Categoría: Lean Manufacturing

Lean Manufacturing como programa tendrá éxito cuando la administración del mismo y el compromiso del equipo son esenciales, junto con un enfoque sistemático para el diseño del programa, la implementación de nuevos procesos y la gestión de los cambios sin problemas. Las claves las puedes descubrir en los artículos y publicaciones. Si aplicar los mismos conceptos y herramientas/técnicas que se han usado en los procesos industriales de forma sencilla ha provocado grandes beneficios, ¿por que no se ha utilizado y desplegado el uso en áreas no fabriles de forma tan consistente?

Mejora de la eficiencia

Posted on 21 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

Cómo mejorar la eficiencia en máquinas

En los dos últimos capítulos de la serie, nos hemos centrado en cómo organizar las actividades de líneas de producción en las que el trabajo humano supone una parte fundamental. Sin embargo, cada día más, la automatización hace que las máquinas supongan un porcentaje mayor del trabajo siendo las que realmente gobiernan la producción. La producción pieza a pieza genera como ya se vio resultados espectaculares en la mejora de productividad, calidad y plazos, pero, ¿Cómo actuar en el caso de que los elementos que realmente gobiernen el proceso sean las máquinas?

La herencia del pasado

La mayor parte de los autores de libros de Lean Manufacturing, inciden en el hecho de que nuestras máquinas no fueron concebidas para la producción pieza a pieza, sino para la producción en masa, con grandes lotes y se supone que maximizando las economías de escala. La realidad es que estas máquinas en general:

• Son complejas ya que fueron diseñadas para procesar una gran variedad de tareas en una gran variedad de productos.
• No tuvieron en cuenta en su diseño la importancia del tiempo de cambio de producto.
• Son inestables y en muchos casos están mal mantenidas por lo que funcionan a velocidades inferiores que las de diseño.
• Generan un porcentaje significativo de productos defectuosos.
• Etc.

Los mismos autores nos proponen que nos deshagamos de esta maquinaria compleja y las sustituyamos por máquinas sencillas organizadas en células en “U” con una participación de las personas que pasan de ser meros observadores de la maquinaria (si todo marcha bien) sin añadir ningún valor al producto, a ser inspectores de cada producto después de cada paso del proceso. Los resultados, son sin duda similares a los de la producción pieza a pieza que ya se vieron en el último artículo.
En el mundo real, hay varios factores que hacen que esto no sea posible:
• En muchos casos, el número de productos que se debe fabricar es tan elevado que sería imposible de hacerlo sin grandes maquinas. Piensen en los trenes de embotellado, o las rotativas de los periódicos o en general cualquier cadena de fabricación de producto alimentario.
• En otros casos el número de productos no es tan elevado pero el proceso exige una precisión o un entorno que hace imposible que se pueda realizar sin utilizar maquinarias complejas, por ejemplo en procesos de montajes de componentes electrónicos, o llenado estéril de productos farmacéuticos.
• Por encima de estos, y muchos otros, la realidad es que ya tenemos la maquinaria instalada, esta maquinaria supuso una importante inversión, redujo el número de personas en la línea y en la práctica estamos condenados a utilizarla.

¿Debemos resignarnos a vivir con este problema? ¿Hay algo que el enfoque Lean pueda hacer para resolverlo?

La clave una vez más está en volver al inicio, mirar las máquinas con los ojos de identificar el MUDA. De los siete tipos de MUDA, ya mencionados en numerosas ocasiones en esta serie de capítulos, hay tres que son especialmente significativos para el caso de líneas de producción con gran automatización

Reducción del tiempo de cambio SMED

Posted on 21 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

Uno de los primeros lugares para aplicar una mejora orientada a la consecución de Lean Manufacturing es sin duda la reducción del tiempo de cambio de útiles ya que:

• Se trata de proyectos sencillos y en una zona aislada.
• Los resultados son muy visibles, tanto en la reducción del tiempo de cambio, como en la reducción de inventario que puede asociarse a éste.
• La metodología es clara y estructurada.

