Lean Office parte primera
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La comunicación como herramienta de mejora de la experiencia de Paciente
LA COMUNICACIÓN Y LA EXPERIENCIA DEL PACIENTE
Álvaro Serrano
La comunicación entre el médico y el paciente es un componente definitorio de la Experiencia de Paciente, uno de esos aspectos que pueden tirar por la borda el buen hacer sanitario o convertir un momento de angustia en algo mucho más llevadero, tanto para el paciente y sus allegados como para el propio sanitario.
Existen una serie de aspectos estructurales que rigen el contexto en el que se produce de forma habitual la comunicación entre el médico y el paciente:
• Comunicación vertical: la medicina es un área de conocimiento con fuertes barreras de entrada como el elevado uso de tecnicismos o la lógica complejidad que encierran ciertas patologías y tratamientos. Esto hace que a menudo la comunicación sea más de carácter directivo que pedagógico; en definitiva, una comunicación que a veces se torna en paternalista en lugar buscar la complicidad entre el médico el paciente.
• Situación de indefensión: la naturaleza de la razón por la que un paciente acude a una institución sanitaria conlleva en sí misma un cierto grado de preocupación y desconocimiento ante la problemática en cuestión que tenga el paciente. Esto hace que a menudo el paciente manifieste actitudes de nerviosismo que hacen que la comunicación no se produzca en los cauces adecuados, favoreciendo la aparición de malentendidos u omisiones en ella.
• Clima de trabajo: a menudo los profesionales sanitarios tienen que hacer frente a situaciones adversas como la saturación de las listas de espera, la falta de personal o la falta de medios en su lugar de trabajo. Esto hace que muchas veces el profesional se encuentre saturado tanto física como emocionalmente y no pueda responder ni dedicar el tiempo establecido y necesario a cada paciente.
Una vez contextualizada la comunicación médico-paciente tal y como la conocemos hoy día, vamos a pasar redefinir dicha comunicación y para ello nos valdremos de una de las acepciones que esta palabra proveniente del latín tiene, y es que “Communio, onis” significaba en la lengua de los romanos “Compartir”. Es decir, la comunicación no debe ser aséptica, distante o indescifrable para el paciente; debemos buscar y apoyar una comunicación, verbal y no verbal, basada en el entendimiento emocional, en la pedagogía y en la generación de vínculos médico-paciente.
“Communio, onis” significaba en la lengua de los romanos “Compartir”
Para lograr este ambicioso cometido no basta con una mera formación al personal, requiere también un cambio en la forma de relacionarse con el paciente por parte de la institución sanitaria en cuestión.
Algunas de las prácticas que se pueden llevar a cabo al respecto son las siguientes:
• Memoria emocional del paciente: todo paciente tiene una historia que permite conocer los antecedentes clínico al médico que lo atiende; lo que en este punto se propone es que además el centro en cuestión cuente con una ficha adicional que recoja todos los aspectos emocionales y conductuales que sean considerados relevantes por los profesionales con los que dicho paciente haya tratado a lo largo de los años, y que permitan a los médicos conocer con anterioridad la realidad del paciente con el que se van a encontrar en su consulta o quirófano.
• Seguimiento digital del paciente: por norma general, la relación entre el paciente y su institución sanitaria tiende a ser intermitente, este acude cuando tiene un problema en busca de una solución que esta última la proveerá.
Esto provoca que raramente se lleve a cabo un seguimiento de la experiencia del paciente sobre aspectos como el grado de seguimiento del tratamiento o el grado de éxito del mismo. Es decir, la comunicación tiende a ser reactiva, por lo que se propone reinvertir esto y haciendo uso de las nuevas tecnologías llevar a cabo un seguimiento del cliente que nos permita conocer los aspectos antes mencionados y evitar en lo posible la incertidumbre o las dudas que todo paciente, en mayor o menor medida, tiene con respecto a su tratamiento.
• Instrucción en comunicación no verbal: estudios cifran que en una conversación cara a cara, como las que se producen en una consulta, el 65% de la información transmitida entre interlocutores procede de la comunicación no verbal por solo el 35% de la verbal. Esto sugiere que una mejora en dicho aspecto podría mejorar los índices de seguimiento de un tratamiento o la confianza de un paciente en su médico e institución.
