Categoría: Lean Manufacturing

Lean Manufacturing como programa tendrá éxito cuando la administración del mismo y el compromiso del equipo son esenciales, junto con un enfoque sistemático para el diseño del programa, la implementación de nuevos procesos y la gestión de los cambios sin problemas. Las claves las puedes descubrir en los artículos y publicaciones. Si aplicar los mismos conceptos y herramientas/técnicas que se han usado en los procesos industriales de forma sencilla ha provocado grandes beneficios, ¿por que no se ha utilizado y desplegado el uso en áreas no fabriles de forma tan consistente?

Claves del éxito de la Organización del trabajo: Gestión de Procesos

Posted on 3 de julio de 2020 | by Juan Torrubiano

La clave del éxito es gestionar bien tus procesos

En 2013, las 5 mejores empresas a nivel mundial según su cadena de suministro fueron:

Apple
McDonald’s
Amazon

Unilever
Intel

Han cambiado en 2020

Saudi Aramco.
Apple Inc.
Microsoft.
Alphabet Inc.
Amazon Inc.

Unicamente se mantienen Apple y Amazon y se unen otras como (6) Facebook, (7) Alibaba Group, (8) Berkshire Hathaway Inc.

La permanencia o aparcición está asociada a conseguir las cadenas de suministro más eficientes del mundo, basándose en la idea de que la gestión de la cadena de suministro hay que buscarla en todas partes, desde la formulación de la estrategia, a la segmentación de productos, el diseño de productos y procesos o hasta la satisfacción del cliente.

“El sistema es que no hay sistema. Esto no significa que no tengamos un proceso. Apple es una empresa muy disciplinada y tenemos grandes procesos. Pero esto no es de lo que se trata. Los procesos te hacen más eficiente. “ Steve Jobs».

La Gestión de procesos no puede perder importancia con el paso del tiempo por que tenemos que tener en cuenta que a medida que las organizaciones crecen, la responsabilidad de los procesos se divide entre muchas funciones.

El riesgo se acentúa en Empresas de Servicios, porque los procesos no son visibles y no fluyen vertical sino horizontalmente.Se generan muchos vacíos y fronteras entre la organización funcional -visión vertical- y la gestión de los procesos -visión transversal -.

En una clara orientación a cliente, debe predominar la visión del proceso sobre la visión de la función.

Ya se enunciaba por Lord Chesterfield (1694-1773) que “Lo que es digno de hacerse, es digno de que se haga bien”, y la gestión de procesos es fundamental para conseguir este principio.

El propósito final de la gestión de un proceso es hacer bien las cosas correctas.

La gestión de procesos nos va a permitir adquirir una visión transversal que clarifica la gestión a la vez que posibilita:

- Orientar a la Organización hacia sus clientes
- Identificar la cadena de generación de valor
- Facilitar la formulación y despliegue de objetivos
- Conducir el aprendizaje mediante el establecimiento de indicadores

Algunos elementos clave que nos ayudarán cuando tratemos de identificar los procesos de nuestro ámbito de actuación son:

1. No hay proceso sin un producto/servicio concreto.
2. No hay producto/servicio sin cliente que lo reciba. “La empresa sin clientes no existe”.
3. Todo producto/servicio de un proceso es entrada del siguiente proceso.
4. Todo proceso empieza en un proveedor y termina en un cliente (interno o externo).
5. Todo proceso debe implicar una transformación que cambia la naturaleza de la entrada y añade valor.

Todo proceso ha de estar orientado a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes internos y externos, y debe permitir establecer los requisitos o criterios válidos que garanticen la satisfacción de dichas necesidades y expectativas.

En Apple se adoptó una clara visión de proceso. Jobs entendió que la transformación del micropocesador no podía ser aislada de la experiencia de compra de productos y en sus tiendas tenía que estar relacionado. Apple aumentó su integración interna estableciendo objetivos comunes a través de las unidades de negocio, y esto sólo fue posible por tener una clara gestión de procesos.

Mediante la creación de procesos claros, fácilmente visibles y estandarizados, podemos crear los cimientos de la mejora continua, haciendo que cada nueva mejora en el proceso se convierta en la base para la siguiente.

Innovación en tiempos de crisis. Muévete rápido hacia el futuro

Posted on 25 de junio de 2020 | by Juan Torrubiano

En lugar de querer recuperar el pasado, muévete rápido hacia el futuro

“Back to normal” Volver a la normalidad… no me gusta esa expresión. Es nostálgico y peligroso. Es plantar árboles en medio de un incendio. La gran crisis de Covid-19 es a la vez una gran tragedia y una posibilidad de renacimiento.

B Gates tiene razón: el cambio lleva tiempo, pero de repente, está en todas partes, y ya nunca nada es igual.

Ya nos ha pasado en otras ocasiones, hace no muchos años, los teléfonos inteligentes no existían. Sin internet podíamos vivir. Los periódicos eran rentables. La interferencia electoral digital no era significativa. No teníamos Wikipedia. Vivíamos sin Linkedin. El movimiento del cambio climático fue tan incipiente que ni siquiera había noticias falsas al respecto…Netflix y Blockbuster.

Una vez que una tecnología, o incluso una idea, se generaliza, podemos construir sobre ella. El correo electrónico, por ejemplo, es casi universal. Puedo enviar un correo electrónico a cualquier persona, y ellos pueden recibir ese mensaje cuando sea conveniente.

Una vez que todos tenemos una cuenta de correo electrónico personal, encontramos nuevos beneficios. Hoy, utilizamos el correo electrónico para recuperar contraseñas, compartir tareas escolares, almacenar recibos de transacciones, rastrear envíos de material o paquetería.

Pero el correo electrónico tenía que ser generalizado para que todo esto funcionara. Y la omnipresencia requiere muchos ciclos de innovación y adopción.

No estoy plasmando nada más que las crisis, como las guerras y las pandemias, exprimen las curvas de adopción hacia la izquierda. Cuando una crisis acelera repentinamente la adopción de tecnología (como todos los que trabajan desde casa y se ven obligados a adoptar, ejecutando sus propias transmisiones de video), entonces esa tecnología logra una adopción generalizada mucho más rápidamente.

En esta crisis, las tecnologías a veces recientemente utilizadas por muchos usuarios, desde la entrega a domicilio hasta el teletrabajo, el trabajo de oficina asistido por inteligencia artificial, la deslocalización y la subtitulación en vivo hasta la preparación para desastres, ahora están, de inmediato, de repente, en todas partes.

