En los comienzos de la Revolución industrial ya se decía que solucionar problemas es imprescindible, lo cual parece una obviedad ¿verdad? Pero lo que no sé si nos hemos planteado es que esto es así porque ha sido, sin duda alguna, sinónimo de ventaja competitiva. 

En todos los aspectos siempre hemos buscado las más nuevas y mejores formas de hacer negocios, obtener resultados y satisfacer las necesidades de los clientes, desde la línea de montaje, la explotación en minería, el rendimiento en agricultura o las prestaciones en servicios públicos cada vez más cercanas a las necesidades de las personas usuarias de los mismos.

Hoy, de hecho, siguen vigentes las herramientas y técnicas desarrolladas en los años 1800, como por ejemplo lo que ya nos proponía Vilfredo Pareto (1848-1923) al poco de ser nombrado profesor de economía (1893) en la Universidad de Lausana. O el gran aporte de Kaoru Ishikawa (1915-1989), químico y empresario japonés considerado el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, y sin duda William Edwards Deming (1900 –1993) que ya afirmó que la dirección debe asegurar que el personal trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo.

Pero como en casi todas las corrientes de moda, la historia se vuelve a reformar y la volvemos a contar en el presente, pero no necesariamente mejor.

En ocasiones exageramos contenidos o simplificamos en exceso, provocando con ello rechazo en la aplicación de los conceptos que sin duda dieron notorios resultados en momentos anteriores, como puede ser los verdaderos principios del trabajo estandarizado que ser remontan a 1950, cuando un joven ingeniero japonés, Eiji Toyoda, realizó un viaje de tres meses de duración a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de que el principal problema de un sistema de producción son los desperdicios y que el Fordismo no sería implantable en Japón por diferentes motivos trataremos en un futuro artículo.

El actual clima empresarial

En el clima económico y comercial actual, los principios y las herramientas de la mejora, orientación al cliente, productividad ,… están emergiendo o reapareciendo, porque estas habilidades están alineadas con la situación a la que se enfrentan las corporaciones, al tratar de aumentar los ingresos sobre todo, y es más acuciante aún que en los momentos en los que se trata de frenar el crecimiento negativo de los ingresos, donde desafortunadamente se hace necesario realizar un proceso de gestión de crisis, o algunos otros más dramáticos.

Este nuevo enfoque, a su vez, ha causado ambigüedad y controversia sobre cómo administrar los métodos y herramientas de gestión, o, más específicamente, cuáles de ellos deben tener prioridad.

La verdad es que las corporaciones exitosas de hoy en día deben ser excelentes en excelencia operativa y en innovación al mismo tiempo. De hecho, las empresas exitosa y líderes en el mercado son buenas o excelentes en casi todo, y son además un espacio donde los estrategas y los operadores trabajan juntos para configurar las herramientas e iniciativas que necesitan para los próximos años.

Periodo de transición

¿Ahora que toca? ¿Qué metodología ponemos en la mesa? ¿Qué nombre damos a la “caja de herramientas”?

Ahora tenemos que descubrir qué viene a continuación. ¿Sobre qué nombre o filosofía se unirán las herramientas de vanguardia en esta era económica -parece que- de nuevo emergente? ¿Habrá otro nombre elegante como Seis Sigma, o un programa más sencillo como Lean? ¿Se alzará algún nuevo apodo, o se producirá alguna combinación significativa por la cual las herramientas que abarcan diferentes disciplinas clave se combinen bajo un nuevo nombre?

Actualmente NO. Hoy tenemos una multitud de posibilidades en las que, los espacios de gestión, se encuentran en un estado de caos. Pero esto no debe asustarnos, pues se trata de un fenómeno habitual en los períodos de transición como el actual en el que nos encontramos  tanto empresas que acaban de emerger de la crisis como otras que están ya en pleno crecimiento; empresas que están todavía en procesos de concentración junto con las que están en plena internacionalización; y también aquellas que encontraron nichos refugio y hoy son líderes en su sector/territorio.

Yo no espero un nuevo Seis Sigma, Lean, cero defectos, TQM ni ninguna revolución en Marketing o estrategia. Yo creo que hoy vivimos una época de transición que está llegando incluso un poco antes de lo que hubiéramos esperado. Estos períodos de transición suelen coincidir con otros cambios en el entorno empresarial, como efectivamente se están produciendo en el momento presente, o ¿alguien piensa que hoy los negocios (o la economía global) no están experimentando cambios radicales?