• Pedagogía de la formación: como hemos dicho al principio del texto, la información de carácter médico es de difícil accesibilidad y comprensión para la mayoría de los pacientes, por ello se antoja fundamental acercar dichos conocimientos a través del uso de un lenguaje menos técnico o el apoyo mediante ejemplos y gráficos que ayuden a visualizar la información.
Incorporando estos cuatro aspectos a las estrategias y planificaciones de las organizaciones se puede lograr que la comunicación médico-paciente pase de ser una mera actividad rutinaria a una actividad capaz de generar un valor añadido.
Dicho valor añadido provendría de aspectos como la propia mejora en la salud del paciente, su satisfacción y la de sus allegados para con la organización, la eficiencia y eficacia de nuestros procesos o la propia fidelidad del cliente hacia la institución sanitaria en cuestión.
En definitiva, a través de la comunicación podemos mejorar la Experiencia de Paciente y transformar nuestras organizaciones.
La experiencia de paciente como factor humanizador de la sanidad
LOS 4 ASPECTOS DEL ALCANCE DE LA EXPERIENCIA DEL PACIENTE
Álvaro Serrano
La Experiencia de Paciente es una metodología que aporta una visión global, pues toma la realidad experiencial del paciente, y la incorpora a la realidad interna de los procesos de una institución sanitaria
La relación entre un paciente y su institución sanitaria podría definirse como un largo y obligatorio viaje que está destinado a perpetuarse durante la vida del primero.
Es un viaje no solo sanitario, sino también emocional, y cuyos efectos, para bien o para mal, acabarán resonando de formas muy diversas tanto en la vida del paciente como en la de sus allegados. Es por ello que las instituciones sanitarias que pretendan ser referentes en lo que a Satisfacción del paciente se refiere, deberán acompañar a sus protocolos sanitarios de una serie de acciones que identifiquen y mejoren los aspectos más emocionales y vitales que los pacientes y sus allegados, de forma consciente o inconsciente, consideren importantes durante su relación con la institución sanitaria en cuestión.
La metodología de la Experiencia de Paciente surge como respuesta a la problemática antes mencionada, pues a través de la escucha y el diálogo con el paciente seremos capaces de identificar, comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas que todo usuario del sistema sanitario tiene; adecuándolas a los patrones de comportamiento y conductuales de cada tipo de paciente.
Esto no solo se antoja fundamental a la hora de mejorar aspectos como la imagen corporativa o el grado de captación y retención de clientes, sino que además traerá consigo una mejora manifiesta en la eficiencia de los recursos empleados, pues se sustituirán las actividades carentes de valor añadido por las que de verdad creen un valor diferencial tanto para la propia organización como para el paciente y sus allegados.
El alcance de la Experiencia de Paciente como metodología, abarca cuatros aspectos fundamentales, los dos primeros tangibles y de común conocimiento, mientras que los dos últimos son cuestiones más intangibles y a menudo poco visibles tanto para el paciente como para la organización:
• Medico: comprende todo lo relacionado con el tratamiento de la enfermedad, dolencia o recuperación del paciente, así como su adaptación a las necesidades reales del usuario.
• Asistencial: el aspecto asistencial, ya sea presencial o a distancia, abarca todo lo relacionado con los procesos pre, durante y post tratamiento, ya sea el seguimiento del paciente, la estancia en la propia institución sanitaria o la propia medicina preventiva. Adaptando y mejorando nuestros procesos para que sigan cumpliendo con sus objetivos médicos, pero también para que ayuden en la experiencia emocional y social que viva el paciente.
• Emocional: alude a todos los procesos y estados emocionales por los que pasa un paciente a lo largo de su tratamiento (inseguridad, miedo, dudas, …) así como tras su paso por él (confianza, imprudencia, abandono y dejadez, …), analizando como va a ser el impacto del tratamiento en su rutina pre, durante y post finalización de este.
• Social: este último aspecto tiene en cuenta el grado de resonancia, y sus características, que va a tener el tratamiento en la relación del paciente con su entorno (familia, trabajo, amigos, …). Tratando de adaptar nuestros procesos a la facilitación y reincorporación de la vida del paciente y sus allegados a la realidad post tratamiento.
