Metodología y Herramientas Lean

¿HAY DESPILFARRO EN LOS HOSPITALES? Sabemos como identificarlo y eliminarlo
EL “VER” COMO BASE PARA LA ACCIÓN. APRENDER A VER COMO BASE DE LAS ACTIVIDADES DE MEJORA.

La actividad del “ver” tiene su fuerza en el hecho de que nos comunica inmediata y directamente con la realidad y la acción, y se contrapone a la actividad de análisis en teoría de datos y situaciones, por definición indirecta y sin capacidad de “captar” inmediatamente la realidad misma como tal y como se presenta a continuación.
La mirada de quien “ve” debe aprender a ser sensible hacia el “Valor” que se produzca y el “Despilfarro” que se consume en las diferentes actividades empresariales.
Crear Valor y reducir el Despilfarro son los objetivos y las referencias clave de cualquier empresa.
El “ver” como base para la acción es un aspecto de gran originalidad para la gestión de las actividades de mejora. Una práctica a la que nunca se le ha dado la suficiente importancia. En cambio, para el Sistema Toyota es un aspecto de vital importancia.

Con respecto a la actividad del “ver” hay que mencionar tres elementos clave:

1. El Mapa del Flujo del Valor
Para “ver” el Valor y el Despilfarro, el Sistema Toyota realizó un instrumento original y potente: el Mapa del Flujo del Valor. Esta herramienta se tratará en un artículo de la serie.

2. La gestión a la vista
Es el instrumento que utiliza las ventajas de la actividad de “ver”, a través de la comprobación inmediata en cualquier momento de la práctica de los procesos en los diferentes departamentos y oficinas.
La gestión visual se basa en la trasparencia e inmediatez de la obtención de información en base a las señales visuales.
Los instrumentos y las intuiciones de la gestión visual permiten que todo el personal, y sobre todo aquel de nivel operativo, participen en la mejora de las actividades en las que esté involucrado.
Enseñar a ver es un presupuesto básico para el empleo de la gestión visual.

3. Hacer esbozos
En el Sistema Toyota hay un ejercicio muy preciso para “aprender” a ver: hacer esbozos. Para directivos y empleados el ejercicio puede durar también 5/8 días de actividad en los departamentos y oficinas para trazar todo lo que se vea.

COMO TRANSFORMAR LA SANIDAD ELIMINANDO EL DESPLILFARRO

A través de los años, los expertos de la Mejora Continua han identificado innumerables ejemplos de compañías industriales que incurren en enormes costes porque se trasladan demasiado lejos, antes de que se termine de fabricar el producto. Y esto lo hacen sin consultar a sus empleados, quienes podrían proporcionar comentarios muy útiles para resolver esta situación.
En su momento, la eficiencia consistía simplemente en aumentar la producción. Es decir, que a mayor nivel de producción menor seria el costo unitario. También implicó que se manejara un nivel mayor de inventario de materias primas, de trabajo en curso y de productos acabados.
Hoy en día, la eficiencia tiene un significado distinto. Los procesos son eficientes cuando se entregan los servicios requeridos, en tiempo, en las cantidades exactas y en los formatos especificados por los usuarios de los servicios.

El sistema de funcionamiento Lean utiliza técnicas probadas para aumentar la eficiencia de los procesos productivos y eliminar las operaciones superfluas.

La eliminación sistemática de los derroches o Muda contempla los siguientes aspectos:

a) Tal y como se ha señalado, conocer que sucede en la organización, mediante una gestión visual basada en un sistema de indicadores monitorizado con medidas de calidad, eficiencia, velocidad de los procesos, cumplimiento de los plazos acordados y medidas de valor añadido, que sirvan para controlar la eficiencia de los procesos.

El cuadro de mando también será utilizado para el seguimiento de las acciones de mejora.

La implantación de un sistema de gestión visual en el puesto de trabajo que permita detectar las desviaciones y emprender las acciones necesarias (como por ejemplo, paradas, errores, desajustes, etc…).

b) Identificar el flujo de valor del Producto como punto de partida en la “búsqueda del Muda” (o despilfarro). Este flujo será el conjunto de todas las acciones específicas requeridas para producir un bien o un servicio pero que aportan valor al producto, bajo el punto de vista del paciente o de la persona usuaria del servicio. Eso quiere decir que en el análisis de la cadena de valor se tendrá que diferenciar las actividades que crean valor (y contribuyen a satisfacer las exigencias del “cliente” relativas a la entrega de un producto o servicio en un cierto momento y a un determinado precio), de esas que no. Eso permitirá identificarlas como “Muda” (despilfarro) y estudiar su eliminación del proceso.

c) Desarrollar un cambio organizativo que autogestione el cambio hacia la mejora continua y que potencie el trabajo en equipo. El pilar de esta nueva organización será el Gemba Kaizen como herramienta para eliminar de forma eficiente y rápida los despilfarros o “Muda” de la entidad. Esta herramienta puede ir acompañada de los grupos de mejora clásicos.

Si la base de todo el sistema de gestión es la eliminación sistemática de los despilfarros, la clave fundamental de un Sistema Lean será la identificación y posterior eliminación de estos despilfarros o "Muda".

Si realizamos mas pruebas de las necesarias o se hacen antes de que se necesiten, habremos producido un desperdicio de recursos. Si planificamos correctamente estas operaciones, no habría ningún desperdicio o despilfarro.

En un entorno de gestión optimizado, luchamos para reducir el tiempo, utilizando menos espacio, y menos inversiones, menos inventario, y hasta menos esfuerzos humanos. Esto significa que nuestra mano de obra puede ser utilizada de manera más efectiva en las actividades de valor agregado, y en búsqueda de la reducción del desperdicio/despilfarro.

La experiencia nos muestra que casi todo el desperdicio/despilfarro en los procesos se puede reducir de manera significativa, realizando una o más de las siguientes acciones:

• Reducir el periodo entre la recepción del pedido (o prestación del servicio) y la entrega de éste (Lead Time) al organizar la cantidad producida e incrementar la velocidad de las etapas del proceso previstas a la entrega del producto.
• Reducir los Tiempos de Transición al reducir el tiempo de espera de la producción (o prestación del servicio) cuando se le da mantenimiento o se prepara el equipo.
• Acondicionar al proceso para que sea a prueba de errores, para asegurar que el tiempo y recursos no se desperdicien corrigiendo errores.
• Implementando el Mantenimiento Total Productivo (TPM) al programar sistemáticamente servicios de mantenimiento, sin interrumpir los procesos.
• Optimizando la capacidad del proceso y de los equipos para asegurar que tienen la capacidad de cumplir con los requerimientos de producción.

En el desarrollo del modelo de producción, Taiichi Ohno estructuró siete tipos de despilfarros o "Muda".

Como hemos mencionado, el secreto de la mejora de las operaciones desde la óptica Lean es una poderosa y continua caza de desplifarros.

La definición de desplifarro (muda) es bastante sencilla: cualquier actividad desarrollada por una organización que absorba recursos y no cree “valor” para el cliente (ciudadano o empresa).

La importancia de desplifarros existentes en sanidad es enorme si nos fijamos en los resultados alcanzables con el Sistema Toyota.

Estas distintas categorías se comentan a continuación.

Desplifarros por tiempo o esperas

El despilfarro por esperas se manifiesta cada vez que un trabajador no desarrolla ningún trabajo, quedando a la espera de un acontecimiento sucesivo porque la organización del trabajo no se lo permite.
Esperar a ser atendidos, la asignación de una cama, la realización y/o los resultados de pruebas diagnósticas, esperar la firma de aprobación de un documento o la información sobre la forma de gestionar una incidencia; esperar la reparación de equipos electromédicos, ordenadores, etc, para poder desarrollar un trabajo; esperar el material para una prueba o intervención quirúrgica, esperar a otras personas antes de empezar una intervención, consulta, prueba o reunión.

Las causas pueden ser múltiples, desde la falta de disponibilidad de documentos y material por parte de la organización o de los proveedores, la falta de protocolos de funcionamiento o de su cumplimiento hasta la rotura de los equipos utilizados.

