Los cinco principios esenciales que resumen el enfoque “Lean” fueron definidos por sus creadores Womack y Jones:
El punto de partida básico para el pensamiento “Lean” es el Valor. El valor únicamente se define desde la perspectiva del paciente. Cualquier cosa que ayude a tratar el paciente añadirá valor. Todos lo demás es desperdicio; transportar informes de un lugar a otro, esperar para la realización de una prueba, duplicar datos, etc.
Una vez identificado el valor, deben eliminarse todas aquellas actividades que no aportan valor a un proceso, es decir los despilfarros (o muda en japonés). El análisis del flujo de valor muestra la existencia de tres tipos de acciones a lo largo del mismo: se descubren muchos pasos cuya creación de valor es inequívoco, se descubren muchos otros pasos que no crean valor alguno, pero son inevitables de acuerdo con la tecnología actual y los recursos disponibles (muda tipo I) y surgen pasos adicionales que no crean valor alguno y pueden evitarse de modo inmediato (muda tipo II). Un análisis detallado del flujo de valor de nuestros procesos en las organizaciones sanitarias nos permitirá identificar que existen muchos mudas de tipo II, es decir, aquellas acciones que no aportan valor para el paciente y que pueden eliminarse de forma inmediata.
Según Womack y Jones una vez se ha especificado de forma precisa el concepto de valor desde el punto de vista del paciente, se ha graficado el flujo de valor y se han eliminado las etapas que no aportan valor, el próximo paso consiste en hacer que fluyan las etapas creadoras de valor que quedan.
Para crear valor necesitamos proporcionar servicios ajustados a la demanda. Ni más ni menos, ajustarse a la demanda implica no atenderla conforme a otros parámetros artificiales como la productividad, uso de activos u objetivos de coste unitario. Proporcionar servicios conforme a la demanda significa que todo el trabajo, los materiales y la información deberían ser arrastrados hacia la tarea cómo y cuándo fuera necesario, ni antes ni después, cualquier tiempo empleado en esperas o colas es otra forma de desperdicio; los recursos se agotan en vano.
A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo preciso, a identificar la totalidad del flujo de valor, a hacer que las etapas creadoras de valor para los productos específicos fluyan constantemente, y dejan que sean los pacientes quienes atraigan hacia sí (pull) valor desde la organización, algo muy extraño empieza a suceder.
Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos, mientras ofrecen un producto/servicio que está cada vez más cerca de lo que el paciente verdaderamente desea. Repentinamente, la perfección, el quinto y último principio del pensamiento lean, no parece una idea disparatada.
¿Por qué debería ser así? Porque los cuatro principios iniciales interactúan entre sí formando un círculo virtuoso. Al hacer que el valor fluya más rápidamente, siempre se deja al descubierto muda que estaba oculto. Y cuanto más “pull” se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de esta forma podrán ser eliminados.
Desde otro punto de vista, mediante la creación de procesos claros, fácilmente visibles y estandarizados, podemos crear los cimientos de la mejora continua, donde cada nueva mejora en el proceso se convierta en la base para la siguiente.
Algunos conceptos clave del pensamiento Lean, como la orientación al cliente, la mejora continua, participación del personal y gestión por procesos, son habituales en metodologías pero no se utilizan de forma consistente.
“Lean” no pretende en absoluto sustituir a ninguno de estos dos modelos, sino todo lo contrario, integrarse dentro de estos sistemas aportando técnicas y herramientas (kanban, kaizen, jidoka, poka-yoke, 5S, shojinka, hoshi kanri, spaghetti chart…) de fácil comprensión e implantación que contribuyan a la mejora continua de la eficiencia de los procesos y a la eliminación de la única palabra japonesa que realmente debemos conocer, MUDA o “despilfarro”, entendiendo como tal aquella actividad humana que absorbe recursos pero no aporta valor.