Es decir, se trata de unos proyectos con resultados fácilmente alcanzables y que afectan directamente a una parte importante los los siete desperdicios, ya que:

SOBREPRODUCIÓN: Una de las primeras razones para la sobreproducción es el tamaño del lote. Los tiempos de cambio largos hacen que sea necesario espaciarlos para que los costes de producción sean “razonables”. Los proyectos de mejora del tiempo de cambio atacan directamente la raíz de este problema permitiendo fabricar de forma económica lotes pequeños y por tanto reduciendo la sobreproducción.

TIEMPO: En general, los tiempos de cambio de útil largos son debidos a ineficiencias que hacen que se pierda el tiempo buscando útiles o realizando tareas que podrían hacerse con la máquina en marcha.

MOVIMIENTOS: Uno de los ejercicios más saludables de realizar para un cambio de útil es el Diagrama de “Spaghetti”. Para realizarlo se dibuja sobre un plano el recorrido de la persona que realiza el cambio. EL resultado es casi siempre una maraña de líneas con forma de “Spaghetti”. Los proyectos de reducción del tiempo de cambio atacan directamente este problema.

CALIDAD: El resultado de un cambio de útil mal realizado es casi siempre el mismo, la fabricación de productos de mala calidad durante la fase de ajustes. Una buena estandarización del cambio mejora también este aspecto.

La reducción del tiempo de cambio: SMED (Single Minute Exchange of Die)

Los orígenes de esta metodología se remontan a los primeros años del sistema de fabricación Lean, cuando la reducción del tamaño de lote era una obsesión para algunas empresas de automoción. El enfoque SMED busca reducir el tiempo de cambio de línea hasta un máximo de 9 minutos. Sin entrar en los detalles profundos de esta herramienta, se podría resumir en:

Objetivos
El objetivo final de la técnica SMED es el de permitir al sistema productivo producir sólo lo que realmente solicita el mercado.

Principios
Los principios fundamentales en la base técnica SMED son dos:
Reconocer que el tiempo de set-up no es un dato inmutable sino una variable que es posible mejorar como cualquier otra transformación empresarial.

-Esto es fundamental y para nada banal; de hecho, es suficiente recordar que en el planteamiento tradicional del lote económico el tiempo de set-up se trata como un dato constante mientras que la técnica SMED prevé que se pueda reducir drásticamente
-Darse cuenta de que el set-up de cualquier instalación está constituido por dos fases:

• un set-up interno (IED; Inside Exchange of Dies), compuesto por todos los elementos del proceso de cambio que se deben desarrollar cuando la máquina está parada
• un set-up externo (OED; Outside Exchange of Dies), compuesto por todos los elementos del proceso de cambio que se pueden desarrollar cuando la máquina está en producción
Interviniendo separadamente sobre ambas fases es posible minimizar el tiempo de parada de la máquina con e lfin de llegar a los resultados deseados.

Instrumentos y metodologías
La realización de un proyecto SMED se articula en cuatro fases:
1. análisis de la situación inicial
2. separación clara entre set-up interno y set-up externo
3. conversión, cuanto más sea posible, del set-up interno en set-up externo
4. mejora de los procedimientos de set-up interno y externo

1. Análisis de la situación inicial (Fase I)
Generalmente no se hace ninguna distinción entre set-up internos y externos: son todos tratados como si fueran internos, es decir, operaciones que se realizan con la máquina parada.
Por ejemplo, si bien el material y las herramientas necesarias para la nueva fabricación pueden llevarse cerca de la máquina mientras está en marcha, generalmente estas operaciones no se hacen hasta que la fabricación en curso no ha terminado y la máquina no está parada. Así, la máquina permanece inactiva durante todo el tiempo necesario para terminar estas operaciones. Para poder analizar las diversas fases es muy recomendable filmar el proceso de cambio. El resultado de esta fase debe ser una tabla con todas las operaciones a realizar durante el cambio incluyendo sus tiempos, y su clasificación en internos o externos.

2. Separación clara entre set-up interno y set-up externo (Fase 2)
En esta fase no es necesario pensar en cambios radicales de la
máquina o del método, sino sólo poner en evidencia las operaciones que podrían ser realizadas, con pequeños recursos, con la máquina funcionando y redefinir el proceso para que esto ocurra así. A la vez, se pueden tomar pequeñas acciones para asegurar que esto ocurre así.