Una crisis nos hace a todos “early adopters”

Y aquí está la clave: obtenemos beneficios de segundo orden de inmediato. Se produce un nuevo ciclo de la innovación, montado sobre el anterior. Nos saltamos un ciclo.

Esto parece un poco abstracto, así que voy a hacerlo más concreto. Los beneficios son simplemente demasiado grandes para que en ocasiones se regrese al estado anterior.

En un mundo físico, si estás enfermo, visitas a tu médico de cabecera y te remite a un especialista. Luego, un par de asistentes (uno para cada médico) programan una reunión y se visita al especialista. Obtienes una receta, que llevas a la farmacia. Después de un par de semanas, vuelves a consultar con el especialista y luego consultas a su médico de familia para analizar cómo fueron las cosas. Todo el tiempo, los asistentes se llaman, se envían mensajes de correo entre sí, administrando el movimiento de información a través del sistema.

Esto podría ser mucho más eficiente, y podríamos haberlo solucionado hace mucho tiempo. Pero las tecnologías subyacentes necesarias para hacerlo no fueron ampliamente adoptadas. Los beneficios de primer orden no fueron lo suficientemente fuertes como para obligar al cambio. Los médicos están ocupados y no queremos ser groseros, así que no nos quejamos. Los beneficios a corto plazo de la telemedicina no estaban allí, por lo que solo se estaba extendiendo lentamente. Se mantenía el estatus quo.

Excepto ahora, en esta crisis, todos han estado en línea. Por necesidad, el médico, el especialista y el paciente se coordinan y reciben la misma llamada. Todo mejora: compartir datos médicos personales es más fácil, con menos reuniones y más rápidas. Hay menos repetición e introducción. Los pacientes realmente tienen más tiempo para hacer preguntas. Los beneficios de segundo orden son convincentes. El mundo no volverá a ser lo que era, porque estos nuevos beneficios son suficientes para mantenerlo.

Y tolerantes al riesgo

Una crisis no solo nos hace a todos los primeros en adoptarnos, sino que también nos hace más tolerantes al riesgo. En tiempos normales, a menudo es más fácil no hacer nada en absoluto.

En una crisis, no actuar es arriesgado. Cuando vidas, economías, elecciones y sociedades están en juego, nos esforzamos. Dejamos que el fin, por un tiempo, justifique los medios. Asumimos riesgos, atajamos y eludimos la regulación.

Pronto se comenzará a encontrar nuevas formas de colaborar. Es posible que su médico incluso comparta su pantalla y navegue por la web junto a usted, lo que lo guiará hacia algo útil.

Cuando la adopción se produce rápidamente y podemos correr riesgos, los beneficios de segundo orden emergen de inmediato y la nueva forma se mantiene.

Las empresas están aprovechando para ajustar su nuevo modelo laboral hacia una mayor la productividad. Las Organizaciones que a veces están obsesionadas con los horarios a cumplir se vuelven a dar cuenta de que lo importante son las tareas a realizar. La productividad es algo imprescindible en sus empresas y van a volver a tomar conciencia de que si su equipo es productivo puede que no necesiten ni tanto equipo ni tantas instalaciones.

No volvamos a la «antigua normalidad» .Tenemos que centrarnos en lo que ahora es posible, en lugar de lamentar lo que no es.

*Fuente: Alistair Croll

La orientación humana del Manager. Liderazgo Lean.

Posted on 19 de junio de 2020 | by Juan Torrubiano

Los principios Lean incluyen en nombre de Shigeo Shingo para mi uno de los mas importantes Respect Every Individual.

Pensar en el respeto de las personas me hace pensar en lo que Yoshio Hatakeyama en su libro Manager Revolution nos dice cuando habla de la orientación humana. Nos indica que el manager debe conocer la influencia que él tiene en la vida de sus empleados y tiene que enfrentarse a ello con HUMILDAD, que es una de las características fundamentales de un buen manager.

El primer trabajo de un manager es crear-

Los tres elementos que tiene que crear un manager : Confianza, Motivación y Desarrollo

La Confianza entre el trabajador y él mismo, esta es la base para trabajar en la segunda tarea,la Motivación que será conseguir que al trabajador le parezca interesante el trabajo que esta desarrollando y se involucre en él. Tiene que crear ilusión en los trabajadores, y así conseguirá trabajaren la tercera tarea el Desarrollo, tiene que enseñar nuevos conceptos y tareas para que sus trabajadores puedan crecer en sus trabajos.

CONFIANZA: Establecer de una relación de mutua confianza entre el directivo y los trabajadores.

– El directivo sin capacidad de persuasión con sus superiores o incapaz de conseguir cooperación de otras secciones, será considerado incompetente por su propio equipo.

– El directivo deber funcionar como si fuera el presidente de su sección o departamento.

– El directivo debe conocer de las condiciones en las que trabajan sus trabajadores, las dificultades de estos, el motivo de estas dificultades, y darle apoyo y medios para ayudarle a tener éxito.

MOTIVACIÓN: Conseguir que el trabajo resulte interesante para los trabajadores para que se involucren completamente.

Esto requiere un esfuerzo enorme y constante por parte del directivo. Los factores clave son:

– La influencia del directivo sobre sus trabajadores, como individuos o como grupo.

– Creación un ambiente de trabajo en el que el trabajo resulte interesante.

– Diseñar un entorno apropiado para que los trabajadores, de manera independiente, se ayuden unos a otros.

Solo con pensar que su equipo está haciendo un buen trabajo, no es suficiente.

Lo primero que ha de hacer un Director es asumir que van a existir condiciones adversas; identificarlas, y trabajar por mejorarlas. Nunca usarlas como excusa de la falta de entusiasmo de sus trabajadores.

DESARROLLO: Promover el desarrollo de sus personas y equipos.

Desarrollar supone:

– Crear un ambiente en el cual puedan crecer.

– Dar guía de manera apropiada.

y consiste en:

– Corregir los malos hábitos, enseñar nuevas habilidades y cambiar las antiguas formas de pensar.

– Establecer las condiciones necesarias en el lugar de trabajo para que resulte fácil para los trabajadores cambiar y crecer.

– Ser generoso y dar tiempo, requiere mucho tiempo.