Como vemos, la Experiencia de Paciente es una metodología que:
- aporta una visión global, pues toma la realidad experiencial del paciente, y la incorpora a la realidad interna de los procesos de una institución sanitaria,
- buscar una mejora a nivel organizacional (eficiencia, fidelización, satisfacción del personal) como la del propio paciente y sus allegados,
- dota además a la organización de una actitud proactiva y ágil ante los cambios del entorno y de los patrones de comportamiento del paciente.
Es por ello, que, a lo largo de esta serie de artículos, se buscará ir configurando, de forma progresiva y pedagógica, una imagen global de todo lo que implica una gestión holística de la Experiencia de Paciente. En el siguiente artículo abordaremos uno de los temas más cruciales en la relación con nuestros clientes, la Comunicación Médico-Paciente y las consecuencias tan positivas que una buena gestión de esta, tiene tanto en la salud del paciente como en los aspectos más emocionales del mismo y sus allegados.
Claves del éxito de la Organización del trabajo: Gestión de Procesos
La clave del éxito es gestionar bien tus procesos
En 2013, las 5 mejores empresas a nivel mundial según su cadena de suministro fueron:
Apple
McDonald’s
Amazon
Unilever
Intel
Han cambiado en 2020
Saudi Aramco.
Apple Inc.
Microsoft.
Alphabet Inc.
Amazon Inc.
Unicamente se mantienen Apple y Amazon y se unen otras como (6) Facebook, (7) Alibaba Group, (8) Berkshire Hathaway Inc.
La permanencia o aparcición está asociada a conseguir las cadenas de suministro más eficientes del mundo, basándose en la idea de que la gestión de la cadena de suministro hay que buscarla en todas partes, desde la formulación de la estrategia, a la segmentación de productos, el diseño de productos y procesos o hasta la satisfacción del cliente.
“El sistema es que no hay sistema. Esto no significa que no tengamos un proceso. Apple es una empresa muy disciplinada y tenemos grandes procesos. Pero esto no es de lo que se trata. Los procesos te hacen más eficiente. “ Steve Jobs».
La Gestión de procesos no puede perder importancia con el paso del tiempo por que tenemos que tener en cuenta que a medida que las organizaciones crecen, la responsabilidad de los procesos se divide entre muchas funciones.
El riesgo se acentúa en Empresas de Servicios, porque los procesos no son visibles y no fluyen vertical sino horizontalmente.Se generan muchos vacíos y fronteras entre la organización funcional -visión vertical- y la gestión de los procesos -visión transversal -.
En una clara orientación a cliente, debe predominar la visión del proceso sobre la visión de la función.
Ya se enunciaba por Lord Chesterfield (1694-1773) que “Lo que es digno de hacerse, es digno de que se haga bien”, y la gestión de procesos es fundamental para conseguir este principio.
El propósito final de la gestión de un proceso es hacer bien las cosas correctas.
La gestión de procesos nos va a permitir adquirir una visión transversal que clarifica la gestión a la vez que posibilita:
- Orientar a la Organización hacia sus clientes
- Identificar la cadena de generación de valor
- Facilitar la formulación y despliegue de objetivos
- Conducir el aprendizaje mediante el establecimiento de indicadores
Algunos elementos clave que nos ayudarán cuando tratemos de identificar los procesos de nuestro ámbito de actuación son:
- No hay proceso sin un producto/servicio concreto.
- No hay producto/servicio sin cliente que lo reciba. “La empresa sin clientes no existe”.
- Todo producto/servicio de un proceso es entrada del siguiente proceso.
- Todo proceso empieza en un proveedor y termina en un cliente (interno o externo).
- Todo proceso debe implicar una transformación que cambia la naturaleza de la entrada y añade valor.
Todo proceso ha de estar orientado a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes internos y externos, y debe permitir establecer los requisitos o criterios válidos que garanticen la satisfacción de dichas necesidades y expectativas.
En Apple se adoptó una clara visión de proceso. Jobs entendió que la transformación del micropocesador no podía ser aislada de la experiencia de compra de productos y en sus tiendas tenía que estar relacionado. Apple aumentó su integración interna estableciendo objetivos comunes a través de las unidades de negocio, y esto sólo fue posible por tener una clara gestión de procesos.
