Uno de los primeros lugares para aplicar una mejora orientada a la consecución de Lean Manufacturing es sin duda la reducción del tiempo de cambio de útiles ya que:
• Se trata de proyectos sencillos y en una zona aislada.
• Los resultados son muy visibles, tanto en la reducción del tiempo de cambio, como en la reducción de inventario que puede asociarse a éste.
• La metodología es clara y estructurada.
Es decir, se trata de unos proyectos con resultados fácilmente alcanzables y que afectan directamente a una parte importante los los siete desperdicios, ya que:
SOBREPRODUCIÓN: Una de las primeras razones para la sobreproducción es el tamaño del lote. Los tiempos de cambio largos hacen que sea necesario espaciarlos para que los costes de producción sean “razonables”. Los proyectos de mejora del tiempo de cambio atacan directamente la raíz de este problema permitiendo fabricar de forma económica lotes pequeños y por tanto reduciendo la sobreproducción.
TIEMPO: En general, los tiempos de cambio de útil largos son debidos a ineficiencias que hacen que se pierda el tiempo buscando útiles o realizando tareas que podrían hacerse con la máquina en marcha.
MOVIMIENTOS: Uno de los ejercicios más saludables de realizar para un cambio de útil es el Diagrama de “Spaghetti”. Para realizarlo se dibuja sobre un plano el recorrido de la persona que realiza el cambio. EL resultado es casi siempre una maraña de líneas con forma de “Spaghetti”. Los proyectos de reducción del tiempo de cambio atacan directamente este problema.
CALIDAD: El resultado de un cambio de útil mal realizado es casi siempre el mismo, la fabricación de productos de mala calidad durante la fase de ajustes. Una buena estandarización del cambio mejora también este aspecto.
La reducción del tiempo de cambio: SMED (Single Minute Exchange of Die)
Los orígenes de esta metodología se remontan a los primeros años del sistema de fabricación Lean, cuando la reducción del tamaño de lote era una obsesión para algunas empresas de automoción. El enfoque SMED busca reducir el tiempo de cambio de línea hasta un máximo de 9 minutos. Sin entrar en los detalles profundos de esta herramienta, se podría resumir en:
Objetivos
El objetivo final de la técnica SMED es el de permitir al sistema productivo producir sólo lo que realmente solicita el mercado.
Principios
Los principios fundamentales en la base técnica SMED son dos:
Reconocer que el tiempo de set-up no es un dato inmutable sino una variable que es posible mejorar como cualquier otra transformación empresarial.
-Esto es fundamental y para nada banal; de hecho, es suficiente recordar que en el planteamiento tradicional del lote económico el tiempo de set-up se trata como un dato constante mientras que la técnica SMED prevé que se pueda reducir drásticamente
-Darse cuenta de que el set-up de cualquier instalación está constituido por dos fases:
• un set-up interno (IED; Inside Exchange of Dies), compuesto por todos los elementos del proceso de cambio que se deben desarrollar cuando la máquina está parada
• un set-up externo (OED; Outside Exchange of Dies), compuesto por todos los elementos del proceso de cambio que se pueden desarrollar cuando la máquina está en producción
Interviniendo separadamente sobre ambas fases es posible minimizar el tiempo de parada de la máquina con e lfin de llegar a los resultados deseados.
Instrumentos y metodologías
La realización de un proyecto SMED se articula en cuatro fases:
1. análisis de la situación inicial
2. separación clara entre set-up interno y set-up externo
3. conversión, cuanto más sea posible, del set-up interno en set-up externo
4. mejora de los procedimientos de set-up interno y externo
1. Análisis de la situación inicial (Fase I)
Generalmente no se hace ninguna distinción entre set-up internos y externos: son todos tratados como si fueran internos, es decir, operaciones que se realizan con la máquina parada.
Por ejemplo, si bien el material y las herramientas necesarias para la nueva fabricación pueden llevarse cerca de la máquina mientras está en marcha, generalmente estas operaciones no se hacen hasta que la fabricación en curso no ha terminado y la máquina no está parada. Así, la máquina permanece inactiva durante todo el tiempo necesario para terminar estas operaciones. Para poder analizar las diversas fases es muy recomendable filmar el proceso de cambio. El resultado de esta fase debe ser una tabla con todas las operaciones a realizar durante el cambio incluyendo sus tiempos, y su clasificación en internos o externos.
