Cuando se aplica  Lean en Organizaciones en procesos administrativos puede afectar a todos los niveles de la misma

Nivel de la empresa: racionaliza y acelera esos procesos que se relacionan con clientes externos y proveedores como el asiento de pedidos, el servicio al cliente, el procesamiento de facturas pendientes, el proceso comercial y de ventas, la investigación y desarrollo, el desarrollo de producto y la distribución.

Nivel organizativo: racionaliza procesos clave de soporte (por ejemplo. Tecnología de la información, recursos humanos, ingeniería, compras), identifica los requisitos del cliente internos y de valor, mejora la comunicación y la cooperación inter funcional.

Nivel departamental: Enfocados sobre los objetivos, reduce las actividades que requieren el tiempo pero añaden poco valor, mide la cadencia de la operación (Takt Time), crea un flujo para reducir los errores, implanta Pull y los sistemas de Kanban y usa Gestión visual para identificar el flujo de las actividades.

Nivel individual: reduce el papeleo, las actividades manuales y los errores usando procedimientos de trabajo estándar, mejora la organización interna, y aclara los roles individuales, las responsabilidades y los objetivos

Y por que si hay beneficios no se usa en procesos transaccionales?

Si aplicar los mismos conceptos y herramientas/técnicas que se han usado en los procesos industriales de forma sencilla ha provocado grandes beneficios, ¿por que no se ha utilizado y desplegado el uso en áreas no fabriles? Causas comunes suelen ser:

·         Falta de claridad en los flujos de los “productos”.

·         Limitación en los datos existentes.

·         Falta de conocimiento del "Desperdicio" y de las actividades de no valor añadido en ambientes de la oficina

Es común que proyectos lean empiecen con la realización de un mapa de flujo de valor (Value Stream mapping). A menudo, esto es un desafío en un ambiente de oficina donde hay muchos y pequeños flujos de valor que se conectan y cruzan entre si, no siendo habitual un único y claro “flujo de producto”. Además, estos flujos de valor no podrían ser visibles (por ejemplo se desarrollan  electrónicamente), o la frecuencia de repetición es muy limitada. Sin embargo, los flujos múltiples de la demanda del cliente y la necesidad a lo largo de cada puesto de trabajo, persona que presta el servicio y sistemas de información deben ser identificados y ordenados para obtener una fotografía exacta del proceso.

La mayoría de las organizaciones recogen datos limitados sobre procesos administrativos. Lean office pone el un alto énfasis sobre los datos  para tomar decisiones basadas en los hechos y en la observación directa.

Los típicos datos para el nivel de planta en una fábrica incluyen el tiempo de ciclo y el tiempo de cambio. Para soporte y operaciones administrativas, determinar qué datos incluir depende de qué preguntas está tratando de responder a través del flujo de valor y de cómo se define el "Producto" producido por estas operaciones administrativas.

Por ejemplo, si su objetivo es reducir días en facturación, podría ser provechoso definir "Facturas" como el producto y identificar el número total de facturas tratadas, el tiempo de ciclo y tiempo de espera para el procesamiento y archivo, y tiempo de ciclo total. De esta información, se puede determinar dónde existen los cuellos de botella y barreras más probables y eliminar áreas del desperdicio en la implantación del nuevo proceso.

Para que Lean sea exitoso, todas actividades dentro de un flujo de valor deben dividirse en una de tres categorías:

- de valor añadido - añadir valor (cambiando forma o función)  al producto o el servicio

- de valor no añadido - el trabajo que no puede añadir el valor directamente a un producto o al servicio, pero es actualmente requerido por razones de negocio o reguladoras

* despilfarro - el no valor - causa el trabajo que puede ser eliminado inmediatamente

A veces es simple determinar si una acción es de valor añadido en un entorno manufacturero. Pero, para la mayoría de las actividades de soporte y actividades administrativas, a veces, todo parece no valor añadido. Por lo tanto, el desafío se pone a la hora de determinar la diferencia entre las actividades de no valor añadido pero necesarias y el desperdicio.