Mediante la creación de procesos claros, fácilmente visibles y estandarizados, podemos crear los cimientos de la mejora continua, haciendo que cada nueva mejora en el proceso se convierta en la base para la siguiente.
Innovación en tiempos de crisis. Muévete rápido hacia el futuro
En lugar de querer recuperar el pasado, muévete rápido hacia el futuro
“Back to normal” Volver a la normalidad… no me gusta esa expresión. Es nostálgico y peligroso. Es plantar árboles en medio de un incendio. La gran crisis de Covid-19 es a la vez una gran tragedia y una posibilidad de renacimiento.
B Gates tiene razón: el cambio lleva tiempo, pero de repente, está en todas partes, y ya nunca nada es igual.
Ya nos ha pasado en otras ocasiones, hace no muchos años, los teléfonos inteligentes no existían. Sin internet podíamos vivir. Los periódicos eran rentables. La interferencia electoral digital no era significativa. No teníamos Wikipedia. Vivíamos sin Linkedin. El movimiento del cambio climático fue tan incipiente que ni siquiera había noticias falsas al respecto…Netflix y Blockbuster.
Una vez que una tecnología, o incluso una idea, se generaliza, podemos construir sobre ella. El correo electrónico, por ejemplo, es casi universal. Puedo enviar un correo electrónico a cualquier persona, y ellos pueden recibir ese mensaje cuando sea conveniente.
Una vez que todos tenemos una cuenta de correo electrónico personal, encontramos nuevos beneficios. Hoy, utilizamos el correo electrónico para recuperar contraseñas, compartir tareas escolares, almacenar recibos de transacciones, rastrear envíos de material o paquetería.
Pero el correo electrónico tenía que ser generalizado para que todo esto funcionara. Y la omnipresencia requiere muchos ciclos de innovación y adopción.
No estoy plasmando nada más que las crisis, como las guerras y las pandemias, exprimen las curvas de adopción hacia la izquierda. Cuando una crisis acelera repentinamente la adopción de tecnología (como todos los que trabajan desde casa y se ven obligados a adoptar, ejecutando sus propias 
transmisiones de video), entonces esa tecnología logra una adopción generalizada mucho más rápidamente.
En esta crisis, las tecnologías a veces recientemente utilizadas por muchos usuarios, desde la entrega a domicilio hasta el teletrabajo, el trabajo de oficina asistido por inteligencia artificial, la deslocalización y la subtitulación en vivo hasta la preparación para desastres, ahora están, de inmediato, de repente, en todas partes.
Una crisis nos hace a todos “early adopters”
Y aquí está la clave: obtenemos beneficios de segundo orden de inmediato. Se produce un nuevo ciclo de la innovación, montado sobre el anterior. Nos saltamos un ciclo.
Esto parece un poco abstracto, así que voy a hacerlo más concreto. Los beneficios son simplemente demasiado grandes para que en ocasiones se regrese al estado anterior.
En un mundo físico, si estás enfermo, visitas a tu médico de cabecera y te remite a un especialista. Luego, un par de asistentes (uno para cada médico) programan una reunión y se visita al especialista. Obtienes una receta, que llevas a la farmacia. Después de un par de semanas, vuelves a consultar con el especialista y luego consultas a su médico de familia para analizar cómo fueron las cosas. Todo el tiempo, los asistentes se llaman, se envían mensajes de correo entre sí, administrando el movimiento de información a través del sistema.
Esto podría ser mucho más eficiente, y podríamos haberlo solucionado hace mucho tiempo. Pero las tecnologías subyacentes necesarias para hacerlo no fueron ampliamente adoptadas. Los beneficios de primer orden no fueron lo suficientemente fuertes como para obligar al cambio. Los médicos están ocupados y no queremos ser groseros, así que no nos quejamos. Los beneficios a corto plazo de la telemedicina no estaban allí, por lo que solo se estaba extendiendo lentamente. Se mantenía el estatus quo.
Excepto ahora, en esta crisis, todos han estado en línea. Por necesidad, el médico, el especialista y el paciente se coordinan y reciben la misma llamada. Todo mejora: compartir datos médicos personales es más fácil, con menos reuniones y más rápidas. Hay menos repetición e introducción. Los pacientes realmente tienen más tiempo para hacer preguntas. Los beneficios de segundo orden son convincentes. El mundo no volverá a ser lo que era, porque estos nuevos beneficios son suficientes para mantenerlo.