Desplifarros por transporte

En un servicio se desarrollan numerosas actividades de transporte por varios tipos de equipos y/o personas.
Estas actividades no producen valor añadido y en ciertas situaciones crean defectos o daños.
El desplifarro debido al transporte es el más sutil, y puede perjudicar la eficiencia del proceso puesto que:

1. A menudo se subestima, a pesar de que los trabajadores malgasten una parte importante de su tiempo en la búsqueda y traslado de materiales, documentos o personas.
2. Se considera un desplifarro con el cual se convive y como tal no se pone en discusión.

En la sanidad existen, en muchos casos, personas que tienen como actividad principal el traslado de documentos, personas y materiales de un lugar a otro.

Despilfarros de proceso

En el proceso de prestación de los servicios sanitarios a menudo se realizan operaciones que esconden despilfarros, a causa de la falta de precisión del proceso en sus diferentes fases o de una tecnología de equipos e instalaciones inadecuada.

Evitar el desplifarro de proceso es posible, intentando eliminar las actividades que no añadan valor, como:
- Fases que, aun presentes en el desarrollo del servicio, no son consideradas como valor añadido por el cliente final.
- Fases añadidas para poner remedio a otras precedentes no perfeccionadas. Piénsese, por ejemplo, en la necesidad de prever unas fases de control dentro de un proceso para comprobar la calidad de las actividades desarrolladas. Esta actividad de control, generalmente inútil, acostumbra a desarrollarse en muchas fases del proceso, sin analizar la raíz donde se genera el problema.
- Fases que no son necesarias para lograr prestaciones técnicas requeridas por el servicio.
Un ejemplo de fase inútil puede ser la realización de actividades manuales cuando pueden automatizarse.
Otras formas de despilfarros son la solicitud de firmas de aprobación múltiple de personas cuya autorización es superflua, recogida de datos que nadie utiliza, solicitar grabaciones de datos dobles o innecesarios, escribir manualmente cuando es posibile utilizar el ordenador, o realizar copias de un documento cuando archivarlo sería suficiente.

Despilfarros por inventario

Con el término inventario se identifica todo lo que se queda parado en espera de ser utilizado en una actividad, ya sean documentos o materiales. Durante todo el tiempo que se quedan parados, obviamente, no se añade ningún tipo de valor.

El despilfarro por inventario es una costumbre difícil de corregir, porque representan un margen de seguridad que las personas procuran mantener.

Un punto crítico: es bueno relacionar este despilfarro con el factor tiempo. El tiempo es un recurso de valor en las actividades de servicio, y una unidad de trabajo o una carpeta dejada en una mesa de un empleado constituyen un despilfarro.

Algunos ejemplos de este tipo de muda en sanidad podrían ser desde pruebas de laboratorio esperando ser analizadas, pacientes esperando en urgencias a que se les asigne una cama en hospitalización, exceso material sanitario en las unidades o servicios. El exceso de inventario quita espacio y puede convertir al material en obsoleto o la documentación si las peticiones de trabajo o los protocolos cambian.

Despilfarros por movimientos

A menudo el concepto de trabajo se confunde con el de movimiento. El trabajo útil es aquel tipo especial de movimiento que produzca valor.
Los movimientos improductivos pueden subdividirse en desplazamientos y acciones improductivas.
Los desplazamientos pueden hacerse necesarios por unos lay-out (distribución del lugar del trabajo) mal diseñados o estructuras inútilmente sobredimensionadas.
Sin embargo, las acciones improductivas se deben a la falta de estudio ergonómico de los puestos de trabajo.

El despilfarro por movimientos en muchos casos está puesto en evidencia por el indicador que podemos llamar “contenido de trabajo”. Este factor se puede calcular como la relación entre el tiempo efectivamente empleado al añadir valor y el tiempo total de la operación.

Por ejemplo: un trabajo que un trabajador desarrolla en 10 minutos, en los que 6 minutos estan dedicados a realizar una operación que aporta valor y 4 minutos se desprecian en movimientos (desplazamientos como ir a buscar materiales, personas o documentación), realmente sólo el 60% del tiempo se destina a realizar el contenido real del trabajo.

En sanidad, desplazarse a los almacenes o a otras unidades a por material, buscar hojas de registro o documentos que tendrían que estar al alcance de la mano, son ejemplos de despilfarros bastante comunes.

Despilfarros por defectos

Este despilfarro se manifiesta cuando se desarrollan actividades de forma incorrecta y que por lo tanto deben volverse a hacer o requieren unas correcciones. Este despilfarro incluye también la pérdida de eficiencia asociada a la interrupción de un proceso normal a causa del defecto ocurrido.
La falta de consecución de los estándares de calidad solicitados, a menudo comporta unos gastos financieros para la organización, además de comprometer su imagen.
Por lo que a las actividades desarrolladas en sanidad se refiere, estos despilfarros significan errores en medicación, etiquetado equivocado de pruebas, suministro de material incorrecto, errores de diagnóstico, errores en documentos; archivar documentos en el sitio equivocado; gestionar reclamaciones con respecto al servicio; comprobar errores provocados por informaciones equivocadas o poco claras, etc….

Despilfarros por Sobreproducción

El despilfarro por sobreproducción se manifiesta cada vez que se decide realizar algo que todavía no ha sido solicitado por el usuario o por las unidades internas, o se produce en una cantidad superior a la necesaria.
Esta elección comporta un empleo adelantado de recursos, como por ejemplo preparar medicación “esperando” las necesidades de los pacientes.

Gastar recursos, como material, personas y espacio más rápidamente de lo necesario lleva consigo otros tipos de desplifarros.

Otros ejemplos podrían ser hacer copias de un impreso que nunca se utilizará; enviar copias de documentos a una relación a personas que no la solicitaron y que jamás van a leer; trabajar grandes cantidades de documentos que luego irán esperarando en la siguiente mesa o fase del proceso.

Desarrollar actividades antes de que se pidan o hacerlas demasiado rápido no mejora la eficiencia.

A menudo se llega al despilfarro de sobreproducción por la sensación de seguridad que ofrece el hecho de tener siempre algún material o unos documentos ya preparados, procurando así satisfacer al usuario y minimizando su espera.

Vistas las principales fuentes de despilfarro, en el próximo artículo hablaremos de cómo construir una organización Lean en el ambito sanitario dando respuestas a las razones para emplear las técnicas, herramientas y metodologías asociadas al Sistema de Producción de Toyota en nuestro entorno cotidiano y que responden a tres causas:

a) Los pacientes se merecen lo mejor. Hoy en día la mayor parte de los servicios asistenciales están plagados de ineficiencias pagadas por los pacientes, sus aseguradoras o el sistema sanitario.

b) Los profesionales sanitarios se merecen lo mejor. Hay una correlación directa entre la satisfacción de los empleados con su productividad.

c) El país se merece lo mejor. El coste de la sanidad pública supone un peso cada vez mayor del PIB y se está empezando a cuestionar su sostenibilidad a medio plazo.
3 razones para aplicar Lean en Sanidad
¿PERO REALMENTE SE PUEDE CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN LEAN EN EL ENTORNO SANITARIO?

TRABAJEMOS MEJOR, NO TRABAJEMOS MAS

¿Qué quiere decir Lean Healthcare? Lean, literalmente, quiere decir “magro”, “sin grasa”. En nuestra actividad cotidiana podemos asimilar la grasa a los despilfarros en cualquier aspecto de la misma. Dado que la grasa es todo lo que entorpece nuestra actividad cotidiana, lo que dificulta que seamos ágiles y flexibles, es fácil darse cuenta de los beneficios que puede reportar eliminar todo lo que nos sobra. Si aplicamos el término Lean a la actividad asistencial (Healthcare en inglés), disponer de un sistema asistencial sin grasa, sin despilfarro, nos permite dar respuesta de manera ágil a las demandas del entorno trabajando mejor, no más.

Y ¿POR QUÉ DEBEMOS CAMBIAR?

¿Por qué debemos cambiar? Las razones para emplear las técnicas, herramientas y metodologías asociadas al Sistema de Producción de Toyota en nuestro entorno sanitario responden a tres causas:

a) Los pacientes se merecen lo mejor. Hoy en día la mayor parte de los servicios asistenciales están plagados de ineficiencias pagadas por los pacientes, sus aseguradoras o el sistema sanitario. Ofrecer un servicio eficiente, que fluya sin interrupciones, libre de defectos y que no genere irritaciones genera satisfacción de manera directa y es la mejor manera de mejorar la calidad asistencial. Adicionalmente, los retrasos en la atención sanitaria generan peores niveles de atención.