– Es más que enseñar un nuevo puesto de trabajo; se debe inculcar también cómo pensar y mejorar, y cómo disfrutar realizando el trabajo.

De cara al directivo, al mando intermedo o al gestor en general, lo fundamental es que este demuestre que realmente cree (de creer, no de crear) en el potencial de sus colaboradores.

El manager moviliza a su gente para hacer que las cosas pasen, la parte principal de su trabajo es usar el potencial de sus colaboradores para alcanzar los objetivos, pero también debe movilizar a sus superiores, vender sus ideas, y trabajar con otros managers y personas fuera de la compañía.

Un manager debe distinguir entre los medios y los fines, entre lo sustantivo y lo no sustantivo, y no confundirlo, en resumen, un manager es alguien que tiene ideas propias y moviliza a su gente en la dirección adecuada para conseguir lo mejor para ellos y la compañia, y en ese orden.

No dirigiremos a las personas

Posted on 7 de junio de 2020 | by Juan Torrubiano

» Los líderes que trabajan mas efectivamete, nunca dicen «Yo». Y esto no es por que ellos se hayan entrenado a si mismos para no decir «Yo». Piensan «nosostros» Piensan «Equipo», entienden su trabajo como función de equipo. Aceptan responsabilidad y no van por la orilla, «Nosotros» obtenemos los creditos… esto es lo que crea confianza, lo que te permite dejar las tareas terminadas.» _{Peter F. Druker, «Managing the Nonprofit Organization»}

Un buen directivo sabe que cuando se provee de alas y emprende el vuelo, su equipo también despegará.

LLevar a tu equipo al despegue implica coraje, valor, determináción y una pasión desmedida. Tienes que hacer a los miembros de tu equipo mejores que tu, lo que significa confiar en ellos, conseguirles los mejores recursos, entrenarles para que puedan descargarte en ocasiones de trabajo, confiando en ellos y estar suficientemente seguro de tus habilidades para no estar celoso de ellos cuando, llegando el momento, despeguen. Difícil tarea.

Hay que ser un buen director para poder cargar con todo esto. Tienes que estar relajado y seguro en tu propia posición para animar a tu equipo a sacar todo ese potencial fuera. A aquellos que ves en «tus zapatos» son a los que tienes que cultivar y hacer crecer. Son los brillantes, los competitivos, los incansables. Estos son los que te acompañan a lo largo de la transformacion y mejora de la Organización.

Una vez que construyes un buen equipo, ellos también se sentirán comodos y crecerán. Encargate de ellos, entrénales y hazles mejores, pero no olvides que si un equipo se equivoca, es enteramente tu responsabilidad. Si el equipo lo hace bien, el mérito es solo suyo.

La base de las empresas son las personas, y la principal función del directivo es dirigir los procesos…consiguiendo que las personas se dirijan a si mismas. No podemos ignorar a las personas, por supuesto, pero deberíamos cederles tanto como sea posible la facultad de autodirigirse.

Los directivos tenemos que trabajar con personas y saber que les motiva, como piensan y que sienten, por que vienen a trabajar, por que dan lo mejor de si mismas ( o lo peor), de que tienen miedo, o que es lo que esperan y con lo que sueñan.

Tenemos que alentarlas, guiarlas, entrenarlas, darles los recursos para hacer su trabajo y dirigirse a si mismas, supervisar sus procesos y plantear una estrategia para ellas, miraremos por ellas, estaremos de su parte y las apoyaremos. Pero no las dirigiremos. Dejaremos que se dirijan a si mismas y nos concentraremos en nuestro verdadero papel.

De Toyota nació Lean

Posted on 15 de abril de 2020 | by Juan Torrubiano

En verano de 1950, un joven japonés – Eiji Toyoda – visitó la planta de Ford en Detroit. Tanto Japón como la Toyota Motor Company, fundada en 1937 por su familia estaban en crisis y después de 13 años de esfuerzo, Toyota solo podía producir 2685 automóviles mientras que Ford producía unos 7000 al día.

Toyoda estudió cada uno de los rincones de la factoría de Ford Motor Company localizada en Dearborn. Toyoda y Taiichi Ohno concluyeron que la producción en masa no funcionaría en Japón debido a sus distintas características del mercado (más pequeño, que demandaba más referencias en el que era imposible una gran inversión tecnológica).

Para dar respuesta a sus problemas nació el modelo de producción Lean.

Transform Manufacturing

Posted on 9 de abril de 2020 | by Juan Torrubiano

El mejor sistema de producción, según los estudios que se han desarrollado en el mundo occidental, no ha sido implantado por la gran mayoría de las empresas. Sin embargo, las empresas con resultados excelentes lo aplican. ¿De qué estamos hablando?

Uno de los casos de éxito más comentados últimamente es el de NIKE con unos magníficos resultados publicados:
– Una reducción de un 50% en tasa de defectos.
– Un 40% de reducción en el tiempo de entrega.
– Un 20% de mejora en productividad.
– Un 30 % de reducción del plazo de introducción de un nuevo modelo.

Mark Parker, CEO-Presidente de Nike, dice que: «Sostenibilidad en Nike significa centrarse en, sobre todo, la evolución de nuestro modelo de negocio para ofrecer un crecimiento rentable, aprovechando las eficiencias de la fabricación lean, minimizando nuestro impacto ambiental y utilizando las herramientas disponibles para lograr un cambio positivo en toda nuestra cadena de suministro».

En Nike se llama TRANSFORM MANUFACTURING y nos dicen

: es hora de una revolución industrial. En los últimos 20 años hemos tenido que aprender mucho a base de lidiar con la forma de aplicar y hacer cumplir estándares, con las limitaciones de la supervisión y monitorización, y con el hecho de encontrarnos con comportamientos consecuencia de pensamientos un tanto anticuados. El progreso real existe sólo cuando la gerencia de la Organización entiende que un lugar de trabajo “lean”, medioambientalmente responsable, equitativo y donde se ha dotado de responsabilidad a las personas, es un modelo de negocio productivo, rentable y exitoso.