Y tolerantes al riesgo
Una crisis no solo nos hace a todos los primeros en adoptarnos, sino que también nos hace más tolerantes al riesgo. En tiempos normales, a menudo es más fácil no hacer nada en absoluto.
En una crisis, no actuar es arriesgado. Cuando vidas, economías, elecciones y sociedades están en juego, nos esforzamos. Dejamos que el fin, por un tiempo, justifique los medios. Asumimos riesgos, atajamos y eludimos la regulación.
Pronto se comenzará a encontrar nuevas formas de colaborar. Es posible que su médico incluso comparta su pantalla y navegue por la web junto a usted, lo que lo guiará hacia algo útil.
Cuando la adopción se produce rápidamente y podemos correr riesgos, los beneficios de segundo orden emergen de inmediato y la nueva forma se mantiene.
Las empresas están aprovechando para ajustar su nuevo modelo laboral hacia una mayor la productividad. Las Organizaciones que a veces están obsesionadas con los horarios a cumplir se vuelven a dar cuenta de que lo importante son las tareas a realizar. La productividad es algo imprescindible en sus empresas y van a volver a tomar conciencia de que si su equipo es productivo puede que no necesiten ni tanto equipo ni tantas instalaciones.
No volvamos a la «antigua normalidad» .Tenemos que centrarnos en lo que ahora es posible, en lugar de lamentar lo que no es.
*Fuente: Alistair Croll
La orientación humana del Manager. Liderazgo Lean.
Los principios Lean incluyen en nombre de Shigeo Shingo para mi uno de los mas importantes Respect Every Individual.
Pensar en el respeto de las personas me hace pensar en lo que Yoshio Hatakeyama en su libro Manager Revolution nos dice cuando habla de la orientación humana. Nos indica que el manager debe conocer la influencia que él tiene en la vida de sus empleados y tiene que enfrentarse a ello con HUMILDAD, que es una de las características fundamentales de un buen manager.
El primer trabajo de un manager es crear-
Los tres elementos que tiene que crear un manager : Confianza, Motivación y Desarrollo
La Confianza entre el trabajador y él mismo, esta es la base para trabajar en la segunda tarea,la Motivación que será conseguir que al trabajador le parezca interesante el trabajo que esta desarrollando y se involucre en él. Tiene que crear ilusión en los trabajadores, y así conseguirá trabajaren la tercera tarea el Desarrollo, tiene que enseñar nuevos conceptos y tareas para que sus trabajadores puedan crecer en sus trabajos.
CONFIANZA: Establecer de una relación de mutua confianza entre el directivo y los trabajadores.
– El directivo sin capacidad de persuasión con sus superiores o incapaz de conseguir cooperación de otras secciones, será considerado incompetente por su propio equipo.
– El directivo deber funcionar como si fuera el presidente de su sección o departamento.
– El directivo debe conocer de las condiciones en las que trabajan sus trabajadores, las dificultades de estos, el motivo de estas dificultades, y darle apoyo y medios para ayudarle a tener éxito.
MOTIVACIÓN: Conseguir que el trabajo resulte interesante para los trabajadores para que se involucren completamente.
Esto requiere un esfuerzo enorme y constante por parte del directivo. Los factores clave son:
– La influencia del directivo sobre sus trabajadores, como individuos o como grupo.
– Creación un ambiente de trabajo en el que el trabajo resulte interesante.
– Diseñar un entorno apropiado para que los trabajadores, de manera independiente, se ayuden unos a otros.
Solo con pensar que su equipo está haciendo un buen trabajo, no es suficiente.
Lo primero que ha de hacer un Director es asumir que van a existir condiciones adversas; identificarlas, y trabajar por mejorarlas. Nunca usarlas como excusa de la falta de entusiasmo de sus trabajadores.
DESARROLLO: Promover el desarrollo de sus personas y equipos.
Desarrollar supone:
– Crear un ambiente en el cual puedan crecer.
– Dar guía de manera apropiada.
y consiste en:
– Corregir los malos hábitos, enseñar nuevas habilidades y cambiar las antiguas formas de pensar.
