Categoría: Lean Healthcare

En lugar de querer recuperar el pasado, muévete rápido hacia el futuro

“Back to normal” Volver a la normalidad… no me gusta esa expresión. Es nostálgico y peligroso. Es plantar árboles en medio de un incendio. La gran crisis de Covid-19 es a la vez una gran tragedia y una posibilidad de renacimiento.

B Gates tiene razón: el cambio lleva tiempo, pero de repente, está en todas partes, y ya nunca nada es igual.

Ya nos ha pasado en otras ocasiones, hace no muchos años, los teléfonos inteligentes no existían. Sin internet podíamos vivir. Los periódicos eran rentables. La interferencia electoral digital no era significativa. No teníamos Wikipedia. Vivíamos sin Linkedin. El movimiento del cambio climático fue tan incipiente que ni siquiera había noticias falsas al respecto…Netflix y Blockbuster.

Una vez que una tecnología, o incluso una idea, se generaliza, podemos construir sobre ella. El correo electrónico, por ejemplo, es casi universal. Puedo enviar un correo electrónico a cualquier persona, y ellos pueden recibir ese mensaje cuando sea conveniente.

Una vez que todos tenemos una cuenta de correo electrónico personal, encontramos nuevos beneficios. Hoy, utilizamos el correo electrónico para recuperar contraseñas, compartir tareas escolares, almacenar recibos de transacciones, rastrear envíos de material o paquetería.

Pero el correo electrónico tenía que ser generalizado para que todo esto funcionara. Y la omnipresencia requiere muchos ciclos de innovación y adopción.

No estoy plasmando nada más que las crisis, como las guerras y las pandemias, exprimen las curvas de adopción hacia la izquierda. Cuando una crisis acelera repentinamente la adopción de tecnología (como todos los que trabajan desde casa y se ven obligados a adoptar, ejecutando sus propias transmisiones de video), entonces esa tecnología logra una adopción generalizada mucho más rápidamente.

En esta crisis, las tecnologías a veces recientemente utilizadas por muchos usuarios, desde la entrega a domicilio hasta el teletrabajo, el trabajo de oficina asistido por inteligencia artificial, la deslocalización y la subtitulación en vivo hasta la preparación para desastres, ahora están, de inmediato, de repente, en todas partes.

Una crisis nos hace a todos “early adopters”

Y aquí está la clave: obtenemos beneficios de segundo orden de inmediato. Se produce un nuevo ciclo de la innovación, montado sobre el anterior. Nos saltamos un ciclo.

Esto parece un poco abstracto, así que voy a hacerlo más concreto. Los beneficios son simplemente demasiado grandes para que en ocasiones se regrese al estado anterior.

En un mundo físico, si estás enfermo, visitas a tu médico de cabecera y te remite a un especialista. Luego, un par de asistentes (uno para cada médico) programan una reunión y se visita al especialista. Obtienes una receta, que llevas a la farmacia. Después de un par de semanas, vuelves a consultar con el especialista y luego consultas a su médico de familia para analizar cómo fueron las cosas. Todo el tiempo, los asistentes se llaman, se envían mensajes de correo entre sí, administrando el movimiento de información a través del sistema.

Esto podría ser mucho más eficiente, y podríamos haberlo solucionado hace mucho tiempo. Pero las tecnologías subyacentes necesarias para hacerlo no fueron ampliamente adoptadas. Los beneficios de primer orden no fueron lo suficientemente fuertes como para obligar al cambio. Los médicos están ocupados y no queremos ser groseros, así que no nos quejamos. Los beneficios a corto plazo de la telemedicina no estaban allí, por lo que solo se estaba extendiendo lentamente. Se mantenía el estatus quo.

Excepto ahora, en esta crisis, todos han estado en línea. Por necesidad, el médico, el especialista y el paciente se coordinan y reciben la misma llamada. Todo mejora: compartir datos médicos personales es más fácil, con menos reuniones y más rápidas. Hay menos repetición e introducción. Los pacientes realmente tienen más tiempo para hacer preguntas. Los beneficios de segundo orden son convincentes. El mundo no volverá a ser lo que era, porque estos nuevos beneficios son suficientes para mantenerlo.

Y tolerantes al riesgo

Una crisis no solo nos hace a todos los primeros en adoptarnos, sino que también nos hace más tolerantes al riesgo. En tiempos normales, a menudo es más fácil no hacer nada en absoluto.