Podemos esperar que esta transición tome algo de tiempo, pero sabemos que ya está en marcha, ya que sabemos que el macroentorno ha cambiado radicalmente, y todos hemos podido ver un mayor grado de confusión, incertidumbre y ambigüedad entre nuestros clientes. Ahora bien, de lo que no me cabe ninguna duda es que la gran mayoría de los clientes con los que hablamos están de acuerdo en que los negocios hoy necesitan tomar mayor velocidad, necesitan un mayor número de herramientas básicas de gestión, y una mayor actitud de toma de decisiones. Se coincide en general en que se necesita énfasis en un pensamiento mucho más creativo, así como menores costos y una alta orientación a resultados. 

Sin embargo, nos encontramos que (desafortunadamente) no hay tanto interés en el desarrollo del capital humano, ya que la mayoría de las compañías están pensando en contratar personas con las habilidades adecuadas en primer lugar, en lugar de invertir en capacitarlas, y adquiriendo solo el riesgo de tener que despedirlas más tarde. Queremos tener la solución rápida. Preferimos comprarla en lugar de gestarla, y eso podría ser una buena solución, si existieran esa gran cantidad de talento en el mercado, que todos andamos buscando, esperando a ser contratado.

Y entonces ahora ¿dónde invierten las compañías?

¿En qué gastan las compañías después de haber reducido las nóminas, una vez vuelven las ganancias, incluso si el desempleo sigue mejorando?

Creo que es hora de anticiparnos al estancamiento de las metodologías de gestión, ya que las filosofías, sistemas, métodos y herramientas proliferan e incluso compiten. 

Nos tenemos que dedicar a solucionar problemas

Ya dijo Mikel Harry (co creador de la metodología seis sigma) que solucionar los problemas y defectos de calidad no es una actividad altruista y que los clientes satisfechos solo pueden hacerse a un costo determinado y no a cualquier costo. 

Hoy vivimos un momento de seria fatiga con todo lo que sean iniciativas de gestión en general: si soy un CEO, quiero que mi gente discuta sobre qué negocios y sobre por qué debería desarrollar mi capacidad de crecimiento; si soy un COO, quiero que se den los mismos debates sobre cómo ser más eficientes, o cómo administrar mejor los inventarios, o cómo equilibrar los diferentes objetivos de rendimiento de modo que nadie esté terriblemente suboptimizado. Lo que no querría son disputas, obstrucciones y debates sobre por qué Seis Sigma es mejor que Lean o por qué debería usar un método de innovación sobre otro.

Las últimas generaciones de agentes de cambio se convierten en las grandes resistencias para cambiar incluso a costa de su propio desarrollo personal. Y, en este panorama,

¿Qué es lo que no podemos dejar de hacer?

Lo que de ninguna manera podemos ni debemos dejar de hacer es solucionar problemas… al margen de iniciativas programas o metodologías como TQM, Lean y Seis Sigma. Ahora bien, para ello necesitamos a una fuerza laboral mentalmente fuerte que pueda manejar una importante cantidad de herramientas y manejarlas de muchas maneras, utilizando diferentes campos y disciplinas. 

Necesitamos solucionadores de problemas que sean inteligentes, colaborativos, flexibles, con capacidad de análisis y perspicaces. Necesitamos entrenadores que ayuden a otros a mejorar su rendimiento y tomar decisiones correctas y a su equipo a tomar la mejor decisión haciendo preguntas. Necesitamos también coordinadores que alineen a las personas con las necesidades del equipo, eliminen barreras y negocien con otros, que realicen la coordinación delos objetivos de los diferentes grupos y facilitar la comunicación entre ellos.

No hay nada que hagamos en la vida, ni en los negocios, que no pueda reducirse a una u otra forma de resolución de problemas. Por lo tanto, la capacidad de resolver problemas es sinónimo de éxito corporativo y es lo único que perdura en el tiempo. Las empresas que son mejores que el resto han desarrollado una capacidad sólida y estructurada de resolución de problemas en los diferentes frentes del trabajo. Y es precisamente esto lo que les lleva a dejar de apagar fuegos y poder dedicarse a, realmente, gestionar.

Yo, personalmente, sé que, tanto ahora como en el futuro, me enfrentaré a estas situaciones sin importar el nombre que se le dé, pues mi orientación es total hacia las necesidades, mi gran objetivo es incrementar la velocidad en los negocios, la toma rápida de decisiones, la disminución de costos y conseguir una alta orientación a resultados por parte de los equipos.