Una estancia hospitalaria innecesariamente larga o un tiempo extra en espera de una prueba diagnóstica tienen correlación directa con la posibilidad de coger una infección o sufrir cualquier otro tipo de error.

b) Los profesionales sanitarios se merecen lo mejor. Hay una correlación directa entre la satisfacción de los empleados con su productividad. Los profesionales sanitarios que trabajan en entornos no optimizados (con altos porcentajes de actividades si valor añadido) se frustran, se estresan y se enfadan cuando son conscientes de que el sistema no funciona y –sobre todo- que no se hace nada por arreglarlo. Los profesionales satisfechos seguramente generan niveles de satisfacción de pacientes más elevados que los insatisfechos.

c) El sistema sanitario se merece lo mejor. El coste de la sanidad pública supone un peso cada vez mayor del PIB y se está empezando a cuestionar su sostenibilidad a medio plazo. No podemos seguir así y la única manera de proveer mejores servicios a mejores costes es mejorando la eficiencia interna de nuestros procesos de prestación de servicio.
Claves del éxito de la Organización del trabajo: Gestión de Procesos
La clave del éxito es gestionar bien tus procesos

En 2013, las 5 mejores empresas a nivel mundial según su cadena de suministro fueron:

Apple
McDonald's
Amazon

Unilever
Intel

Han cambiado en 2020

Saudi Aramco.
AppleInc.
Microsoft.
Alphabet Inc.
AmazonInc.

Unicamente se mantienen Apple y Amazon y se unen otras como (6) Facebook, (7) Alibaba Group, (8) Berkshire Hathaway Inc.

La permanencia o aparcición está asociada a conseguir las cadenas de suministro más eficientes del mundo, basándose en la idea de que la gestión de la cadena de suministro hay que buscarla en todas partes, desde la formulación de la estrategia, a la segmentación de productos, el diseño de productos y procesos o hasta la satisfacción del cliente.

“El sistema es que no hay sistema. Esto no significa que no tengamos un proceso. Apple es una empresa muy disciplinada y tenemos grandes procesos. Pero esto no es de lo que se trata. Los procesos te hacen más eficiente. “ Steve Jobs".

La Gestión de procesos no puede perder importancia con el paso del tiempo por que tenemos que tener en cuenta que a medida que las organizaciones crecen, la responsabilidad de los procesos se divide entre muchas funciones.

El riesgo se acentúa en Empresas de Servicios, porque los procesos no son visibles y no fluyen vertical sino horizontalmente.Se generan muchos vacíos y fronteras entre la organización funcional -visión vertical- y la gestión de los procesos -visión transversal -.

En una clara orientación a cliente, debe predominar la visión del proceso sobre la visión de la función.

Ya se enunciaba por Lord Chesterfield (1694-1773) que “Lo que es digno de hacerse, es digno de que se haga bien”, y la gestión de procesos es fundamental para conseguir este principio.

El propósito final de la gestión de un proceso es hacer bien las cosas correctas.

La gestión de procesos nos va a permitir adquirir una visión transversal que clarifica la gestión a la vez que posibilita:
- - Orientar a la Organización hacia sus clientes
  - Identificar la cadena de generación de valor
  - Facilitar la formulación y despliegue de objetivos
  - Conducir el aprendizaje mediante el establecimiento de indicadores
Algunos elementos clave que nos ayudarán cuando tratemos de identificar los procesos de nuestro ámbito de actuación son:
1. 1. No hay proceso sin un producto/servicio concreto.
  2. No hay producto/servicio sin cliente que lo reciba. “La empresa sin clientes no existe”.
  3. Todo producto/servicio de un proceso es entrada del siguiente proceso.
  4. Todo proceso empieza en un proveedor y termina en un cliente (interno o externo).
  5. Todo proceso debe implicar una transformación que cambia la naturaleza de la entrada y añade valor.
Todo proceso ha de estar orientado a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes internos y externos, y debe permitir establecer los requisitos o criterios válidos que garanticen la satisfacción de dichas necesidades y expectativas.

En Apple se adoptó una clara visión de proceso. Jobs entendió que la transformación del micropocesador no podía ser aislada de la experiencia de compra de productos y en sus tiendas tenía que estar relacionado. Apple aumentó su integración interna estableciendo objetivos comunes a través de las unidades de negocio, y esto sólo fue posible por tener una clara gestión de procesos.

Mediante la creación de procesos claros, fácilmente visibles y estandarizados, podemos crear los cimientos de la mejora continua, haciendo que cada nueva mejora en el proceso se convierta en la base para la siguiente.
Como conseguir resultados en una semana
EL METODO COMO MODELO. Apliquemos el concepto del método como modelo para conseguir resultados rápidos.

Como principio tengamos en mente que la velocidad es una de las claves para identificar el MUDA (despilfarro) y que sólo se puede realizar alguna actividad a gran velocidad si se realiza sin cometer errores, sin MUDA (despilfarro).

En su libro MEGACHANGE, William F. Joyce (https://michiganross.umich.edu/faculty-research/faculty/bill-joyce) presenta una interesante teoría sobre el cambio, el “Método como Modelo”.

“El principio del método como modelo significa que la metodología aplicada para cambiar es el vehículo fundamental a través del cual se transmite la nueva cultura. Debe ser coherente con el estado futuro buscado, en la forma y en las intenciones.”

Comparto completamente este enfoque. Sólo se puede implantar con éxito un nuevo modelo si el propio camino de implantación se convierte en un ejemplo de los resultados que se buscan con el cambio. La implantación del modelo de producción Lean debe por tanto demostrar la importancia de la velocidad. El cambio se debe producir en plazos realmente cortos de manera que se muestre a la organización la importancia futura de la velocidad.

En la implantación del modelo de producción Lean, el esfuerzo no se centra en imponer el modelo ni en definir uno específico para la empresa, sino en realizar proyectos de implantación en distintas áreas de la planta. Estos proyectos deben estar orientados a transformar la organización alcanzando resultados concretos que “financien” el cambio, pero sobre todo al aprendizaje práctico del nuevo sistema de producción.

Esta forma de implantación permite:

• Obtener resultados cuantitativos que bien sea por aumento de la productividad, reducción del coste, reducción de las mermas, mejora de la calidad o del servicio, o todos ellos en conjunto validen, justifiquen y financien el proyecto desde el primer día. Demostrando la aplicabilidad del modelo a la empresa concreta y venciendo la resistencia al cambio de una gran parte de la organización.

• El propio desarrollo de los proyectos ayuda a los miembros de la organización a entender la magnitud del cambio y sus implicaciones. Además, como son los propios miembros de la organización los que ejecutan los proyectos se ven más fácilmente como generadores de un beneficio que como causantes de una situación actual.

• A través de la ejecución de proyectos se consigue un desarrollo de las personas de la organización que les ayuda a tener una visión más exacta del futuro que se puede conseguir y por tanto a desarrollar una visión claramente innovadora.

• Durante el proceso de trabajo se transfiere la metodología Lean al personal del de modo que al finalizar el trabajo el Know How queda en poder de la organización quien es capaz de desarrollar autónomamente el modelo.

El pilar fundamental de la implantación es por tanto el desarrollo de acciones rápidas de mejora.

El objetivo fundamental de estas mejoras será el de alcanzar un resultado significativo y sostenible en un área de la planta o de un proceso transaccional y sobre uno o varios parámetros del negocio.
Como implantar Lean Office
Lean Officce es básico para lograr una mejora en los resultados empresariales y para mejorar la experiencia de cliente

La clave para entender el alcance de lo que supone abrazar Lean Administration o Lean Offfice como vía de mejora, implica entender unos conceptos básicos que tienen un peso enorme en la construcción del Sistema Lean.

Si no se capta su importancia es imposible alcanzar una aplicación positiva del Sistema mismo. Éstos constituyen la esencia del Sistema, ya que en ellos se apoyan todas las elaboraciones que llevan a su construcción.

Estos conceptos son:

-VALOR

-DESPILFARRO

-FLUJO

Cualquier actividad humana dirigida a la creación de algo útil requiere la focalización sobre estos 3 conceptos que voy a comentar brevemente.