– Establecer las condiciones necesarias en el lugar de trabajo para que resulte fácil para los trabajadores cambiar y crecer.
– Ser generoso y dar tiempo, requiere mucho tiempo.
– Es más que enseñar un nuevo puesto de trabajo; se debe inculcar también cómo pensar y mejorar, y cómo disfrutar realizando el trabajo.
De cara al directivo, al mando intermedo o al gestor en general, lo fundamental es que este demuestre que realmente cree (de creer, no de crear) en el potencial de sus colaboradores.
El manager moviliza a su gente para hacer que las cosas pasen, la parte principal de su trabajo es usar el potencial de sus colaboradores para alcanzar los objetivos, pero también debe movilizar a sus superiores, vender sus ideas, y trabajar con otros managers y personas fuera de la compañía.
Un manager debe distinguir entre los medios y los fines, entre lo sustantivo y lo no sustantivo, y no confundirlo, en resumen, un manager es alguien que tiene ideas propias y moviliza a su gente en la dirección adecuada para conseguir lo mejor para ellos y la compañia, y en ese orden.
No dirigiremos a las personas
» Los líderes que trabajan mas efectivamete, nunca dicen «Yo». Y esto no es por que ellos se hayan entrenado a si mismos para no decir «Yo». Piensan «nosostros» Piensan «Equipo», entienden su trabajo como función de equipo. Aceptan responsabilidad y no van por la orilla, «Nosotros» obtenemos los creditos… esto es lo que crea confianza, lo que te permite dejar las tareas terminadas.» Peter F. Druker, «Managing the Nonprofit Organization»
Un buen directivo sabe que cuando se provee de alas y emprende el vuelo, su equipo también despegará.
LLevar a tu equipo al despegue implica coraje, valor, determináción y una pasión desmedida. Tienes que hacer a los miembros de tu equipo mejores que tu, lo que significa confiar en ellos, conseguirles los mejores recursos, entrenarles para que puedan descargarte en ocasiones de trabajo, confiando en ellos y estar suficientemente seguro de tus habilidades para no estar celoso de ellos cuando, llegando el momento, despeguen. Difícil tarea.
Hay que ser un buen director para poder cargar con todo esto. Tienes que estar relajado y seguro en tu propia posición para animar a tu equipo a sacar todo ese potencial fuera. A aquellos que ves en «tus zapatos» son a los que tienes que cultivar y hacer crecer. Son los brillantes, los competitivos, los incansables. Estos son los que te acompañan a lo largo de la transformacion y mejora de la Organización.
Una vez que construyes un buen equipo, ellos también se sentirán comodos y crecerán. Encargate de ellos, entrénales y hazles mejores, pero no olvides que si un equipo se equivoca, es enteramente tu responsabilidad. Si el equipo lo hace bien, el mérito es solo suyo.
La base de las empresas son las personas, y la principal función del directivo es dirigir los procesos…consiguiendo que las personas se dirijan a si mismas. No podemos ignorar a las personas, por supuesto, pero deberíamos cederles tanto como sea posible la facultad de autodirigirse.
Los directivos tenemos que trabajar con personas y saber que les motiva, como piensan y que sienten, por que vienen a trabajar, por que dan lo mejor de si mismas ( o lo peor), de que tienen miedo, o que es lo que esperan y con lo que sueñan.
Tenemos que alentarlas, guiarlas, entrenarlas, darles los recursos para hacer su trabajo y dirigirse a si mismas, supervisar sus procesos y plantear una estrategia para ellas, miraremos por ellas, estaremos de su parte y las apoyaremos. Pero no las dirigiremos. Dejaremos que se dirijan a si mismas y nos concentraremos en nuestro verdadero papel.
Razones para la eficiencia en sanidad. Hay que trabajar mejor no trabajar más
TRABAJEMOS MEJOR, NO TRABAJEMOS MAS
ES EL MOMENTO PARA APLICAR LEAN EN EL ENTORNO SANITARIO
Cuando todo el sistema se pone a funcionar de forma coordinada y estructurada, hemos visto que se pueden alcanzar resultados increibles. Eso sí, con un coste y sobreesfuerzo personal y de recursos elevado.