En una crisis, no actuar es arriesgado. Cuando vidas, economías, elecciones y sociedades están en juego, nos esforzamos. Dejamos que el fin, por un tiempo, justifique los medios. Asumimos riesgos, atajamos y eludimos la regulación.

Pronto se comenzará a encontrar nuevas formas de colaborar. Es posible que su médico incluso comparta su pantalla y navegue por la web junto a usted, lo que lo guiará hacia algo útil.

Cuando la adopción se produce rápidamente y podemos correr riesgos, los beneficios de segundo orden emergen de inmediato y la nueva forma se mantiene.

Las empresas están aprovechando para ajustar su nuevo modelo laboral hacia una mayor la productividad. Las Organizaciones que a veces están obsesionadas con los horarios a cumplir se vuelven a dar cuenta de que lo importante son las tareas a realizar. La productividad es algo imprescindible en sus empresas y van a volver a tomar conciencia de que si su equipo es productivo puede que no necesiten ni tanto equipo ni tantas instalaciones.

No volvamos a la «antigua normalidad» .Tenemos que centrarnos en lo que ahora es posible, en lugar de lamentar lo que no es.

*Fuente: Alistair Croll

Para muchas empresas de manufactura, el viaje Lean es a menudo impulsado por la necesidad de evitar rápidamente las presiones financieras o de nuevos negocios que están surgiendo.

Con un enfoque proactivo y de más largo plazo, las organizaciones se embarcan en un programa de mejora avanzada de operaciones para garantizar que el entorno de manufactura de volumen mediano y alto pueda continuar ofreciendo soluciones de comunicaciones, sistemas y productos a precios competitivos a su base de clientes global.

Para que un programa de Lean Manufacturing tenga éxito, la administración del mismo y el compromiso del equipo son esenciales, junto con un enfoque sistemático para el diseño del programa, la implementación de nuevos procesos y la gestión de los cambios sin problemas. 

 Si su organización está considerando cambiar su entorno de negocios para adoptar procesos Lean, este artículo puede ayudarle en su planificación mientras sigue lospasos  para garantizar el éxito de nuestra transformación.

   1. Obtenga compromiso

Asegurar la aceptación de todos los interesados ​​en la empresa permitirá al equipo a eliminar los obstáculos y desafíos inevitables a lo largo de su viaje. Aliente a su equipo de liderazgo para participar en el proyecto, haciendo preguntas y proporcionando comentarios.

Recomiendo comenzar la implementación de Lean con una sola línea de producción piloto. Pruebe a elegir como comenzar con un área de producción determinada que produce y si puede ser de uno de los productos de mayor volumen, por lo que aseguramos que cualquier ganancia incremental se multiplicará rápidamente en sus efectos.

De igual importancia, si se da la situación, elegir aquella en la que el producto se encuentre en una fase de crecimiento, por lo que podremos mejorar la eficiencia mientras se mantiene el número de empleados existentes.

La gerencia debe estar muy implicada detrás de la necesidad de desarrollar nuevos enfoques. Como consecuencia, el equipo de implementación estará facultado para realizar los cambios necesarios con los recursos necesarios.

El compromiso del equipo será la prioridad y debemos dar cobertura a sus comentarios; estarán tomando decisiones para mejorar su área de negocio y hacer una contribución significativa. Esto será clave para el éxito del piloto inicial.

2. Piense “Lean”

Haga de Lean un modo de vida, un enfoque empresarial y una oportunidad para mejorar la productividad en todos sus procesos.

Una forma de pensar acerca de Lean es la eliminación de despilfarro, pero va mucho más allá de eso.

Mejorar continuamente es el objetivo: la mejora continua en términos de tiempo de entrega, calidad, seguridad, deleite del cliente, costo, moral y valor general (para todos los involucrados, no solo para el cliente).

La base será siempre el trabajo estandarizado y se soportará con Agilidad (o Flexibilidad ) a través de procesos Just-in-Time y tendrá un adecuado control a través de Jidoka (“automatización con un toque humano”)

En términos ligeramente más técnicos estructuraremos control visual simple del proceso para detectar problemas en forma temprana, incorporaremos gestión con intervalos cortos (ciclo día / ciclo semana) para solucionar problemas rápidamente , análisis de causa raíz para solucionar problemas de forma permanente, y procesos a prueba de errores para evitar problemas en primer lugar.

