Cuando trabajamos para realizar la transformación de una Organización, el esfuerzo no se centra en imponer el modelo ni en definir uno específico para la empresa, sino en realizar proyectos de implantación en distintas áreas de la Organización. Estos proyectos deben estar orientados a cambiar la organización alcanzando resultados concretos.

El fundamento de la implantación es el desarrollo de acciones rápidas de mejora.

El objetivo fundamental de estas mejoras será el de alcanzar un resultado significativo y sostenible y sobre uno o varios parámetros del negocio.

Disponer de planes estratégicos y objetivos globales y cuadros de mando con KPI asociados no sirve para mucho… Cuando necesitamos transformar la estrategia en práctica no sólo necesitamos conocer que debemos hacer, si no cómo debemos actuar para conseguir los resultados deseados. Es necesario haber identificado cuales son las claves para el despliegue, es decir, los factores clave de éxito; las líneas de actuación priorizadas a través del plan de acción y los objetivos a corto plazo y los procesos necesarios y fundamentales que participan en el despliegue de la mencionada estrategia

Es en este preciso momento, al “creer” dominada la situación y todos los elementos que favorecen la consecución de objetivos están definidos, cuando nos enfrentamos al verdadero aporte de VALOR de las actividades que se realizan en la organización.

La definición del valor de los servicios que se da a los clientes es una de las mayores responsabilidades de una organización. Por este motivo, el planteamiento más correcto es la definición de este valor desde el punto de vista del cliente.

Por lo tanto, no es suficiente con realizar un despliegue de la estrategia si el cliente no percibe (insisto percibe) un claro APORTE DE VALOR en cada uno de los productos o servicios que le estamos dando o prestando.

Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al Sistema de Producción Toyota, y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados considerando el APORTE DE VALOR entendido desde las necesidades y expectativas del cliente.

La metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Esta forma de implantación permite:

• Obtener resultados cuantitativos que bien sea por aumento de la productividad, reducción del coste, reducción de las mermas, mejora de la calidad o del servicio, o todos ellos en conjunto validen, justifiquen y financien el proyecto desde el primer día. Demostrando la aplicabilidad del modelo a la empresa concreta y venciendo la resistencia al cambio de una gran parte de la organización.

• Entender a los miembros de la organización la magnitud del cambio y sus implicaciones. Además, como son los propios miembros de la organización los que ejecutan los proyectos se ven más fácilmente como generadores de un beneficio que como causantes de una situación actual.

• Desarrollar a las personas de la organización y a que tengan una visión más exacta del futuro que se puede conseguir y por tanto a desarrollar una visión claramente innovadora.

• Transferir la metodología Lean al personal durante el proceso de trabajo de modo que  al finalizar el trabajo el Know How queda en poder de la organización, siendo capaz de desarrollar autónomamente el modelo.

Los resultados no se pueden alcanzar sin cambiar de forma radical el método de implantar las mejoras.

La filosofía última de este cambio está en la palabra “Kaizen”.

改 kai en japonés, significa ‘cambio’ o ‘la acción de enmendar’.     

善 zen en japonés significa ‘bueno’ o ‘beneficioso’.

Esta palabra japonesa se ha traducido tradicionalmente en Occidente como un sustantivo: ‘cambio a mejor’ o ‘mejora’.

El mensaje asociado es que la mejora era algo que ocurría en la empresa, que era responsabilidad de un departamento concreto y que ocurría a lo largo del año. La responsabilidad de la mayor parte de las personas de la organización es la de participar en las mejoras cuando se les requiera.

Pero Kaizen (con mayúscula) es un proceso de mejora continua basado en acciones concretas, simples y con escasa inversión, y lo más importante, que implica a todos los trabajadores de una empresa, desde los directivos hasta los trabajadores de base.

Kaizen es verbo, es una actividad de toda la plantilla en su trabajo diario: mejorar.

Este significado provoca que todos, desde operario de producción hasta el Director General, deban redefinir su trabajo y participar activamente en la mejora.