VALOR

Es un concepto clave ya que la creación de valor es la razón de ser de todo tipo de organización . El valor producido lo evaluan los que lo utilizan, es decir los clientes y en el caso de la Administración Pública los ciudadanos y las empresas. El objetivo de cualquier organización debería ser maximizar este valor, consiguiéndolo con el mínimo volumen de recursos y de desplifarros.

La mejora del rendimiento y la satisfacción del cliente van unidas cuando es el aporte de valor el driver para buscar el elemento común a ambas metodologías

DESPILFARRO

El despilfarro es cualquier empleo de “recursos” que no añade valor a lo que se hace para satisfacer a un cliente.
A la creación de valor siempre le acompañan unos desplifarros. Un ejemplo sencillo de desplifarro: un trabajador que no esta desarrollando ninguna tarea porque esta a la espera de recibir la información o material necesario, para realizar los trabajos que tiene asignados.
Todas las actividades de mejora desarrolladas por la metodología Lean están dirigidas a reducir los desplifarros. Este enfoque caracteriza al Sistema Toyota en el sentido más profundo.

FLUJO

El término “flujo” es una palabra totalmente nueva en el contexto de la Administración Pública, que no existe en el vocabulario de directivos y empleados.

Esta palabra sirve para indicar una “sucesión de fases” en las que se crea valor y representa uno de los términos más importantes de la metodología y de la mejora de las operaciones en la Administración Pública

Su importancia se debe al hecho de que cualquier actividad desarrollada en un organismo de la Administración Pública se realiza “según un flujo” que en realidad es “invisible” para las personas que tengan cargos de responsabilidad en esta estructura.

El hecho de que el flujo sea invisible, determina que los desplifarros que vayan ocurriendo a lo largo del flujo, sean, tambien, en su mayor parte invisibles.

Mientras que los conceptos de valor y desplifarro son presentes y conocidos, aunque por lo general no haya la necesaria focalización, el concepto de flujo está muy poco puesto en evidencia y prácticamente no se ha desarrollado en la Administración Pública.

El resultado es que la falta de focalización en el “flujo” impide la puesta en evidencia de desplifarros.

En el Sistema Lean el término “Flujo” tiene la misma importancia que los términos Valor y Desplifarro y puede decirse que a través de su aplicación resaltan todas las profundas innovaciones del Sistema.
En la metodología Lean es fundamental considerar la velocidad
VELOCIDAD COMO PRIORIDAD

Sin negar que se trata de dos ventajas fundamentales de la Velocidad, se reducen a ventajas cortoplacistas, basadas únicamente en parámetros de gestión. Se olvidan del elemento fundamental que nos aporta la Velocidad: sólo se es perfecto en algún aspecto de la vida si se puede realizar a gran velocidad.

La gran diferencia entre los números uno de una actividad y el resto de nosotros es la velocidad a la que realizan la actividad. Fernando Alonso, nuestro piloto de fórmula uno, es el más claro ejemplo de esto. Cualquiera de nosotros no llegaría más allá de algunos metros en un fórmula ya que en pocos instantes cometeríamos cientos de errores. Un piloto de formula uno tiene la imposición de no cometer errores ya que un error a las velocidades que circulan supone estar fuera de la carrera.

La velocidad es la prueba de que no cometemos errores. Cuánto más rápido sea nuestro sistema de producción, nuestro sistema logístico, no sólo será más rentable, o más flexible, sino que será en su conjunto más perfecto. Este es el primer gran cambio del nuevo enfoque de la Lean Manufacturing.

La forma de conseguir la velocidad es la base del sistema de producción Lean: la eliminación sistemática de las pérdidas, del despilfarro, de lo que en japonés se llama MUDA. Sólo obtendremos los resultados comentados al inicio de este artículo si conseguimos a través de las técnicas que muchos conocemos desde hace años (5S, SMED, TPM, etc.) cambiar la esencia misma de nuestras empresas.

La aplicación de estas técnicas en su conjunto, como un sistema nos debe llevar a un cambio de filosofía en la organización:

• Centrando el enfoque y la prioridad en la acción.

Pasando de imaginar los problemas y las soluciones a verlos en la línea de producción, en el almacén, en la oficina dónde se realiza el trabajo.

Esto es, a redescubrir los problemas en el “Gemba”, el lugar de trabajo. Uno de los máximos dirigentes de TOYOTA hace más de cincuenta años afirmaba que el indicador para saber si un ingeniero estaba haciendo su trabajo era ¡cuántas veces al día se lavaba las manos! Este enfoque práctico se debe basar en la implantación rápida de las soluciones. Una de las características fundamentales de las empresas líderes es la capacidad de implantar soluciones de manera rápida, en el plazo de una semana.

• Buscando la perfección de manera continua.

No basta con alcanzar algunos resultados. Sólo la perfección es aceptable. Sólo la eliminación completa del MUDA es el objetivo. Conscientes eso sí de que se trata de un trabajo a desarrollar a lo largo de años. Sin prisa pero sin pausa.

• Un nuevo papel para el personal operativo

El personal operativos se convierte en el verdadero generador de las oportunidades de mejora y de su implantación práctica. Donde aplican de manera sistemática el método científico a cada problema que descubren, preguntándose por qué e imaginando soluciones nuevas. Sólo así se puede alcanzar la perfección.
La comunicación como herramienta de mejora de la experiencia de Paciente
LA COMUNICACIÓN Y LA EXPERIENCIA DEL PACIENTE

Álvaro Serrano

La comunicación entre el médico y el paciente es un componente definitorio de la Experiencia de Paciente, uno de esos aspectos que pueden tirar por la borda el buen hacer sanitario o convertir un momento de angustia en algo mucho más llevadero, tanto para el paciente y sus allegados como para el propio sanitario.

Existen una serie de aspectos estructurales que rigen el contexto en el que se produce de forma habitual la comunicación entre el médico y el paciente:

• Comunicación vertical: la medicina es un área de conocimiento con fuertes barreras de entrada como el elevado uso de tecnicismos o la lógica complejidad que encierran ciertas patologías y tratamientos. Esto hace que a menudo la comunicación sea más de carácter directivo que pedagógico; en definitiva, una comunicación que a veces se torna en paternalista en lugar buscar la complicidad entre el médico el paciente.

• Situación de indefensión:la naturaleza de la razón por la que un paciente acude a una institución sanitaria conlleva en sí misma un cierto grado de preocupación y desconocimiento ante la problemática en cuestión que tenga el paciente. Esto hace que a menudo el paciente manifieste actitudes de nerviosismo que hacen que la comunicación no se produzca en los cauces adecuados, favoreciendo la aparición de malentendidos u omisiones en ella.

• Clima de trabajo: a menudo los profesionales sanitarios tienen que hacer frente a situaciones adversas como la saturación de las listas de espera, la falta de personal o la falta de medios en su lugar de trabajo. Esto hace que muchas veces el profesional se encuentre saturado tanto física como emocionalmente y no pueda responder ni dedicar el tiempo establecido y necesario a cada paciente.

Una vez contextualizada la comunicación médico-paciente tal y como la conocemos hoy día, vamos a pasar redefinir dicha comunicación y para ello nos valdremos de una de las acepciones que esta palabra proveniente del latín tiene, y es que “Communio, onis” significaba en la lengua de los romanos “Compartir”. Es decir, la comunicación no debe ser aséptica, distante o indescifrable para el paciente; debemos buscar y apoyar una comunicación, verbal y no verbal, basada en el entendimiento emocional, en la pedagogía y en la generación de vínculos médico-paciente.

“Communio, onis” significaba en la lengua de los romanos “Compartir”

Para lograr este ambicioso cometido no basta con una mera formación al personal, requiere también un cambio en la forma de relacionarse con el paciente por parte de la institución sanitaria en cuestión.

Algunas de las prácticas que se pueden llevar a cabo al respecto son las siguientes:

• Memoria emocional del paciente:todo paciente tiene una historia que permite conocer los antecedentes clínico al médico que lo atiende; lo que en este punto se propone es que además el centro en cuestión cuente con una ficha adicional que recoja todos los aspectos emocionales y conductuales que sean considerados relevantes por los profesionales con los que dicho paciente haya tratado a lo largo de los años, y que permitan a los médicos conocer con anterioridad la realidad del paciente con el que se van a encontrar en su consulta o quirófano.