3. Conversión del set-up interno en set-up externo (Fase 3)
El objetivo principal es el de reducir el tiempo de set-up interno, transformándolo, en la medida de lo posible, en set-up externo. Esto tiene generalmente como resultado, una notable reducción del tiempo de set-up interno, frecuentemente del orden del 50%. El criterio es el de modificar la máquina, las herramientas y las herramientas para ejecutar el mayor número posible de operaciones con la máquina en marcha.

4. Mejora de los procedimientos de set-up interno y externo
La reducción de los tiempos de set-up se centra en la simplificación y en la estandarización de los procedimientos relativos a las maquinarias existentes.

Para las fases internas suelen ser frecuentes:
• adopción de fijaciones manuales, enganches rápidos y recursos análogos (ver figura)
• estandarización de las alturas de los niveles, de los carritos
• eliminación del ajuste, por ejemplo asegurándose de que el acoplamiento básico para todos los objetos no requiera reglajes necesarios de posicionamiento
• ejecución de operaciones en paralelo para aumentar el tiempo de disponibilidad de la máquina

La semana Gemba Kaizen para la reducción del tiempo de cambio

La realización de un proyecto SMED con el formato Gemba Kaizen no es distinta de cualquier otro proyecto de este tipo, y ya fue descrita en el anterior artículo. Los principios de realización se pueden resumir en:

1. “Más vale deprisa y sin refinar que despacio y elegante”, en definitiva el principio de la acción, lo importante es probar si el sistema funcionará, una vez probado se puede dedicar la energía a “vestirlo de gala”.

2. “Equivócate en la dirección correcta”, el sistema debe buscar la mejora a pesar de que al inicio no conocemos las soluciones concretas, basta con tener una primera visión y desarrollarla durante la semana. Los errores son sólo fuentes de aprendizaje y deben ser considerados como tales.

3. “Busca el 50% hoy y no el 90% mañana” (porque el mañana nunca llega). Es preferible conseguir una mejora menor pero significativa hoy, que dedicar nuestro tiempo a lamentar que no llega el sistema informático, o que no hay dinero para inversiones. Debemos centrarnos en los resultados a corto plazo.

Resultados en una semana – KAIZEN

Posted on 21 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

Lo hemos aplicado en diferentes entornos, pero en los que mas implicación hemos conseguido, en los ámbitos en los que la transformación es mayor, resultados siempre impresionantes…. Estos resultados no se podrían alcanzar sin un cambio radical de la forma de implantar las mejoras.

La filosofía última de este cambio está en una nueva dimensión de la palabra “kaizen”.

Esta palabra japonesa se ha traducido tradicionalmente en Occidente como un sustantivo. Recalcando los aspectos organizativos de la misma. Incluso en muchas empresas se creó un departamento de “Mejora Continua”. El mensaje era claro: La mejora era algo que ocurría en la empresa, que era responsabilidad de un departamento concreto y que ocurría a lo largo del año. La responsabilidad de la mayor parte de las personas de la organización es la de participar en las mejoras cuando se les requiera.

En Japón sin embargo kaizen tiene otro significado, que era utilizado como un verbo, como una actividad de toda la plantilla en su trabajo diario: “kaizenear”, mejorar. Con este nuevo significado, el operario de producción debe redefinir su trabajo y participar activamente en la mejora. El personal de oficinas debe bajar a la línea de producción y mancharse las manos implantando mejoras en la línea. Este es el verdadero significado de la mejora rápida. Lo que se busca en una semana de mejora rápida es generar la suficiente energía en la organización para que unos y otros se dediquen activamente a generar mejoras, a tomar acciones que físicamente cambien la realidad de la nave de producción que produzcan resultados sostenibles y significativos.

Todo esto con 4 reglas de comportamiento:

1. La Focalización en los objetivos:
Todas las semanas deben comenzar presentando al equipo de trabajo los objetivos de forma clara, cuantitativa y ambiciosa.

Durante la semana se debe medir de forma continua, como mínimo cada día el objetivo con aquellos indicadores que el grupo decida. Al acabar cada jornada de la semana el equipo debe conocer claramente en qué punto se encuentran para alcanzar el objetivo y la presentación final debe centrarse fundamentalmente en los resultados obtenidos y las acciones realizadas para alcanzarlos.

