Habitualmente, los resultados son tan escasos que, poco a poco, se produce una reducción del apoyo por parte de la Dirección y decae la moral y la participación de los empleados: el programa se convierte entonces en un trámite al que se dedica el menor número de tiempo y de esfuerzo. La oportunidad de mejorar la organización y de obtener beneficios desaparece.

La única alternativa es buscar un enfoque diferente, lanzar un nuevo programa y volver a intentarlo. En muchas organizaciones se ha pasado ya por los Círculos de Calidad, la Mejora Continua, La Calidad Total, etc.

El último programa, la Organización Ágil (Lean Organisation), corre un riesgo todavía mayor de fracasar, ya que la mayor parte de las empresas la entienden como un cambio de la organización y una reducción de los niveles jerárquicos a través de la implantación de las Unidades de Proceso - también llamadas Minicompañías. Esto no es mas que el resultado final, y sólo se alcanza después de un proceso de cambio.

El proceso debe comenzar con un compromiso firme de la dirección para apoyar el cambio organizativo sin fisuras, hasta el punto de no reducir un solo puesto de trabajo debido a la implantación de la Organización Ágil. ¿Cómo rentabilizar entonces la mejora? Es necesario recordar que estamos en un proceso de cambio a medio y largo plazo, aunque tenga resultados a corto, por lo que las mejoras deben venir de realizar dentro de la empresa trabajos que se subcontratan en la actualidad, de la reducción natural de las personas, de la mejora del servicio a los clientes, y, sobre todo, de la dedicación de las mejores personas a trabajar en la mejora de la organización.

El segundo paso es tomar un modelo organizativo y aplicarlo a la organización. En la mayor parte de los casos, las organizaciones toman modelos sólo aplicables a largo plazo como el modelo de la EFQM. Para que la mejora funcione, es necesario tomar un modelo operativo a corto plazo y aplicable en el día a día, en el trabajo de cada una de las personas de la organización.

Este modelo debe recoger los principios de:

• Estandarización del trabajo de cada persona de la organización.
• Trabajo de acuerdo con una cadencia definida de trabajo.
• Sincronizar el trabajo con la demanda y las necesidades de los clientes.

En realidad, se trata de conseguir que la organización trabaje como una orquesta sinfónica. Debemos estandarizar el trabajo definiendo cada nota que debe ser tocada, cuánto debe durar y quién debe hacerlo. Sin embargo, esto no es suficiente; todos los músicos deben realizar su trabajo de manera armónica, siguiendo un ritmo. Es el director el que marca este ritmo y define cuándo debe entrar cada instrumento. Por último, todos ellos deben trabajar antes y después del concierto para satisfacer a los clientes durante el concierto. En este trabajo, un músico debe repetir durante años los mismos movimientos para alcanzar la maestría y tocar las notas en una orquesta siguiendo las instrucciones del director y poniendo su creatividad al servicio de un equipo para alcanzar un resultado espectacular.

Sin embargo, en nuestras empresas tendemos a una baja estandarización que no cercene la creatividad de las personas, no definimos cadencias de trabajo que conviertan a los empleados en robots, nos olvidamos de quién es nuestro cliente... y envidiamos a los profesores de orquesta porque pueden realizar un trabajo repetitivo dirigido segundo a segundo, décima a décima...

La clave está en aplicar todas las siglas que conocemos: TQM, JIT, TPM, etc., para alcanzar los anteriores principios, semana a semana, día a día, obteniendo resultados cada día. Mejorando la productividad un 20% en una semana. Reduciendo el plazo de fabricación un 30% en pocos días. Para ello es necesario enfocar cada acción de mejora con un plazo reducidísimo: UNA SEMANA. Dar una prioridad absoluta a la mejora en la organización y a la puesta en marcha de acciones, pasando de la tormenta de ideas a la tormenta de acciones. Pero, sobre todo, debemos ser conscientes de que es mejor obtener un 50% de la mejora hoy que un 90% mañana; como dice el refrán: “El mañana es amigo del nunca”.

Estas acciones de mejora rápidas y coordinadas son la base del camino para alcanzar la Organización Ágil; permiten obtener los resultados que día a día nos ayudan a no perder el rumbo ni la visión de la importancia de la tarea que tenemos entre manos; aseguran el compromiso de la Dirección, ya que ve resultados inmediatamente, y la participación de los empleados. El siguiente paso es empezar a trabajar en la nueva forma de organizar los procesos, pero esto sólo debe ocurrir normalmente después de un año.

Si lo desarrollamos de esta manera, estamos en el camino para conseguir situarnos en una posición ventajosa sobre nuestros competidores y alcanzar el liderazgo del mercado.