3. Identifique el trabajo estandarizado y conviértalo en la mejor práctica.

Conocer lo que su empresa considera «práctica estándar» a menudo es más complicado de lo que indica una primera mirada. Identifique cuales son sus prácticas estándar y afínelas hasta llegar a la perfección

Comenzamos con la identificación de nuestro trabajo estandarizado y para ello hace falta observación. Tenemos que aprender a ver, porque no es evidente saber ver claramente la diferencia entre el trabajo de valor añadido y el trabajo de valor no añadido.

Implantar mecanismos para identificar rápidamente los despilfarros será lo que hará posible eliminarlos e identificar mejores prácticas de trabajo.

Documentar la mejor práctica y capacitar a todos los operadores para que se conviertan en la «única práctica».

Dividir las tareas del proceso en «elementos de trabajo» (descripciones de muy bajo nivel de cada actividad), cada una de las cuales podría tomar solo unos segundos. Y estandarizar cada actividad de trabajo y cerrando todos los aspectos del proceso, eso allanará el camino para mejorar en la agilidad.

4. Abrace la agilidad

Cambiar la mentalidad de su equipo de trabajar un turno de ocho horas a participar en 28,800 segundos de tiempo de trabajo productivo es potenciador, emocionante y ofrece resultados reales.

Ahora hay que invertir tiempo y energía en la creación de líneas de producción flexibles, conectando cada elemento del trabajo a sus herramientas, componentes e instrucciones detalladas. Eso permitirá ajustar nuestro proceso de producción a una frecuencia que a su vez se ajustará a la demanda de los clientes, incluso cuando la demanda varíe de una semana a otra.

Uno de los cambios más grandes, desde la perspectiva de las personas que trabajan en la línea, será si se consigue transformar los puestos de trabajo. incorporando beneficios para la salud y el bienestar.

Estos beneficios estarán asociados con la ubicación ergonómica de las herramientas y los componentes y el propio puesto de trabajo, que hará que el entorno de trabajo Lean sea mucho más saludable, más limpio y ordenado.

Otro aspecto de Agility será el trabajo de reducción del tiempo de proceso, principalmente mediante la implementación de SMED, para permitir que gran parte del trabajo de configuración se realice mientras “la línea” aún está produciendo. Esto incrementará la flexibilidad porque sin duda disminuye la tentación de ejecutar procesos automatizados en grandes lotes «económicos».

 5. Tome el control y mida.

Cuando se ha estandarizado el trabajo, entonces el control se vuelve sencillo.

En cualquier momento dado del día, se podrá determinar la proporción entre la cantidad de tiempo de trabajo realizados y el tiempo transcurrido desde el comienzo del día. Hablaremos de PR/TM* o de PR/TO** con las personas de la línea.

*Producción en tiempo de marcha // ** producción en tiempo de máquina disponible

Junto con la productividad en términos de OEE, la otra métrica clave que mostraremos será la calidad, medida en términos de bueno a la primera.

Se provocará una reducción significativa en el inventario de trabajo en curso en la línea de producción piloto. En el pensamiento Lean, el inventario no solo es un desperdicio, sino que también oculta problemas. En términos prácticos, cuando las cosas van mal, el equipo no tiene un stock de producto en el puesto para continuar trabajando. Los problemas se volverán disruptivos e intolerables, por lo que habrá que solucionarlos rápidamente y eliminar los riesgos.

TRANSFORMACIÓN Y MEJORA DE LAS OPERACIONES

Los resultados hablan por sí mismos cuando se introduce un enfoque de mejora avanzada en cualquier entorno de una organización.

Antes de que comience el viaje de transformación, tengamos la medida de productividad del inicio que nos permita comparar. Tras el desarrollo e implementación de un enfoque Lean, con la misma cantidad de empleados, y no más espacio de fabricación, se verá el gran incremento de productividad, mejoras de la productividad de dos dígitos porcentuales.

Estas mejoras serán la fuente de motivación para aplicar el aprendizaje Lean en todos los lugares posibles, desplegando el mismo enfoque en todas las instalaciones de la empresa para consolidar ganancias.

En conclusión, sabemos que nuestra madurez organizativa nos dará otra visión de nuestro viaje de mejora avanzada. Comprender la oportunidad y brindar los beneficios de Lean, también revela oportunidades para mejorar continuamente.

La complacencia es una condena para una organización Lean, y una vez iniciado el viaje es inevitable estar identificando e implantando mejoras, en definitiva mejorando los resultados de su Organización.