• Seguimiento digital del paciente:por norma general, la relación entre el paciente y su institución sanitaria tiende a ser intermitente, este acude cuando tiene un problema en busca de una solución que esta última la proveerá.

Esto provoca que raramente se lleve a cabo un seguimiento de la experiencia del paciente sobre aspectos como el grado de seguimiento del tratamiento o el grado de éxito del mismo. Es decir, la comunicación tiende a ser reactiva, por lo que se propone reinvertir esto y haciendo uso de las nuevas tecnologías llevar a cabo un seguimiento del cliente que nos permita conocer los aspectos antes mencionados y evitar en lo posible la incertidumbre o las dudas que todo paciente, en mayor o menor medida, tiene con respecto a su tratamiento.

• Instrucción en comunicación no verbal:estudios cifran que en una conversación cara a cara, como las que se producen en una consulta, el 65% de la información transmitida entre interlocutores procede de la comunicación no verbal por solo el 35% de la verbal. Esto sugiere que una mejora en dicho aspecto podría mejorar los índices de seguimiento de un tratamiento o la confianza de un paciente en su médico e institución.

• Pedagogía de la formación: como hemos dicho al principio del texto, la información de carácter médico es de difícil accesibilidad y comprensión para la mayoría de los pacientes, por ello se antoja fundamental acercar dichos conocimientos a través del uso de un lenguaje menos técnico o el apoyo mediante ejemplos y gráficos que ayuden a visualizar la información.

Incorporando estos cuatro aspectos a las estrategias y planificaciones de las organizaciones se puede lograr que la comunicación médico-paciente pase de ser una mera actividad rutinaria a una actividad capaz de generar un valor añadido.

Dicho valor añadido provendría de aspectos como la propia mejora en la salud del paciente, su satisfacción y la de sus allegados para con la organización, la eficiencia y eficacia de nuestros procesos o la propia fidelidad del cliente hacia la institución sanitaria en cuestión.

En definitiva, a través de la comunicación podemos mejorar la Experiencia de Paciente y transformar nuestras organizaciones.
La experiencia de paciente como factor humanizador de la sanidad
LOS 4 ASPECTOS DEL ALCANCE DE LA EXPERIENCIA DEL PACIENTE

Álvaro Serrano

La Experiencia de Paciente es una metodología que aporta una visión global, pues toma la realidad experiencial del paciente, y la incorpora a la realidad interna de los procesos de una institución sanitaria

La relación entre un paciente y su institución sanitaria podría definirse como un largo y obligatorio viaje que está destinado a perpetuarse durante la vida del primero.

Es un viaje no solo sanitario, sino también emocional, y cuyos efectos, para bien o para mal, acabarán resonando de formas muy diversas tanto en la vida del paciente como en la de sus allegados. Es por ello que las instituciones sanitarias que pretendan ser referentes en lo que a Satisfacción del paciente se refiere, deberán acompañar a sus protocolos sanitarios de una serie de acciones que identifiquen y mejoren los aspectos más emocionales y vitales que los pacientes y sus allegados, de forma consciente o inconsciente, consideren importantes durante su relación con la institución sanitaria en cuestión.

La metodología de la Experiencia de Paciente surge como respuesta a la problemática antes mencionada, pues a través de la escucha y el diálogo con el paciente seremos capaces de identificar, comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas que todo usuario del sistema sanitario tiene; adecuándolas a los patrones de comportamiento y conductuales de cada tipo de paciente.

Esto no solo se antoja fundamental a la hora de mejorar aspectos como la imagen corporativa o el grado de captación y retención de clientes, sino que además traerá consigo una mejora manifiesta en la eficiencia de los recursos empleados, pues se sustituirán las actividades carentes de valor añadido por las que de verdad creen un valor diferencial tanto para la propia organización como para el paciente y sus allegados.

El alcance de la Experiencia de Paciente como metodología, abarca cuatros aspectos fundamentales, los dos primeros tangibles y de común conocimiento, mientras que los dos últimos son cuestiones más intangibles y a menudo poco visibles tanto para el paciente como para la organización:

• Medico: comprende todo lo relacionado con el tratamiento de la enfermedad, dolencia o recuperación del paciente, así como su adaptación a las necesidades reales del usuario.

• Asistencial: el aspecto asistencial, ya sea presencial o a distancia, abarca todo lo relacionado con los procesos pre, durante y post tratamiento, ya sea el seguimiento del paciente, la estancia en la propia institución sanitaria o la propia medicina preventiva. Adaptando y mejorando nuestros procesos para que sigan cumpliendo con sus objetivos médicos, pero también para que ayuden en la experiencia emocional y social que viva el paciente.

• Emocional: alude a todos los procesos y estados emocionales por los que pasa un paciente a lo largo de su tratamiento (inseguridad, miedo, dudas, …) así como tras su paso por él (confianza, imprudencia, abandono y dejadez, …), analizando como va a ser el impacto del tratamiento en su rutina pre, durante y post finalización de este.

• Social: este último aspecto tiene en cuenta el grado de resonancia, y sus características, que va a tener el tratamiento en la relación del paciente con su entorno (familia, trabajo, amigos, …). Tratando de adaptar nuestros procesos a la facilitación y reincorporación de la vida del paciente y sus allegados a la realidad post tratamiento.

Como vemos, la Experiencia de Paciente es una metodología que:
- - aporta una visión global, pues toma la realidad experiencial del paciente, y la incorpora a la realidad interna de los procesos de una institución sanitaria,
  - buscar una mejora a nivel organizacional (eficiencia, fidelización, satisfacción del personal) como la del propio paciente y sus allegados,
  - dota además a la organización de una actitud proactiva y ágil ante los cambios del entorno y de los patrones de comportamiento del paciente.
Es por ello, que, a lo largo de esta serie de artículos, se buscará ir configurando, de forma progresiva y pedagógica, una imagen global de todo lo que implica una gestión holística de la Experiencia de Paciente. En el siguiente artículo abordaremos uno de los temas más cruciales en la relación con nuestros clientes, la Comunicación Médico-Paciente y las consecuencias tan positivas que una buena gestión de esta, tiene tanto en la salud del paciente como en los aspectos más emocionales del mismo y sus allegados.
La orientación humana del Manager. Liderazgo Lean.
Los principios Lean incluyen en nombre de Shigeo Shingo para mi uno de los mas importantes Respect Every Individual.

Pensar en el respeto de las personas me hace pensar en lo que Yoshio Hatakeyama en su libro Manager Revolution nos dice cuando habla de la orientación humana. Nos indica que el manager debe conocer la influencia que él tiene en la vida de sus empleados y tiene que enfrentarse a ello con HUMILDAD, que es una de las características fundamentales de un buen manager.

El primer trabajo de un manager es crear-

Los tres elementos que tiene que crear un manager : Confianza, Motivación y Desarrollo

La Confianzaentre el trabajador y él mismo, esta es la base para trabajar en la segunda tarea,la Motivaciónque será conseguir que al trabajador le parezca interesante el trabajo que esta desarrollando y se involucre en él. Tiene que crear ilusión en los trabajadores, y así conseguirá trabajaren la tercera tarea el Desarrollo, tiene que enseñar nuevos conceptos y tareas para que sus trabajadores puedan crecer en sus trabajos.

CONFIANZA: Establecer de una relación de mutua confianza entre el directivo y los trabajadores.

- El directivo sin capacidad de persuasión con sus superiores o incapaz de conseguir cooperación de otras secciones, será considerado incompetente por su propio equipo.

- El directivo deber funcionar como si fuera el presidente de su sección o departamento.

- El directivo debe conocer de las condiciones en las que trabajan sus trabajadores, las dificultades de estos, el motivo de estas dificultades, y darle apoyo y medios para ayudarle a tener éxito.

MOTIVACIÓN: Conseguir que el trabajo resulte interesante para los trabajadores para que se involucren completamente.

Esto requiere un esfuerzo enorme y constante por parte del directivo. Los factores clave son:

- La influencia del directivo sobre sus trabajadores, como individuos o como grupo.

- Creación un ambiente de trabajo en el que el trabajo resulte interesante.

- Diseñar un entorno apropiado para que los trabajadores, de manera independiente, se ayuden unos a otros.

Solo con pensar que su equipo está haciendo un buen trabajo, no es suficiente.