Este es el verdadero significado de la mejora rápida, para generar la suficiente energía en la organización y que unos y otros se dediquen activamente a generar mejoras, a tomar acciones que físicamente cambien la realidad generando resultados sostenibles y significativos.

QUÉ SE PRETENDE CONSEGUIR:

El objetivo principal es el aumento de la eficiencia del sistema.

Este resultado se podrá alcanzar a través de tres líneas de actuación:

a. La aplicación de un conjunto de conceptos, herramientas y sistemas de trabajo basados en el Sistema de Producción de Toyota, que aseguren eficacia y mejoras sostenibles en el tiempo.

b. Un cambio cultural con una clara orientación hacia la acción. Es a través de los resultados obtenidos después de la implantación de un proyecto "Lean" que se desencadenará el cambio de cultura en el personal de la organización.

c. Un cambio organizativo donde se involucren a todas las personas de la organización para orientar sus energías hacia a la mejora del sistema, potenciando las competencias del personal y dotándolo de nuevas capacidades.

COMO LO HACEMOS

Para desarrollar un evento de mejora se requieren unas reglas claras:

• Foco en los objetivos:

Cuando se desarrolla un evento de mejora, se debe comenzar presentando al equipo de trabajo los objetivos de forma clara, cuantitativa y ambiciosa.

El proceso de transformación de estrategia en práctica es un camino estructurado que requiere una reflexión por aquellos gestores que realmente quieren ofrecer los mejores resultados a los usuarios de sus servicios.

• El “Gemba”:

Todas las actividades de mejora se deben realizar donde suceden las cosas: en la línea de producción observando en la realidad los materiales, en administración con las personas, con el uso de la información o las herramientas... Viendo lo que ocurre, y hablando con las personas que desarrollan el trabajo.

La mejora de sala de reuniones no la podemos admitir. Las salas de reuniones filtran la realidad, ocultan los hechos a través de palabras y ficheros o papeles y …lo peor de todo a la hora de actuar …obligan a imaginar lo que realmente ocurre.

• El Rigor:

Se trata de realizar las actividades de mejora de una manera ordenada, con acciones estructuradas. Todas las actividades tienen que ser realizadas y documentadas utilizando formatos estándar Kaizen, como, por ejemplo: Spaghetti – Chart para el análisis del flujo de las personas, Standard Work Combination Sheet para el análisis del flujo de las operaciones, Idea Kaizen para reflejar las propuestas de mejora, Hoja de objetivos para representar el resultado obtenido cada día.

• La gestión del tiempo:

Una de las reglas fundamentales del evento es que “Si no se consigue una mejora significativa en tres días, se ha cometido alguna equivocación”. SI después de tres días aplicando con una gran energía un enfoque no se obtienen resultados, es preferible volver atrás y revisar el enfoque

PARA ALCANZAR RESULTADOS

La recomendación para alcanzar resultados:

• Crear un equipo de trabajo reducido con personas que conozcan el proceso. Durante el desarrollo del evento, estas personas dedicarán todo su tiempo de la jornada laboral a la realización del proyecto de mejora.
• Comunicar a la organización la prioridad máxima de este proyecto muy acotado en el tiempo.
• Empezar el trabajo con mente abierta y creativa

Mente abierta por qué no se trata de explicar las razones de por qué no se puede hacer, sino de encontrar los mecanismos para hacer posible lo imposible

Mente creativa porque queremos obtener resultados relevantes debemos buscar nuevas formas de hacer las cosas y olvidar los enfoques históricos si no llegan a los resultados esperados.

• Demostrar una disposición absoluta para el cambio.  

Desarrollar un plan no es redactarlo y ni siquiera podemos estar satisfechos si solo conseguimos resultados económicos, porque hay otros resultados en cliente y en las personas que también hay que lograr. La transformación de las empresas es posible poniendo la energía adecuada en el momento oportuno… y con método.

Hay mucho por hacer en todas las organizaciones, y hay que hacerlo en consolidando los cambios incorporados, mediante la implantación de una cultura de cambio y transformación en todos los niveles con eventos de mejora discretos y continuos.