¿Se gestiona la cadena de valor de las organizaciones?
No parece que las Organizaciones identifiquen todas las oportunidades de mejora que aparecen cuando se analiza y se descompone la cadena de valor considerando las actividades que realmente aportan valor desde el punto de vista del cliente.
¿Que es “Flujo de valor” ?
Lo podemos definir como el conjunto de acciones necesarias para obtener el producto que demanda nuestro cliente.
Si consideraremos un flujo estándar de fabricación, consistiría en aprovisionarnos de unas materias primas determinadas que son transformadas por una sucesión de procesos, hasta obtener el producto final.
Dentro de este flujo de producción, el movimiento de materiales es lo primero que nos viene a la mente, pero es muy importante no olvidar el flujo de la información, ya que será éste quién nos indique qué debemos producir en cada uno de los procesos, en qué cantidades y en qué momento, para poder cumplir con los pedidos demandados por el cliente y en los plazos de entrega comprometidos.
No es inmediato identificar los diferentes flujos a lo largo de la cadena de valor , a lo largo de los procesos que la componen. Flujos de maquinas, materiales, personas, información, operaciones, últiles, calidad, … . Para identificar las oportunidades en los diferentes flujos existe una herramienta, el Diagrama de Flujo de Valor o VSM ( Value Stream Mapping) .
SISTEMA PULL ("Push" = despilfarro)
Hoy en día, son cada vez más las Organizaciones que recurren a potentes herramientas de software para la gestión de estos flujos de información. Los objetivos de estos sistemas de gestión son, entre otros, planificar la producción y los niveles de inventario de materiales en los diferentes procesos que componen el flujo completo. Para ello, se alimentan de previsiones a largo plazo que se van actualizando conforme se acerca la fecha real de pedido y, en muchas ocasiones, acaban no teniendo mucho que ver con lo que finalmente nos pide el cliente.
Cuando se genera una planificación independiente para cada uno de los procesos, sin tener en cuenta las necesidades reales del proceso posterior hablamos de un comportamiento “Push”.
Con esta práctica, lo normal es obtener cantidades de materia prima, producto en curso y producto final que no se ajustan a las necesidades reales del momento. Si a esto le añadimos el hecho de que los sistemas tradicionales de producción suelen trabajar con lotes grandes para disminuir el impacto de los cambios de formato, los inventarios que se generan en los distintos puntos del flujo de valor suelen ser bastante grandes.
- La gestión de estos inventarios innecesarios requiere una dedicación en tiempo y espacio, entre otros recursos, que no va a aportar ningún valor a nuestro cliente. A aquello que no aporta valor lo denominamos despilfarro o muda, según la terminología Lean.
La metodología Lean pretende que un proceso sólo fabrique aquello que va a necesitar el siguiente proceso y en el momento en que éste se lo ordene, de tal forma que todos los procesos que componen el flujo de valor queden conectados desde el cliente, aguas arriba, hasta el suministro de materias primas. Esto se denomina comportamiento “Pull”.
Lo ideal es que el producto fluya pieza a pieza de forma continuada hasta el cliente, sin hacer un alto en el camino, pero esto es frecuente que se vea interrumpido por múltiples causas. Por ejemplo:
$1- Diferencias en los tiempos de ciclo de los procesos
$1- Algunos procesos requieren trabajar en lotes
$1- Algunos procesos se desarrollan lejos (ej: procesos subcontratados) de las instalaciones y necesitan un transporte en lote
En aquellos puntos donde el flujo se interrumpe se podría recurrir a inventarios controlados que llamamos “supermercados”, los cuales deben estar correctamente dimensionados basándonos en la demanda media histórica, la variabilidad del proceso posterior y la fiabilidad del proceso que precede al supermercado. El objetivo es controlar la producción entre procesos que sí mantienen el flujo continuo.
Vamos a introducir dos herramientas asociadas a la disminución de material en curso
- SISTEMA KANBAN
Para una correcta comunicación entre estos procesos donde se interrumpe el flujo, un sistema de información adecuado es el “Kanban” (significa “señal” en japonés). Este sistema de señales puede consistir en algo tan básico como espacios que quedan desocupados en el suelo o estanterías, tarjetas que contienen cierta información o sistemas más complejos de señales electrónicas.
Se diferencian dos categorías de Kanban según el propósito para el que se empleé
- Kanban de producción: indican al proceso precedente aquello que debe fabricar para reponer el supermercado
- Kanban de retirada: indican al proceso posterior aquello que debe recoger del supermercado para alimentar al proceso.
Los Kanban pueden transmitirse entre procesos de una misma compañía o entre compañías diferentes. Deben contener toda la información necesaria para que la producción o movimiento de materiales se lleve a cabo correctamente. Al menos:
$1- Número o descripción de referencia
$1- Descripción del origen (supermercado o proceso)
$1- Descripción del destino (supermercado o proceso)
$1- Cantidad a mover o fabricar
La secuencia de llegada de kanban nos marcará la secuencia de producción o recolección.
- PROCESO PACEMAKER
Debe haber un único proceso que recoja la demanda del cliente, la cual se irá transmitiendo aguas arriba, a lo largo del flujo de valor. Este proceso recibe el nombre de “pacemaker”. Se considerará pacemaker al proceso posterior a la última interrupción de flujo, de forma que de él en adelante tiene habrá flujo continuo hasta el producto final.
Como hemos comentado anteriormente, los sistemas tradicionales de producción tienden a trabajar con lotes grandes de producción para reducir en lo posible el número de cambios de producto y, por lo tanto, el tiempo que se emplea en cambios de formatos, ajuste de los equipos,... La producción de grandes lotes en el pacemaker se traduce, aguas arriba, en producciones y consumos de mayor tamaño todavía y, por lo tanto, en grandes volúmenes de inventario. Debemos evitarlo.