Cuando en algunas perstaciones de la cartera de servicios se está «volviendo a la normalidad» ¿sería posible mantener un alto grado de eficiencia? lo que implica a unos costes de prestación adecuados y con profesionales que puedan mantener un adecuado ritmo de trabajo.
¿Qué implicaciones tiene aplicar Lean Healthcare? Si aplicamos el término Lean a la actividad asistencial, permitiría disponer de un sistema asistencial sin despilfarro que nos permita dar respuesta de manera ágil a las demandas del entorno trabajando mejor, no más.
Ya las comentamos hace tiempo pero tenemos que tener presente ¿POR QUÉ DEBEMOS CAMBIAR?
¿Por qué debemos cambiar? Las razones para emplear las técnicas, herramientas y metodologías asociadas al Sistema de Producción de Toyota en nuestro entorno sanitario responden a tres causas:
a) Los pacientes se merecen lo mejor. Hoy en día hay servicios asistenciales que tienen muchas oportunidades para eliminar ineficiencias soportadas por pacientes, aseguradoras o el sistema sanitario. Ofrecer un servicio eficiente, que fluya sin interrupciones, libre de defectos y que no genere irritaciones genera satisfacción de manera directa y es la mejor manera de mejorar la calidad asistencial. Adicionalmente, los retrasos en la atención sanitaria generan peores niveles de atención.
Una estancia hospitalaria innecesariamente larga o un tiempo extra en espera de una prueba diagnóstica tienen correlación directa con la posibilidad de coger una infección o sufrir cualquier otro tipo de error.
b) Los profesionales sanitarios se merecen lo mejor. Hay una correlación directa entre la satisfacción de los empleados con su resultado. Los profesionales sanitarios que trabajan en entornos no optimizados (con altos porcentajes de actividades si valor añadido) se frustran, se estresan y se enfadan cuando son conscientes de que el sistema no funciona y –sobre todo- que no se hace nada por arreglarlo. Los profesionales satisfechos generan niveles de satisfacción de pacientes más elevados que los insatisfechos.
c) El sistema sanitario se merece lo mejor. El coste de la sanidad pública supone un peso cada vez mayor del PIB y se está empezando a cuestionar su sostenibilidad a medio plazo. No podemos seguir así y la única manera de proveer mejores servicios a mejores costes es mejorando la eficiencia interna de nuestros procesos de prestación de servicio.
Es el momento de pensar y aprender como debemos realizar nuestro trabajo para evitar volver a una normalidad ineficiente.
De Toyota nació Lean
En verano de 1950, un joven japonés – Eiji Toyoda – visitó la planta de Ford en Detroit. Tanto Japón como la Toyota Motor Company, fundada en 1937 por su familia estaban en crisis y después de 13 años de esfuerzo, Toyota solo podía producir 2685 automóviles mientras que Ford producía unos 7000 al día.
Toyoda estudió cada uno de los rincones de la factoría de Ford Motor Company localizada en Dearborn. Toyoda y Taiichi Ohno concluyeron que la producción en masa no funcionaría en Japón debido a sus distintas características del mercado (más pequeño, que demandaba más referencias en el que era imposible una gran inversión tecnológica).
Para dar respuesta a sus problemas nació el modelo de producción Lean.
Motivos para implementar Lean Office
Si nos encontramos en un entorno de manufactura, es muy probable que haya oído hablar de Lean Manufacturing. Es también probable que haya implementado o conozca organizaciones que hayan desarrollado varias iniciativas lean en la planta de producción. Sin embargo, a menudo se pasan por alto los esfuerzos de la empresa en lo que respecta a sus tareas administrativas y de atención al público.
La aplicación de lean en ámbitos administrativos puede dar respuesta a que esté buscando reducir los costos en sus propias operaciones de empresa o que esté buscando un fabricante eficiente con bajos costos generales, en cualquier caso, debemos considerar las implicaciones de una oficina eficiente.
De hecho, en términos de impacto, la implementación de una cultura de oficina es tan importante como el empleo de metodologías lean en manufactura. Dirigir una oficina lean no sólo reduce sus costos generales, sino que asegura que toda su empresa (y no sólo el personal de fabricación) se centre en operaciones eficientes y en la rentabilidad del resultado final.
Los pasos para desarrollar una mentalidad de mejora en todas las tareas administrativas y de oficina los podemos simplificar en 4 …