Lo primero que ha de hacer un Director es asumir que van a existir condiciones adversas; identificarlas, y trabajar por mejorarlas. Nunca usarlas como excusa de la falta de entusiasmo de sus trabajadores.

DESARROLLO: Promover el desarrollo de sus personas y equipos.

Desarrollar supone:

- Crear un ambiente en el cual puedan crecer.

- Dar guía de manera apropiada.

y consiste en:

- Corregir los malos hábitos, enseñar nuevas habilidades y cambiar las antiguas formas de pensar.

- Establecer las condiciones necesarias en el lugar de trabajo para que resulte fácil para los trabajadores cambiar y crecer.

- Ser generoso y dar tiempo, requiere mucho tiempo.

- Es más que enseñar un nuevo puesto de trabajo; se debe inculcar también cómo pensar y mejorar, y cómo disfrutar realizando el trabajo.

De cara al directivo, al mando intermedo o al gestor en general, lo fundamental es que este demuestre que realmente cree (de creer, no de crear) en el potencial de sus colaboradores.

El manager moviliza a su gente para hacer que las cosas pasen, la parte principal de su trabajo es usar el potencial de sus colaboradores para alcanzar los objetivos, pero también debe movilizar a sus superiores, vender sus ideas, y trabajar con otros managers y personas fuera de la compañía.

Un manager debe distinguir entre los medios y los fines, entre lo sustantivo y lo no sustantivo, y no confundirlo, en resumen, un manager es alguien que tiene ideas propias y moviliza a su gente en la dirección adecuada para conseguir lo mejor para ellos y la compañia, y en ese orden.
Lean Office: Lean comienza con principios, no con reglas
Unas altas expectativas de los clientes , las presiones de reducir costes, los márgenes cada vez mas reducidos son situaciones que nos encontramos cada día.

Lean Manufacturing, o en este caso Lean Office es una filosofía de trabajo en la cual el valor generado para el cliente dirige las operaciones y ha facilitado una solución para muchas organizaciones eliminando actividades de no valor ayudando a reducir tiempos, a incrementar la productividad y a mejorar la calidad y la entregas.

Lean no es un nuevo concepto en la industria fabril. Durante más de 25 años, Lean ha sido puesto en práctica con éxito sobre talleres para eliminar el desperdicio e incrementar los beneficios. Es recientemente cuando las compañías están usando la lean office como un factor clave de productividad para racionalizar y eliminar el despilfarro de las oficinas y de procesos administrativos y así conseguir ahorros de base.

Si consideramos que mas del 60 por ciento de todos los costes relacionados con conocer la demanda del los clientes son costes de administración o no directamente relacionados con actividades productivas, debemos aplicar y mantener los en toda la Organización para ser realmente LEAN.

Lean comienza con principios, no con reglas.

Cuando queremos establecer un sistema duradero especialmente en áreas no productivas y robusto a las influencias exteriores, tenemos querer asumir que es un viaje largo y con una alta disciplina tanto en aprendizaje como en compromiso y el liderazgo.

No se trata de imitar a Toyota, esto es insuficiente y puede resultar en un desastre. La transformación Lean es un proceso que requiere de tiempo y del mencionado compromiso para incorporar unos principios a cada una de las actividades realizadas.

Los principios, las reglas, la teoría y los conceptos son todos ejemplos de modelos.

Los modelos son por definición simplificaciones de la realidad. Al ser simplificaciones, no hay un modelo, no una única teoría que abarque todo y sea infalible al uso. Al mismo tiempo, necesitamos que los modelos nos guíen en la acción en la toma de decisión. Hay una serie de principios que pueden servirnos de guía cuando aprendemos, experimentamos y transformamos nuestras organizaciones.

Estos principios son la base para organizar y alinear la organización para la transformación lean y generar un mensaje homogéneo a su organización. A la vez instaurar unos principios provoca compartir la visión entre aquellas personas que están comprometidas con el proyecto de transformación. Cuando en la Organización no hay un modelo compartido, el equipo responsable de la transformación lean tendrá palabras con los significados diferentes, herramientas con los propósitos diferentes, y proyectos que irán hacia diferentes direcciones. Es por eso por lo que los miembros del equipo directivo deben estar con un modelo mental similar, convirtiéndose este hecho en un elemento crítico para el éxito de la transformación.

Los cinco principios definidos por sus creadores, Womack y Jones son los siguientes:

PRIMERO

El punto de partida básico para el pensamiento Lean es el valor. El valor sólo puede definirlo el cliente. Y solamente es significativo cuando se expresa en términos de un producto específico (un bien o servicio, y a menudo ambos a la vez) que satisface las necesidades del cliente con unas características determinadas, en un momento determinado.

SEGUNDO

Una vez identificado el valor, deben eliminarse todas aquellas actividades que no aportan valor a un proceso, es decir los despilfarros (o muda en japonés).

El análisis del flujo de valor muestra la existencia de tres tipos de acciones a lo largo del mismo:
1. se descubren muchos pasos cuya creación de valor es inequívoco,
2. se descubren muchos otros pasos que no crean valor alguno, pero son inevitables de acuerdo con la tecnología actual y los recursos disponibles (muda tipo I) y,
3. surgen pasos adicionales que no crean valor alguno y pueden evitarse de modo inmediato (muda tipo II).
TERCERO

Según Womack y Jones una vez se ha especificado de forma precisa el concepto de valor, se ha graficado el flujo de valor y se han eliminado las etapas cuyo despilfarro es evidente, el tercer paso consiste en hacer que fluyan las etapas creadoras de valor que quedan.

CUARTO

El cuarto principio sugiere que la capacidad de diseñar, programar y hacer exactamente lo que el consumidor desea, significa que podemos olvidarnos de las previsiones y suministrar simplemente lo que los consumidores realmente dicen que necesitan. Es decir, podemos dejar que sea el cliente quien atraiga (pull) el producto de acuerdo con sus necesidades, en lugar de empujar (push) productos, a menudo no deseados, hacia el consumidor.

A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo preciso, identificar la totalidad del flujo de valor, a hacer que las etapas creadoras de valor para los productos específicos fluyan constantemente, y dejan que sean los consumidores quienes atraigan hacia sí (pull) valor desde la empresa, algo muy extraño empieza a suceder. Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos, mientras ofrecen un producto/servicio que está cada vez más cerca de lo que el consumidor verdaderamente desea.

QUINTO

La perfección.Repentinamente, la perfección, el quinto y último principio del pensamiento lean, no parece una idea disparatada. ¿Por qué debería ser así? Porque los cuatro principios iniciales interactúan entre sí formando un círculo virtuoso.

Al hacer que el valor fluya más rápidamente, siempre se deja al descubierto muda que estaba oculto. Y cuanto mas pull se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de esta forma podrán ser eliminados.

El reto ahora es ponerlo en práctica.
Los Siete Despilfarros interpretados en un entorno administrativo
El secreto de la mejora de las operaciones desde la óptica Lean es una poderosa y continua Caza de desplifarros.

La definición de desplifarro (muda) es bastante sencilla: cualquier actividad desarrollada por una organización que absorba recursos y no cree “valor” para el cliente (Cliente o empresa).

La importancia de desplifarros existentes en una organización es enorme si nos fjiamos en los resultados alcanzables con el Sistema Toyota.

Desplifarros por tiempo o esperas

El desplifarro por esperas se manifiesta cada vez que un un operador no desarrolla ningún trabajo, quedando a la espera de un acontecimiento sucesivo porque la organización del trabajo no se lo permite.

Esperar la firma de aprobación de un documento o la información sobre la forma de archivar un documento o un impreso (a causa de ausencias, cometidos etc); esperar la reparación de ordenadores, fotocopiadoras, etc, para poder desarrollar un trabajo; esperar a otras personas antes de empezar una reunión.

Las causas pueden ser múltiples, desde la falta de disponibilidad de documentos y material por parte de los proveedores o del almacén, hasta la rotura de los equipos utilizados.

Desplifarros por transporte

En un servicio se desarrollan numerosas actividades de transporte por varios tipos de equipos y/o personas.

Estas actividades no producen valor añadido y en ciertas situaciones crean defectos o daños.