Por tanto, no sólo los resultados en sí mismos son increíbles, sino que la historia en sí misma resulta increíble para todos los directivos occidentales. Lo dicho: suena a cuento…

Podríamos decir que en el ámbito empresarial, como en cualquier otro aspecto de la vida, todos, en mayor o menor medida, vamos aprendiendo del entorno y copiando aquello que las organizaciones con excelentes resultados hacen. Aún así, el sistema de producción Lean, así como el modelo de producción de Toyota, (ejemplo donde los haya de modelo excelente de producción) permanece ignorado. ¿Por qué? En la universidad ya estudiábamos temas de Just in time, de SEMED, TPM… Durante mis ya más de 20 años como consultor experto en estrategia y operaciones, también… ¿Qué es entonces lo que sucede? ¿Por qué veinte años después seguimos hablando de lo mismo y, aparentemente, no hacemos nada?

¿Por qué deberíamos creer entonces que este sistema es realmente perfecto?

El Lean Manufacturing es la solución que te llevará a alcanzar resultados excelentes porque es «La integración de todas las técnicas ya conocidas en un objetivo común: La perfección», y esta perfección se refleja en la Velocidad del sistema.

La mayor parte de los directivos consideran que mover el capital de forma rápida es crucial para su negocio, ya que:

Por una parte te libera los fondos atrapados en inventarios y en material en curso, que no se considera inventario, pero que consume recursos y además se ha sumado coste de manipulación.
Te facilita la reducción de cuentas de clientes, lo cual es, sin duda, prioritario, especialmente para las pequeñas y medianas empresas.
Y te otorga la capacidad de llegar rápidamente a tus clientes, adelantándote de este modo a la competencia y satisfaciendo la necesidad clave de los clientes de hoy: los famosos plazos de entrega cortos.
¿Recuerdas los resultados de Nike de los que hablábamos al principio? Es exactamente esto. Solo algo es perfecto cuando se puede realizar a gran velocidad, y exactamente eso, la velocidad, es la gran diferencia entre el número uno de cualquier actividad y el resto… A modo de ejemplo pensemos en un deporte, el tenis, e imaginemos que queremos hacer un saque a una velocidad que garantice no fallar, y a continuación un saque sin fallo pero a 184 km/h…

Un sistema es perfecto cuando consigues realizar una actividad a alta velocidad y sin errores. Cuánto más rápido sea nuestro sistema de producción y nuestro sistema logístico, no sólo será más rentable, o más flexible, sino que será en su conjunto, más perfecto.

Precisamente esto, la forma de conseguir la velocidad, es la base del sistema de producción Lean: la eliminación sistemática de lo que en japonés llaman MUDA, es decir, la eliminación sistemática de las pérdidas o despilfarro, y las técnicas de 5S, SMED, TPM, etc… son las que nos permiten obtener estos resultados, y que por tanto se presentan como necesarias para conseguir organizaciones excelentes.

El lean manufacturign, método clave contra el despilfarro en procesos

Aplicar todas estas técnicas de manera integrada, como un sistema, supondrá con toda probabilidad, un cambio de principios en la organización:

1. El enfoque y la prioridad será la acción y pasaremos de imaginar los problemas y las soluciones a verlos en la línea de producción, en el almacén, en la oficina dónde se realiza el trabajo. Esto es, pasaremos a redescubrir los problemas en el “Gemba”, el lugar de trabajo. Este enfoque práctico se debe basar en la implantación rápida de las soluciones, ya que, como avanzabamos antes, «una de las características fundamentales de las empresas líderes es la capacidad de implantar soluciones de manera rápida, en plazos del orden de una semana».
2. La búsqueda de la perfección será continua, por lo tanto, no bastará con alcanzar algunos resultados. Sólo la perfección es aceptable y sólo la eliminación completa del MUDA es el objetivo, sabiendo que se trata de un trabajo a desarrollar durante años.
3. Se hará hueco para un nuevo papel para el personal operativo, donde se convierta en el verdadero generador de las oportunidades de mejora y de su implantación práctica. Los Supervisores cambian el Rol y apoyan y ayudan para conseguir resultados y facilitar el trabajo. El personal aplica de manera sistemática el método científico en los problemas que descubren. Sólo así se puede alcanzar la perfección.

Desde mi punto de vista, es nuestra responsabilidad como directivos iniciar en nuestras organizaciones este camino hacia la perfección y conseguir de este modo, siendo los actores principales, la transformación de nuestra organización en una organización rápida, una organización perfecta.

Lean y mejora continua

Posted on 4 de octubre de 2019 | by Juan Torrubiano

Cuando hoy hablamos de mejora continua, no podemos de dejar de referirnos a la metodología Lean. Cada empresa quiere una mejora continua en costes operativos, la eficiencia y el servicio. Pero incluso para las Organizaciones que siguen el camino de otras Empresas referentes en la aplicación de Lean, aplicando los conceptos de mejora continua originales, esto puede ser difícil de lograr.

Las iniciativas de mejora transversales generalmente descubren grandes ahorros e importantes cantidades de desperdicios desde el inicio de los procesos. Sin embargo, cada vez nos enfrentamos más a que, una vez que esas nuevas eficiencias se han incorporado en las operaciones diarias, los ahorros generados disminuyen.

Los principios y orientación hacia la eliminación constante del despilfarro que nos ofrece la metodología Lean son una excelente fuente de ideas para realizar mejora continua e incremental en la eficiencia de la cadena de suministro y de toda la Organización. Pero cuando esos conceptos han brindado sus mayores beneficios, las empresas deben adoptar un enfoque más integral para encontrar nuevos ahorros y oportunidades para dar al cliente todo lo mejor.

Las nuevas tecnologías, las alianzas estratégicas y la apertura al cambio son herramientas importantes para llevar la mejora continua al siguiente nivel.

Las Empresas que están hoy en día ante el desafío encontrar continuamente nuevas oportunidades de ahorro y lograr mejoras en sus cadenas de suministro año tras año miran más allá de las fuentes obvias de desperdicio y se adentran en los elementos que generan competitividad de su Organización.

Llevar la mejora continua al siguiente nivel requiere subir la escala de madurez de las operaciones desde las transacciones más simples a los procesos más complejos donde el despliegue de los proyectos está totalmente alineado con las actividades estratégicas.

Para lograr esto, los Gerentes hoy en día deben considerar sus operaciones de manera más creativa y estar abiertos a las ideas del «siguiente nivel», realizando una vigilancia continua de la dinámica cambiante del mercado para garantizar que los nuevos conceptos de mejora se alineen con la demanda de sus clientes actuales y potenciales.