2. Separación clara entre set-up interno y set-up externo (Fase 2)
En esta fase no es necesario pensar en cambios radicales de la
máquina o del método, sino sólo poner en evidencia las operaciones que podrían ser realizadas, con pequeños recursos, con la máquina funcionando y redefinir el proceso para que esto ocurra así. A la vez, se pueden tomar pequeñas acciones para asegurar que esto ocurre así.
3. Conversión del set-up interno en set-up externo (Fase 3)
El objetivo principal es el de reducir el tiempo de set-up interno, transformándolo, en la medida de lo posible, en set-up externo. Esto tiene generalmente como resultado, una notable reducción del tiempo de set-up interno, frecuentemente del orden del 50%. El criterio es el de modificar la máquina, las herramientas y las herramientas para ejecutar el mayor número posible de operaciones con la máquina en marcha.
4. Mejora de los procedimientos de set-up interno y externo
La reducción de los tiempos de set-up se centra en la simplificación y en la estandarización de los procedimientos relativos a las maquinarias existentes.
Para las fases internas suelen ser frecuentes:
• adopción de fijaciones manuales, enganches rápidos y recursos análogos (ver figura)
• estandarización de las alturas de los niveles, de los carritos
• eliminación del ajuste, por ejemplo asegurándose de que el acoplamiento básico para todos los objetos no requiera reglajes necesarios de posicionamiento
• ejecución de operaciones en paralelo para aumentar el tiempo de disponibilidad de la máquina
La semana Gemba Kaizen para la reducción del tiempo de cambio
La realización de un proyecto SMED con el formato Gemba Kaizen no es distinta de cualquier otro proyecto de este tipo, y ya fue descrita en el anterior artículo. Los principios de realización se pueden resumir en:
1. “Más vale deprisa y sin refinar que despacio y elegante”, en definitiva el principio de la acción, lo importante es probar si el sistema funcionará, una vez probado se puede dedicar la energía a “vestirlo de gala”.
2. “Equivócate en la dirección correcta”, el sistema debe buscar la mejora a pesar de que al inicio no conocemos las soluciones concretas, basta con tener una primera visión y desarrollarla durante la semana. Los errores son sólo fuentes de aprendizaje y deben ser considerados como tales.
3. “Busca el 50% hoy y no el 90% mañana” (porque el mañana nunca llega). Es preferible conseguir una mejora menor pero significativa hoy, que dedicar nuestro tiempo a lamentar que no llega el sistema informático, o que no hay dinero para inversiones. Debemos centrarnos en los resultados a corto plazo.
ué quiere decir Lean Healthcare? Lean, literalmente, quiere decir “magro”, “sin grasa”. En nuestra actividad cotidiana podemos asimilar la grasa a los despilfarros en cualquier aspecto de la misma. Dado que la grasa es todo lo que entorpece nuestra actividad cotidiana, lo que dificulta que seamos ágiles y flexibles, es fácil darse cuenta de los beneficios que puede reportar eliminar todo lo que nos sobra. Si aplicamos el término Lean a la actividad asistencial (Healthcare en inglés), disponer de un sistema asistencial sin grasa, sin despilfarro, nos permite dar respuesta de manera ágil a las demandas del entorno trabajando mejor, no más.
Esta palabra japonesa se ha traducido tradicionalmente en Occidente como un sustantivo. Recalcando los aspectos organizativos de la misma. Incluso en muchas empresas se creó un departamento de “Mejora Continua”. El mensaje era claro: La mejora era algo que ocurría en la empresa, que era responsabilidad de un departamento concreto y que ocurría a lo largo del año. La responsabilidad de la mayor parte de las personas de la organización es la de participar en las mejoras cuando se les requiera.
Como principio tengamos en mente que la velocidad es una de las claves para identificar el MUDA (despilfarro) y que sólo se puede realizar alguna actividad a gran velocidad si se realiza sin cometer errores, sin MUDA (despilfarro).
Sin negar que se trata de dos ventajas fundamentales de la Velocidad, se reducen a ventajas cortoplacistas, basadas únicamente en parámetros de gestión. Se olvidan del elemento fundamental que nos aporta la Velocidad: sólo se es perfecto en algún aspecto de la vida si se puede realizar a gran velocidad.