El desplifarro debido al transporte es el más sutil, y puede perjudicar la productividad de una oficina o sección puesto que:
1. A menudo se subestima, a pesar de que los trabajadores malgasten una parte importante de su tiempo en la búsqueda y traslado de materiales o documentos
2. Se considera un desplifarro con el cual se convive y como tal no se pone en discusión.
En las áreas transaccionales de las organizaciones existen en muchos casos personas que tienen como actividad principal el traslado de documentos y otro material de una oficina a otra.

Desplifarros de proceso

En el proceso de prestación del servicio en áreas administrativas a menudo se realizan operaciones que esconden desplifarros, a causa de la falta de precisión del proceso de las diferentes fases o de una tecnología de equipos e instalaciones inadecuada.

Evitar el desplifarro de proceso es posible, intentando eliminar las actividades que no añadan valor, como:

§  Fases que, aun presentes en el desarrollo del servicio, no son consideradas como valor añadido por el cliente final.

§  Fases añadidas para poner remedio a otras precedentes no perfeccionadas. Piénsese, por ejemplo, en la necesidad de prever unas fases de control dentro de un proceso para comprobar la calidad de las actividades desarrolladas. Esta actividad de control, generalmente, inútil, acostumbra a desarrollarse en muchas fases del proceso, sin analizar la raíz donde se genera el problema.

§  Fases que no son necesarias para lograr prestaciones técnicas requeridas por el servicio.

Un ejemplo de fase inútil puede ser la realización de actividades manuales cuando pueden automatizarse.

Otras formas de desplifarros son la solicitud de firmas de aprobación múltiple de personas cuya autorización es superflua, recogida de datos que nadie utiliza, solicitar grabaciones de datos dobles o innecesarios, escribir manualmente cuando es posibile utilizar el ordenador, o realizar copias de un documento cuando archivarlo sería suficiente.

Desplifarros por inventario

Con el término inventario se identifica todo lo que se queda parado en espera de ser utilizado en una actividad, ya sean documentos o materiales. Durante todo el tiempo que se quedan parados, obviamente, no se añade ningún tipo de valor.

El desplifarro por inventario es una costumbre difícil de corregir, porque representan un margen de seguridad que las personas procuran mantener.

Un punto crítico: es bueno relacionar este desplifarro con el factor tiempo. El tiempo es un recurso de valor en las actividades de servicio, y una unidad de trabajo o una carpeta dejada en una mesa de un empleado constituyen un desplifarro.

El exceso de inventario (por ejemplo, execeso de documentos de solicitud, de folletos informativos, etc) quita espacio y puede convertir al material obsoleto o la documentación si las peticiones de trabajo cambian.

Desplifarros por movimientos

A menudo el concepto de trabajo se confunde con el de movimiento. El trabajo útil es aquel tipo especial de movimiento que produzca valor.

Los movimientos improductivos pueden subdividirse en desplazamientos y acciones improductivas.

Los desplazamientos pueden hacerse necesarios por unos lay-out (distribución del lugar del trabajo) mal diseñados o estructuras inútilmente sobredimensionadas.

Sin embargo, las acciones improductivas se deben a la falta de estudio ergonómico de los puestos de trabajo.

El desplifarro por movimientos en muchos casos está puesto en evidencia por el indicador que podemos llamar “contenido de trabajo”. Este factor se puede calcular como la relación entre el tiempo efectivamente empleado al añadir valor y el tiempo total de la operación.

Por ejemplo: un trabajo que un operador desarrolla en 10 minutos, en los que 6 minutos estan dedicados a realizar una operación que aporta valor y 4 minutos se desprecian en movimientos (desplazamintos como ir a buscar documentación a un archivo), realmente sólo el 60% del tiempo se destina a realizar el contenido real del trabajo.

En el caso de oficinas, el desplazarse de la mesa a la fotocopiadora, buscar un documento en la mesa de un compañero, coger documentos que tendrían que estar al alcance de la mano, son desplifarros bastante comunes.

Desplifarros por defectos

Este desplifarro se manifiesta cuando se desarrollan actividades de forma incorrecta y que por lo tanto deben volverse a hacer o requieren unas correcciones. Este desplifarro incluye también la pérdida de productividad asociada a la interrupción de un proceso normal a causa del defecto ocurrido.

La falta de consecución de los estándares de calidad solicitados, a menudo comporta unos gastos financieros para la organización, además de comprometer su imagen.

Por lo que a las actividades desarrolladas en las oficinas se refiere, estos desplifarros significan corregir errores en documentos; archivar documentos en el sitio equivocado; gestionar reclamaciones con respecto al servicio; comprobar errores provocados por informaciones equivocadas o poco claras.

Desplifarros por Sobreproducción

El desplifarro por sobreproducción se manifiesta cada vez que se decide realizar algo que todavía no ha sido solicitado por los ciudadanos o por las unidades internas, o se produce en una cantidad superior a la necesaria.

Esta elección comporta un empleo adelantado de recursos.

Gastar recursos, como material, personas y espacio más rápidamente de lo necesario lleva consigo otros tipos de desplifarros.

En las actividades desarrolladas en las oficinas, se trata de evitar hacer copias de un impreso que nunca se utilizará; enviar copias de documentos a una relación a personas que no la solicitaron y que jamás van a leer; trabajar grandes cantidades de documentos que luego irán esperarando en la siguiente mesa o fase de trabajo.

Desarrollar actividades antes de que se pidan o hacerlas demasiado rápido no mejora la eficiencia.

A menudo se llega al desplifarro de sobreproducción por la sensación de seguridad que ofrece el hecho de tener siempre algún material o unos documentos ya preparados, procurando así satisfacer al cliente y minimizando su espera.

LEAN es un probado sistema para eliminar o minimizar el desplifarro querer resulta de la producción de bienes y servicios en el coste posible más bajo. Simplemente no es un programa de limitado a un taller de fabricación. Lean es cada sistema, cada proceso, y cada empleado dentro de la compañía y debe extenderse para poder incluir de forma completa a la cadena de suministro e incluso a sus proveedores y sus clientes también.

Unicamente cuando se ha integrado la actividad administrativa podremos decir que se empieza a ser una organización Lean.
No dirigiremos a las personas
" Los líderes que trabajan mas efectivamete, nunca dicen "Yo". Y esto no es por que ellos se hayan entrenado a si mismos para no decir "Yo". Piensan "nosostros" Piensan "Equipo", entienden su trabajo como función de equipo. Aceptan responsabilidad y no van por la orilla, "Nosotros" obtenemos los creditos... esto es lo que crea confianza, lo que te permite dejar las tareas terminadas." _{Peter F. Druker, "Managing the Nonprofit Organization"}

Un buen directivo sabe que cuando se provee de alas y emprende el vuelo, su equipo también despegará.

LLevar a tu equipo al despegue implica coraje, valor, determináción y una pasión desmedida. Tienes que hacer a los miembros de tu equipo mejores que tu, lo que significa confiar en ellos, conseguirles los mejores recursos, entrenarles para que puedan descargarte en ocasiones de trabajo, confiando en ellos y estar suficientemente seguro de tus habilidades para no estar celoso de ellos cuando, llegando el momento, despeguen. Difícil tarea.

Hay que ser un buen director para poder cargar con todo esto. Tienes que estar relajado y seguro en tu propia posición para animar a tu equipo a sacar todo ese potencial fuera. A aquellos que ves en "tus zapatos" son a los que tienes que cultivar y hacer crecer. Son los brillantes, los competitivos, los incansables. Estos son los que te acompañan a lo largo de la transformacion y mejora de la Organización.

Una vez que construyes un buen equipo, ellos también se sentirán comodos y crecerán. Encargate de ellos, entrénales y hazles mejores, pero no olvides que si un equipo se equivoca, es enteramente tu responsabilidad. Si el equipo lo hace bien, el mérito es solo suyo.

La base de las empresas son las personas, y la principal función del directivo es dirigir los procesos...consiguiendo que las personas se dirijan a si mismas. No podemos ignorar a las personas, por supuesto, pero deberíamos cederles tanto como sea posible la facultad de autodirigirse.

Los directivos tenemos que trabajar con personas y saber que les motiva, como piensan y que sienten, por que vienen a trabajar, por que dan lo mejor de si mismas ( o lo peor), de que tienen miedo, o que es lo que esperan y con lo que sueñan.