Estos esfuerzos se siguen centrando en dos áreas principales: reducir el desperdicio y aumentar la productividad, pero ahora muchas de las ideas que se imponen aprovechan los avances en tecnología y análisis para identificar oportunidades previamente desconocidas.

Desde hace años ya no sólo es válido hablar de Mejora Continua en términos organizativos, ya que el dominio de las fuentes de datos complejas y extensas se ha convertido en un factor diferenciador en la Industria y en los Servicios, impulsando actividades de alto nivel que afectan a toda la Organización.

Las grandes fuentes de información ayudan a descubrir para luego eliminar los despilfarros a lo largo de toda la Cadena de suministro de extremo a extremo, y así alcanzar mejoras de los costes que nos lleven a ratios de entre un 10 y 20 por ciento cuando se consolidan los nuevos estándares y se incorporan los elementos transaccionales de la actividad.

Lean es un viaje interminable que aspira a la «perfección» donde la importancia de crear una cultura lean es muy relevante, y no se debe subestimar, especialmente cuando nos enfrentamos a las dificultades de la implantación y mantenimiento de los estándares y sistemas. Esta La cultura Lean podríamos describirla como una cultura de resolución de problemas y se basa en los conceptos de mejora continua y aprendizaje

La cultura de Toyota (origen de los principios Lean) se puede resumir a través de los dos pilares que lo sustentan: «Mejora continua» y «Respeto por las personas». Mejora continua, a menudo llamado Kaizen, define el enfoque básico de Toyota para hacer negocios.

kai en japonés significa ‘cambio’

zen en japonés significa ‘bueno’

El principio de Mejora Continua incorpora las herramientas y métodos utilizados para mejorar la productividad.

El principio de «Respeto por la gente» encarna el liderazgo, comportamientos y prácticas que deben ser coherentes con los esfuerzos para eliminar el desperdicio y crear valor para clientes finales.

Implementar los principios…

del pensamiento lean en una organización, inevitablemente significa cambiar uno o más procesos de negocio y adoptar nuevas formas de hacer las operaciones, incluyendo el uso de nuevas herramientas y técnicas. Dos aspectos son importantes al analizar los procesos de negocio:

Primero, identificar qué procesos son clave para garantizar que una empresa pueda operar con éxito su negocio principal y segundo, cómo diseñar y optimizar los procesos clave para entregar valor al cliente, negocio o flujo de valor.

Las empresas necesitan poner el mismo tiempo y recursos para desarrollar sus capacidades «por encima de la línea de flotación» hacia el cliente, así como su «por debajo de la línea de flotación» con técnicas, herramientas y hacia la organización interna, con capacidades si quieren progresar más allá de las ganancias rápidas para incorporar una cultura de mejora continua.

La organización que parece más probable que pueda mantener los principios Lean o de mejora continua habrá invertido mucho tiempo y recursos construyendo sus capacidades «por debajo de la línea de flotación». Se enfocará en Desarrollar Líderes Lean y en la educación continua de todo el personal. Habrá alcanzado un alto nivel de participación del personal que proporcione un fuerte impulso para las mejoras. Su mayor éxito será el fuerte compromiso de gestión y liderazgo.

No hay duda de que la capacidad de la metodología Lean o los principios de mejora continua son fundamentales para incorporar un cambio de cultura, sin embargo, el proceso de cambio tiene que reenfocarse en la transformación cultural a largo plazo a través del desarrollo de líderes Lean. La palabra Lean podría ser reemplazada de nuevo por Mejora Continua para eliminar las percepciones o connotaciones negativas que actualmente tienen en muchas organizaciones acerca de Lean.

La mejora continua es ahora una necesidad.

A medida que las empresas compiten por la supervivencia y el dominio del mercado, deben considerar que aquellos que no pueden mantener la mejora se están quedando atrás.

Cuando los ciclos de vida del producto están disminuyendo, se demanda más productividad y el efecto de la tecnología en las empresas modifica los comportamientos de los consumidores, se acentúa el hecho de que la Mejora Continua esté más vigente que nunca.

La mejora continua vuelve a ser noticia

Posted on 4 de octubre de 2019 | by Juan Torrubiano

Es uno de los conceptos, o mejor dicho principios, que se mantienen inalterables en el tiempo desde los inicios de la Calidad.

Para hablar de la evolución del concepto de la calidad y enmarcarlo dentro del ámbito de mejora de las operaciones, el concepto de Mejora Continua es el principio que nos lleva a conseguir los mejores resultados en personas, clientes y negocio.

El glosario de términos de la ASQ (American Society for Quality) nos indica que La mejora continua “Continuous improvement”, a veces llamado “continual improvement”, es la mejora continua de productos, servicios o procesos a través de mejoras incrementales e innovadoras. Estos esfuerzos pueden buscar mejoras «incrementales» a lo largo del tiempo o mejoras «avanzadas» a la vez.

La base de la calidad es el modelo de mejora continua del proceso

Plan-do-check-act (PDCA) es un modelo para llevar a cabo el cambio que refleja un ciclo que debe repetirse una y otra vez para desplegar la mejora continua. Walter A. Shewhart fue el primero que

habló del concepto de PDCA en su libro de 1939, Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control. W. Edwards Deming fue el primero que dio a conocer el término «ciclo Shewhart» para PDCA, llamándolo por el nombre de su mentor y maestro en Bell Laboratories en Nueva York. Deming promovió PDCA como el principal método de conseguir un proceso de mejora continua.

El ciclo de mejora continua PDCA es una metodología que sistematiza la mejora continua en los procesos con el fin de conseguir que dichos procesos sean capaces y eficientes, favoreciendo su seguimiento y medición.

La realización de la Mejora Continua.

Es muy importante distinguir entre la mejora periódica y la mejora continua.

Mejora periódica: es la que realizan los trabajadores y directivos, ayudados por el personal de staff. Las acciones de mejora se desarrollan en un período de tiempo concreto con inicio y fin determinados. En muchas ocasiones cuentan con un presupuesto limitado y asignado a-priori. Fue un término más amplio preferido por W. Edwards Deming para referirse a procesos generales de mejora y abarcando mejoras «discontinuas» – es decir, muchos enfoques diferentes, cubriendo diferentes áreas.

Mejora continua: se basa en la aportación permanente de pequeños detalles, pequeñas mejoras que ayudan a mejorar los procesos y a mejorar la organización con un enfoque más específico en la mejora lineal, incremental dentro de un proceso existente. La búsqueda de los pequeños detalles es fundamental y los trabajadores directamente involucrados en el proceso son los que mejor pueden percibirlos.

