la Organización.

   

  Una vez que construyes un buen equipo, ellos también se sentirán comodos y crecerán. Encargate de ellos, entrénales y hazles mejores, pero no olvides que si un equipo se equivoca, es enteramente tu responsabilidad. Si el equipo lo hace bien, el mérito es solo suyo.

   

  La base de las empresas son las personas, y la principal función del directivo es dirigir los procesos...consiguiendo que las personas se dirijan a si mismas. No podemos ignorar a las personas, por supuesto, pero deberíamos cederles tanto como sea posible la facultad de autodirigirse.

   

  Los directivos tenemos que trabajar con personas y saber que les motiva, como piensan y que sienten, por que vienen a trabajar, por que dan lo mejor de si mismas ( o lo peor), de que tienen miedo, o que es lo que esperan y con lo que sueñan.

  Tenemos que alentarlas, guiarlas, entrenarlas, darles los recursos para hacer su trabajo y dirigirse a si mismas, supervisar sus procesos y plantear una estrategia para ellas, miraremos por ellas, estaremos de su parte y las apoyaremos. Pero no las dirigiremos. Dejaremos que se dirijan a si mismas y nos concentraremos en nuestro verdadero papel.

• Razones para la eficiencia en sanidad. Hay que trabajar mejor no trabajar más

  TRABAJEMOS MEJOR, NO TRABAJEMOS MAS 

  ES EL MOMENTO PARA APLICAR LEAN EN EL ENTORNO SANITARIO

  Cuando todo el sistema se pone a funcionar de forma coordinada y estructurada, hemos visto que se pueden alcanzar resultados increibles. Eso sí, con un coste y sobreesfuerzo personal y de recursos elevado.

  Cuando en algunas perstaciones de la cartera de servicios se está "volviendo a la normalidad" ¿sería posible mantener un alto grado de eficiencia? lo que implica a unos costes de prestación adecuados y con profesionales que puedan mantener un adecuado ritmo de trabajo.

   

  ¿Qué implicaciones tiene aplicar Lean Healthcare? Si aplicamos el término Lean a la actividad asistencial, permitiría disponer de un sistema asistencial sin despilfarro que nos permita dar respuesta de manera ágil a las demandas del entorno trabajando mejor, no más.

   

   Ya las comentamos hace tiempo pero tenemos que tener presente ¿POR QUÉ DEBEMOS CAMBIAR?

  ¿Por qué debemos cambiar? Las razones para emplear las técnicas, herramientas y metodologías asociadas al Sistema de Producción de Toyota en nuestro entorno sanitario responden a tres causas:

  a) Los pacientes se merecen lo mejor. Hoy en día hay servicios asistenciales que tienen muchas oportunidades para eliminar ineficiencias soportadas por pacientes, aseguradoras o el sistema sanitario. Ofrecer un servicio eficiente, que fluya sin interrupciones, libre de defectos y que no genere irritaciones genera satisfacción de manera directa y es la mejor manera de mejorar la calidad asistencial. Adicionalmente, los retrasos en la atención sanitaria generan peores niveles de atención.

  Una estancia hospitalaria innecesariamente larga o un tiempo extra en espera de una prueba diagnóstica tienen correlación directa con la posibilidad de coger una infección o sufrir cualquier otro tipo de error.

  b) Los profesionales sanitarios se merecen lo mejor. Hay una correlación directa entre la satisfacción de los empleados con su resultado. Los profesionales sanitarios que trabajan en entornos no optimizados (con altos porcentajes de actividades si valor añadido) se frustran, se estresan y se enfadan cuando son conscientes de que el sistema no funciona y –sobre todo- que no se hace nada por arreglarlo. Los profesionales satisfechos generan niveles de satisfacción de pacientes más elevados que los insatisfechos.

  c) El sistema sanitario se merece lo mejor. El coste de la sanidad pública supone un peso cada vez mayor del PIB y se está empezando a cuestionar su sostenibilidad a medio plazo. No podemos seguir así y la única manera de proveer mejores servicios a mejores costes es mejorando la eficiencia interna de nuestros procesos de prestación de servicio.

  Es el momento de pensar y aprender como debemos realizar nuestro trabajo para evitar volver a una normalidad ineficiente.