Tenemos que alentarlas, guiarlas, entrenarlas, darles los recursos para hacer su trabajo y dirigirse a si mismas, supervisar sus procesos y plantear una estrategia para ellas, miraremos por ellas, estaremos de su parte y las apoyaremos. Pero no las dirigiremos. Dejaremos que se dirijan a si mismas y nos concentraremos en nuestro verdadero papel.
Razones para la eficiencia en sanidad. Hay que trabajar mejor no trabajar más
TRABAJEMOS MEJOR, NO TRABAJEMOS MAS

ES EL MOMENTO PARA APLICAR LEAN EN EL ENTORNO SANITARIO

Cuando todo el sistema se pone a funcionar de forma coordinada y estructurada, hemos visto que se pueden alcanzar resultados increibles. Eso sí, con un coste y sobreesfuerzo personal y de recursos elevado.

Cuando en algunas perstaciones de la cartera de servicios se está "volviendo a la normalidad" ¿sería posible mantener un alto grado de eficiencia? lo que implica a unos costes de prestación adecuados y con profesionales que puedan mantener un adecuado ritmo de trabajo.

¿Qué implicaciones tiene aplicar Lean Healthcare? Si aplicamos el término Lean a la actividad asistencial, permitiría disponer de un sistema asistencial sin despilfarro que nos permita dar respuesta de manera ágil a las demandas del entorno trabajando mejor, no más.

Ya las comentamos hace tiempo pero tenemos que tener presente ¿POR QUÉ DEBEMOS CAMBIAR?

¿Por qué debemos cambiar? Las razones para emplear las técnicas, herramientas y metodologías asociadas al Sistema de Producción de Toyota en nuestro entorno sanitario responden a tres causas:

a) Los pacientes se merecen lo mejor. Hoy en día hay servicios asistenciales que tienen muchas oportunidades para eliminar ineficiencias soportadas por pacientes, aseguradoras o el sistema sanitario. Ofrecer un servicio eficiente, que fluya sin interrupciones, libre de defectos y que no genere irritaciones genera satisfacción de manera directa y es la mejor manera de mejorar la calidad asistencial. Adicionalmente, los retrasos en la atención sanitaria generan peores niveles de atención.

Una estancia hospitalaria innecesariamente larga o un tiempo extra en espera de una prueba diagnóstica tienen correlación directa con la posibilidad de coger una infección o sufrir cualquier otro tipo de error.

b) Los profesionales sanitarios se merecen lo mejor. Hay una correlación directa entre la satisfacción de los empleados con su resultado. Los profesionales sanitarios que trabajan en entornos no optimizados (con altos porcentajes de actividades si valor añadido) se frustran, se estresan y se enfadan cuando son conscientes de que el sistema no funciona y –sobre todo- que no se hace nada por arreglarlo. Los profesionales satisfechos generan niveles de satisfacción de pacientes más elevados que los insatisfechos.

c) El sistema sanitario se merece lo mejor. El coste de la sanidad pública supone un peso cada vez mayor del PIB y se está empezando a cuestionar su sostenibilidad a medio plazo. No podemos seguir así y la única manera de proveer mejores servicios a mejores costes es mejorando la eficiencia interna de nuestros procesos de prestación de servicio.

Es el momento de pensar y aprender como debemos realizar nuestro trabajo para evitar volver a una normalidad ineficiente.
Resultados en una semana - KAIZEN
Lo hemos aplicado en diferentes entornos, pero en los que mas implicación hemos conseguido, en los ámbitos en los que la transformación es mayor, resultados siempre impresionantes.... Estos resultados no se podrían alcanzar sin un cambio radical de la forma de implantar las mejoras.

La filosofía última de este cambio está en una nueva dimensión de la palabra “kaizen”.

Esta palabra japonesa se ha traducido tradicionalmente en Occidente como un sustantivo. Recalcando los aspectos organizativos de la misma. Incluso en muchas empresas se creó un departamento de “Mejora Continua”. El mensaje era claro: La mejora era algo que ocurría en la empresa, que era responsabilidad de un departamento concreto y que ocurría a lo largo del año. La responsabilidad de la mayor parte de las personas de la organización es la de participar en las mejoras cuando se les requiera.

En Japón sin embargo kaizen tiene otro significado, que era utilizado como un verbo, como una actividad de toda la plantilla en su trabajo diario: “kaizenear”, mejorar. Con este nuevo significado, el operario de producción debe redefinir su trabajo y participar activamente en la mejora. El personal de oficinas debe bajar a la línea de producción y mancharse las manos implantando mejoras en la línea. Este es el verdadero significado de la mejora rápida. Lo que se busca en una semana de mejora rápida es generar la suficiente energía en la organización para que unos y otros se dediquen activamente a generar mejoras, a tomar acciones que físicamente cambien la realidad de la nave de producción que produzcan resultados sostenibles y significativos.

Todo esto con 4 reglas de comportamiento:

1. La Focalización en los objetivos:
Todas las semanas deben comenzar presentando al equipo de trabajo los objetivos de forma clara, cuantitativa y ambiciosa.

Durante la semana se debe medir de forma continua, como mínimo cada día el objetivo con aquellos indicadores que el grupo decida. Al acabar cada jornada de la semana el equipo debe conocer claramente en qué punto se encuentran para alcanzar el objetivo y la presentación final debe centrarse fundamentalmente en los resultados obtenidos y las acciones realizadas para alcanzarlos.

2. El “Gemba” (el lugar donde ocurren las cosas):
Todas las actividades de mejora se deben realizar en la "línea de producción" observando en la realidad los materiales, las personas, la información, las herramientas...

Viendo lo que ocurre, hablando con las personas que desarrollan el trabajo.

La mejora en una sala de reuniones, en un despacho no es admisible. Las salas de reuniones nos filtran la realidad, nos ocultan los hechos a través de una un filtro de palabras y documentos, nos obligan a imaginar lo que realmente ocurre. Por encima de todo esto, además intimidan a los que más activamente deben participar en estas tareas, aquellos que más directamente conocen el problema: Operarios, encargados etc. Ellos no se sienten cómodos trabajando con un equipo de personas encorbatadas y utilizando las palabras y los conceptos. Su participación y también la nuestra, es realmente efectiva cuando bajamos del mundo de las teorías al de las realidades: Al GEMBA.

3. El Rigor:
No se trata tampoco de bajar a la línea y de una manera desordenada comenzar a tomar acciones. Todas las actividades deben ser realizadas y documentadas utilizando formatos estándar de la semana Kaizen:
Spaghetti– Chart para el análisis del flujo de las personas.
Standard Work Combination Sheet para el análisis del flujo de las operaciones.
Idea Kaizen para reflejar las propuestas de mejora.
Kaizen News para reflejar las actividades a realizar al terminar la semana.
Hoja de objetivos para representar el resultado obtenido cada día.

En muchos casos se utilizan herramientas ya conocidas como el diagrama Causa – Efecto o los “5 por qués” o el diagrama CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards, Diagrama Causa Efecto con adición de tarjetas) pero siempre a pie de línea y en plazos muy breves.

4. La gestión del tiempo:
Una de las reglas fundamentales de la semana es que “Si no se consigue una mejora significativa en tres días, se ha cometido alguna equivocación”. SI después de tres días aplicando con una gran energía un enfoque no se obtienen resultados, es preferible volver atrás y revisar el enfoque. LA GESTIÓN DEL TIEMPO Y POR TANTO DEL EQUIPO DE TRABAJO ES LA HERRAMIENTA MÁS POTENTE QUE SE TIENE DURANTE LA SEMANA.

Se deben además seguir tres principios:

-JUST DO IT: Más importante que ¿Qué hacer? es ¿Cómo hacerlo? No se trata de plantear ideas utópicas o irrealizables. No se trata de discutir su viabilidad sino de ver los resultados en la línea. Por tanto, pruebamide, pruebamide y pruebamide una vez más. El avance de la semana se ve en el número de pruebas que se realizan desde el primer día.

-ERRARE HUMANUM EST: Durante la semana no hay ideas buenas y malas, lo importante es probar. Si nos hemos equivocado hoy, tenemos menos probabilidades de equivocarnos mañana. No debemos olvidar que se trata de un proceso de aprendizaje, y no se puede aprender sin equivocarse.

-TEMPUS FUGIT: La velocidad de la implantación debe ser radicalmente distinta. Si piensas que una actividad del equipo necesita una hora, rétales a que la hagan en media hora. Si crees que en media que lo hagan en 15 minutos.