La mejora se realiza y se mantiene gracias a las personas.

Para hacer efectiva la mejora continua debemos asegurar que la organización sabe implicar a los trabajadores y posee un canal efectivo para recibir las sugerencias de mejora de éstos y recompensarles adecuadamente por sus aportaciones.

Los mandos intermedios ayudarán al resto de trabajadores a entender y aceptar esta nueva responsabilidad y a concretar las sugerencias de mejora. La Dirección mantiene la prerrogativa de indicar el camino a seguir por la organización.

Hay elementos que perduran en el tiempo y que tienen hoy más relevancia que nunca en una organización que quiera implantar un sistema de mejora continua, lo más importante es cuidar y potenciar el capital humano.

La organización se percibe como un todo, un gran equipo donde cualquiera puede aportar sus conocimientos y su experiencia para contribuir a la mejora continua.

El personal de la organización es un elemento clave para trabajar con la flexibilidad que requiere el sistema, con un amplio abanico de habilidades y con la posibilidad de una formación continua. Igualmente, debemos recordar que son las personas las que mejor conocen el proceso y, por tanto, quienes más pueden ayudar en la mejora de este.

Los trabajadores pasan a ser “miembros de un equipo”. Las dimensiones del equipo son, normalmente, pequeñas (4 a 5 miembros) y debe existir un líder o portavoz del equipo. Los miembros del equipo son conscientes de las estrechas relaciones que se llevan a cabo en la práctica dentro del ámbito de ese grupo, y la cultura que se instaura se basa en una continua ayuda mutua.

“No existe la figura de la persona que trabaja, sino la de miembros de un equipo de trabajo”

El funcionamiento del equipo se basa en la flexibilidad de tareas y la transferencia de conocimiento -entre sus miembros y la organización- dentro de…

un sistema estructurado.

A partir de ciertos niveles dentro de la organización es muy importante que los equipos de trabajo sean multidisciplinares. Es decir, que en un mismo equipo de trabajo lean existan representantes de varias áreas, departamentos o miembros de otros equipos. El objetivo es tratar problemas comunes de la Cadena de Valor y favorecer la transferencia de conocimiento.

¿Para qué hacemos tanto esfuerzo? Para aumentar la eficiencia de la Organización

Y cada vez somos más conscientes de los esfuerzos que hay que hacer porque necesitamos enfocarnos simultáneamente en aspectos como estrategia, cultura y Liderazgo, en conjunto con las herramientas y técnicas de Lean para hacer mejoras sostenibles.

La mayoría de los conceptos que han impulsado estas mejoras no solo benefician a los clientes de cada Organización, sino que también pueden implementarse con éxito dentro de cualquier operación interna.

Los principales estudios sobre Lean y Mejora Continua abogan por que el éxito con la incorporación de una cultura de Mejora Continua depende de la capacidad del líder para crear un entorno de aprendizaje donde se facilite el crecimiento individual, en equipo y organizacional.

Los buenos líderes (de mejora continua) desarrollan un entorno en el que el cambio sea la norma, formar y hacer crecer a las personas, inspirar confianza y desafiar constantemente el estatus quo.

Los 5 pasos del éxito en Lean Manufacturing

Posted on 9 de noviembre de 2018 | by Juan Torrubiano

Para muchas empresas de manufactura, el viaje Lean es a menudo impulsado por la necesidad de evitar rápidamente las presiones financieras o de nuevos negocios que están surgiendo.

Con un enfoque proactivo y de más largo plazo, las organizaciones se embarcan en un programa de mejora avanzada de operaciones para garantizar que el entorno de manufactura de volumen mediano y alto pueda continuar ofreciendo soluciones de comunicaciones, sistemas y productos a precios competitivos a su base de clientes global.

Para que un programa de Lean Manufacturing tenga éxito, la administración del mismo y el compromiso del equipo son esenciales, junto con un enfoque sistemático para el diseño del programa, la implementación de nuevos procesos y la gestión de los cambios sin problemas.

Si su organización está considerando cambiar su entorno de negocios para adoptar procesos Lean, este artículo puede ayudarle en su planificación mientras sigue lospasos para garantizar el éxito de nuestra transformación.

1. Obtenga compromiso

Asegurar la aceptación de todos los interesados en la empresa permitirá al equipo a eliminar los obstáculos y desafíos inevitables a lo largo de su viaje. Aliente a su equipo de liderazgo para participar en el proyecto, haciendo preguntas y proporcionando comentarios.

Recomiendo comenzar la implementación de Lean con una sola línea de producción piloto. Pruebe a elegir como comenzar con un área de producción determinada que produce y si puede ser de uno de los productos de mayor volumen, por lo que aseguramos que cualquier ganancia incremental se multiplicará rápidamente en sus efectos.

De igual importancia, si se da la situación, elegir aquella en la que el producto se encuentre en una fase de crecimiento, por lo que podremos mejorar la eficiencia mientras se mantiene el número de empleados existentes.

La gerencia debe estar muy implicada detrás de la necesidad de desarrollar nuevos enfoques. Como consecuencia, el equipo de implementación estará facultado para realizar los cambios necesarios con los recursos necesarios.

El compromiso del equipo será la prioridad y debemos dar cobertura a sus comentarios; estarán tomando decisiones para mejorar su área de negocio y hacer una contribución significativa. Esto será clave para el éxito del piloto inicial.

2. Piense “Lean”

Haga de Lean un modo de vida, un enfoque empresarial y una oportunidad para mejorar la productividad en todos sus procesos.

Una forma de pensar acerca de Lean es la eliminación de despilfarro, pero va mucho más allá de eso.

Mejorar continuamente es el objetivo: la mejora continua en términos de tiempo de entrega, calidad, seguridad, deleite del cliente, costo, moral y valor general (para todos los involucrados, no solo para el cliente).

La base será siempre el trabajo estandarizado y se soportará con Agilidad (o Flexibilidad ) a través de procesos Just-in-Time y tendrá un adecuado control a través de Jidoka (“automatización con un toque humano”)

En términos ligeramente más técnicos estructuraremos control visual simple del proceso para detectar problemas en forma temprana, incorporaremos gestión con intervalos cortos (ciclo día / ciclo semana) para solucionar problemas rápidamente , análisis de causa raíz para solucionar problemas de forma permanente, y procesos a prueba de errores para evitar problemas en primer lugar.

3. Identifique el trabajo estandarizado y conviértalo en la mejor práctica.

Conocer lo que su empresa considera «práctica estándar» a menudo es más complicado de lo que indica una primera mirada. Identifique cuales son sus prácticas estándar y afínelas hasta llegar a la perfección

Comenzamos con la identificación de nuestro trabajo estandarizado y para ello hace falta observación. Tenemos que aprender a ver, porque no es evidente saber ver claramente la diferencia entre el trabajo de valor añadido y el trabajo de valor no añadido.

Implantar mecanismos para identificar rápidamente los despilfarros será lo que hará posible eliminarlos e identificar mejores prácticas de trabajo.

Documentar la mejor práctica y capacitar a todos los operadores para que se conviertan en la «única práctica».

Dividir las tareas del proceso en «elementos de trabajo» (descripciones de muy bajo nivel de cada actividad), cada una de las cuales podría tomar solo unos segundos. Y estandarizar cada actividad de trabajo y cerrando todos los aspectos del proceso, eso allanará el camino para mejorar en la agilidad.

4. Abrace la agilidad

Cambiar la mentalidad de su equipo de trabajar un turno de ocho horas a participar en 28,800 segundos de tiempo de trabajo productivo es potenciador, emocionante y ofrece resultados reales.

Ahora hay que invertir tiempo y energía en la creación de líneas de producción flexibles, conectando cada elemento del trabajo a sus herramientas, componentes e instrucciones detalladas. Eso permitirá ajustar nuestro proceso de producción a una frecuencia que a su vez se ajustará a la demanda de los clientes, incluso cuando la demanda varíe de una semana a otra.

Uno de los cambios más grandes, desde la perspectiva de las personas que trabajan en la línea, será si se consigue transformar los puestos de trabajo. incorporando beneficios para la salud y el bienestar.

Estos beneficios estarán asociados con la ubicación ergonómica de las herramientas y los componentes y el propio puesto de trabajo, que hará que el entorno de trabajo Lean sea mucho más saludable, más limpio y ordenado.

Otro aspecto de Agility será el trabajo de reducción del tiempo de proceso, principalmente mediante la implementación de SMED, para permitir que gran parte del trabajo de configuración se realice mientras “la línea” aún está produciendo. Esto incrementará la flexibilidad porque sin duda disminuye la tentación de ejecutar procesos automatizados en grandes lotes «económicos».

5. Tome el control y mida.

Cuando se ha estandarizado el trabajo, entonces el control se vuelve sencillo.

En cualquier momento dado del día, se podrá determinar la proporción entre la cantidad de tiempo de trabajo realizados y el tiempo transcurrido desde el comienzo del día. Hablaremos de PR/TM* o de PR/TO** con las personas de la línea.

*Producción en tiempo de marcha // ** producción en tiempo de máquina disponible

Junto con la productividad en términos de OEE, la otra métrica clave que mostraremos será la calidad, medida en términos de bueno a la primera.

Se provocará una reducción significativa en el inventario de trabajo en curso en la línea de producción piloto. En el pensamiento Lean, el inventario no solo es un desperdicio, sino que también oculta problemas. En términos prácticos, cuando las cosas van mal, el equipo no tiene un stock de producto en el puesto para continuar trabajando. Los problemas se volverán disruptivos e intolerables, por lo que habrá que solucionarlos rápidamente y eliminar los riesgos.

TRANSFORMACIÓN Y MEJORA DE LAS OPERACIONES

Los resultados hablan por sí mismos cuando se introduce un enfoque de mejora avanzada en cualquier entorno de una organización.

Antes de que comience el viaje de transformación, tengamos la medida de productividad del inicio que nos permita comparar. Tras el desarrollo e implementación de un enfoque Lean, con la misma cantidad de empleados, y no más espacio de fabricación, se verá el gran incremento de productividad, mejoras de la productividad de dos dígitos porcentuales.

Estas mejoras serán la fuente de motivación para aplicar el aprendizaje Lean en todos los lugares posibles, desplegando el mismo enfoque en todas las instalaciones de la empresa para consolidar ganancias.

En conclusión, sabemos que nuestra madurez organizativa nos dará otra visión de nuestro viaje de mejora avanzada. Comprender la oportunidad y brindar los beneficios de Lean, también revela oportunidades para mejorar continuamente.

La complacencia es una condena para una organización Lean, y una vez iniciado el viaje es inevitable estar identificando e implantando mejoras, en definitiva mejorando los resultados de su Organización.

Kaizen

Posted on 23 de julio de 2018 | by Juan Torrubiano

Cuando trabajamos para realizar la transformación de una Organización, el esfuerzo no se centra en imponer el modelo ni en definir uno específico para la empresa, sino en realizar proyectos de implantación en distintas áreas de la Organización. Estos proyectos deben estar orientados a cambiar la organización alcanzando resultados concretos.

El fundamento de la implantación es el desarrollo de acciones rápidas de mejora.

El objetivo fundamental de estas mejoras será el de alcanzar un resultado significativo y sostenible y sobre uno o varios parámetros del negocio.

Disponer de planes estratégicos y objetivos globales y cuadros de mando con KPI asociados no sirve para mucho… Cuando necesitamos transformar la estrategia en práctica no sólo necesitamos conocer que debemos hacer, si no cómo debemos actuar para conseguir los resultados deseados. Es necesario haber identificado cuales son las claves para el despliegue, es decir, los factores clave de éxito; las líneas de actuación priorizadas a través del plan de acción y los objetivos a corto plazo y los procesos necesarios y fundamentales que participan en el despliegue de la mencionada estrategia.

Es en este preciso momento, al “creer” dominada la situación y todos los elementos que favorecen la consecución de objetivos están definidos, cuando nos enfrentamos al verdadero aporte de VALOR de las actividades que se realizan en la organización.

La definición del valor de los servicios que se da a los clientes es una de las mayores responsabilidades de una organización. Por este motivo, el planteamiento más correcto es la definición de este valor desde el punto de vista del cliente.

Por lo tanto, no es suficiente con realizar un despliegue de la estrategia si el cliente no percibe (insisto percibe) un claro APORTE DE VALOR en cada uno de los productos o servicios que le estamos dando o prestando.

Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al Sistema de Producción Toyota, y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados considerando el APORTE DE VALOR entendido desde las necesidades y expectativas del cliente.

La metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Esta forma de implantación permite:

Obtener resultados cuantitativos que bien sea por aumento de la productividad, reducción del coste, reducción de las mermas, mejora de la calidad o del servicio, o todos ellos en conjunto validen, justifiquen y financien el proyecto desde el primer día. Demostrando la aplicabilidad del modelo a la empresa concreta y venciendo la resistencia al cambio de una gran parte de la organización.

Entender a los miembros de la organización la magnitud del cambio y sus implicaciones. Además, como son los propios miembros de la organización los que ejecutan los proyectos se ven más fácilmente como generadores de un beneficio que como causantes de una situación actual.

Desarrollar a las personas de la organización y a que tengan una visión más exacta del futuro que se puede conseguir y por tanto a desarrollar una visión claramente innovadora.

Transferir la metodología Lean al personal durante el proceso de trabajo de modo que
al finalizar el trabajo el Know How queda en poder de la organización, siendo capaz de desarrollar autónomamente el modelo.

Los resultados no se pueden alcanzar sin cambiar de forma radical el método de implantar las mejoras.

La filosofía última de este cambio está en la palabra “Kaizen”.

改 kai en japonés, significa ‘cambio’ o ‘la acción de enmendar’.

善 zen en japonés significa ‘bueno’ o ‘beneficioso’.

Esta palabra japonesa se ha traducido tradicionalmente en Occidente como un sustantivo: ‘cambio a mejor’ o ‘mejora’.

El mensaje asociado es que la mejora era algo que ocurría en la empresa, que era responsabilidad de un departamento concreto y que ocurría a lo largo del año. La responsabilidad de la mayor parte de las personas de la organización es la de participar en las mejoras cuando se les requiera.

Pero Kaizen (con mayúscula) es un proceso de mejora continua basado en acciones concretas, simples y con escasa inversión, y lo más importante, que implica a todos los trabajadores de una empresa, desde los directivos hasta los trabajadores de base.

Kaizen es verbo, es una actividad de toda la plantilla en su trabajo diario: mejorar.

Este significado provoca que todos, desde operario de producción hasta el Director General, deban redefinir su trabajo y participar activamente en la mejora.

Este es el verdadero significado de la mejora rápida, para generar la suficiente energía en la organización y que unos y otros se dediquen activamente a generar mejoras, a tomar acciones que físicamente cambien la realidad generando resultados sostenibles y significativos.

QUÉ SE PRETENDE CONSEGUIR:

El objetivo principal es el aumento de la eficiencia del sistema.

Este resultado se podrá alcanzar a través de tres líneas de actuación:

a. La aplicación de un conjunto de conceptos, herramientas y sistemas de trabajo basados en el Sistema de Producción de Toyota, que aseguren eficacia y mejoras sostenibles en el tiempo.

b. Un cambio cultural con una clara orientación hacia la acción. Es a través de los resultados obtenidos después de la implantación de un proyecto «Lean» que se desencadenará el cambio de cultura en el personal de la organización.

c. Un cambio organizativo donde se involucren a todas las personas de la organización para orientar sus energías hacia a la mejora del sistema, potenciando las competencias del personal y dotándolo de nuevas capacidades.

COMO LO HACEMOS

Para desarrollar un evento de mejora se requieren unas reglas claras:

Foco en los objetivos:

Cuando se desarrolla un evento de mejora, se debe comenzar presentando al equipo de trabajo los objetivos de forma clara, cuantitativa y ambiciosa.

El proceso de transformación de estrategia en práctica es un camino estructurado que requiere una reflexión por aquellos gestores que realmente quieren ofrecer los mejores resultados a los usuarios de sus servicios.

El “Gemba”:

Todas las actividades de mejora se deben realizar donde suceden las cosas: en la línea de producción observando en la realidad los materiales, en administración con las personas, con el uso de la información o las herramientas… Viendo lo que ocurre, y hablando con las personas que desarrollan el trabajo.

La mejora de sala de reuniones no la podemos admitir. Las salas de reuniones filtran la realidad, ocultan los hechos a través de palabras y ficheros o papeles y …lo peor de todo a la hora de actuar …obligan a imaginar lo que realmente ocurre.

El Rigor:

Se trata de realizar las actividades de mejora de una manera ordenada, con acciones estructuradas. Todas las actividades tienen que ser realizadas y documentadas utilizando formatos estándar Kaizen, como, por ejemplo: Spaghetti – Chart para el análisis del flujo de las personas, Standard Work Combination Sheet para el análisis del flujo de las operaciones, Idea Kaizen para reflejar las propuestas de mejora, Hoja de objetivos para representar el resultado obtenido cada día.

La gestión del tiempo:

Una de las reglas fundamentales del evento es que “Si no se consigue una mejora significativa en tres días, se ha cometido alguna equivocación”. SI después de tres días aplicando con una gran energía un enfoque no se obtienen resultados, es preferible volver atrás y revisar el enfoque

PARA ALCANZAR RESULTADOS

La recomendación para alcanzar resultados:

Crear un equipo de trabajo reducido con personas que conozcan el proceso. Durante el desarrollo del evento, estas personas dedicarán todo su tiempo de la jornada laboral a la realización del proyecto de mejora.
Comunicar a la organización la prioridad máxima de este proyecto muy acotado en el tiempo.
Empezar el trabajo con mente abierta y creativa

Mente abierta por qué no se trata de explicar las razones de por qué no se puede hacer, sino de encontrar los mecanismos para hacer posible lo imposible

Mente creativa porque queremos obtener resultados relevantes debemos buscar nuevas formas de hacer las cosas y olvidar los enfoques históricos si no llegan a los resultados esperados.

Demostrar una disposición absoluta para el cambio.

Desarrollar un plan no es redactarlo y ni siquiera podemos estar satisfechos si solo conseguimos resultados económicos, porque hay otros resultados en cliente y en las personas que también hay que lograr. La transformación de las empresas es posible poniendo la energía adecuada en el momento oportuno… y con método.

Hay mucho por hacer en todas las organizaciones, y hay que hacerlo en consolidando los cambios incorporados, mediante la implantación de una cultura de cambio y transformación en todos los niveles con eventos de mejora discretos y continuos.