2. El “Gemba” (el lugar donde ocurren las cosas):
Todas las actividades de mejora se deben realizar en la «línea de producción» observando en la realidad los materiales, las personas, la información, las herramientas…

Viendo lo que ocurre, hablando con las personas que desarrollan el trabajo.

La mejora en una sala de reuniones, en un despacho no es admisible. Las salas de reuniones nos filtran la realidad, nos ocultan los hechos a través de una un filtro de palabras y documentos, nos obligan a imaginar lo que realmente ocurre. Por encima de todo esto, además intimidan a los que más activamente deben participar en estas tareas, aquellos que más directamente conocen el problema: Operarios, encargados etc. Ellos no se sienten cómodos trabajando con un equipo de personas encorbatadas y utilizando las palabras y los conceptos. Su participación y también la nuestra, es realmente efectiva cuando bajamos del mundo de las teorías al de las realidades: Al GEMBA.

3. El Rigor:
No se trata tampoco de bajar a la línea y de una manera desordenada comenzar a tomar acciones. Todas las actividades deben ser realizadas y documentadas utilizando formatos estándar de la semana Kaizen:
Spaghetti– Chart para el análisis del flujo de las personas.
Standard Work Combination Sheet para el análisis del flujo de las operaciones.
Idea Kaizen para reflejar las propuestas de mejora.
Kaizen News para reflejar las actividades a realizar al terminar la semana.
Hoja de objetivos para representar el resultado obtenido cada día.

En muchos casos se utilizan herramientas ya conocidas como el diagrama Causa – Efecto o los “5 por qués” o el diagrama CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards, Diagrama Causa Efecto con adición de tarjetas) pero siempre a pie de línea y en plazos muy breves.

4. La gestión del tiempo:
Una de las reglas fundamentales de la semana es que “Si no se consigue una mejora significativa en tres días, se ha cometido alguna equivocación”. SI después de tres días aplicando con una gran energía un enfoque no se obtienen resultados, es preferible volver atrás y revisar el enfoque. LA GESTIÓN DEL TIEMPO Y POR TANTO DEL EQUIPO DE TRABAJO ES LA HERRAMIENTA MÁS POTENTE QUE SE TIENE DURANTE LA SEMANA.

Se deben además seguir tres principios:

–JUST DO IT: Más importante que ¿Qué hacer? es ¿Cómo hacerlo? No se trata de plantear ideas utópicas o irrealizables. No se trata de discutir su viabilidad sino de ver los resultados en la línea. Por tanto, pruebamide, pruebamide y pruebamide una vez más. El avance de la semana se ve en el número de pruebas que se realizan desde el primer día.

-ERRARE HUMANUM EST: Durante la semana no hay ideas buenas y malas, lo importante es probar. Si nos hemos equivocado hoy, tenemos menos probabilidades de equivocarnos mañana. No debemos olvidar que se trata de un proceso de aprendizaje, y no se puede aprender sin equivocarse.

-TEMPUS FUGIT: La velocidad de la implantación debe ser radicalmente distinta. Si piensas que una actividad del equipo necesita una hora, rétales a que la hagan en media hora. Si crees que en media que lo hagan en 15 minutos.

Como conseguir resultados en una semana

Posted on 21 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

EL METODO COMO MODELO. Apliquemos el concepto del método como modelo para conseguir resultados rápidos.

Como principio tengamos en mente que la velocidad es una de las claves para identificar el MUDA (despilfarro) y que sólo se puede realizar alguna actividad a gran velocidad si se realiza sin cometer errores, sin MUDA (despilfarro).

En su libro MEGACHANGE, William F. Joyce (https://michiganross.umich.edu/faculty-research/faculty/bill-joyce) presenta una interesante teoría sobre el cambio, el “Método como Modelo”.

“El principio del método como modelo significa que la metodología aplicada para cambiar es el vehículo fundamental a través del cual se transmite la nueva cultura. Debe ser coherente con el estado futuro buscado, en la forma y en las intenciones.”

Comparto completamente este enfoque. Sólo se puede implantar con éxito un nuevo modelo si el propio camino de implantación se convierte en un ejemplo de los resultados que se buscan con el cambio. La implantación del modelo de producción Lean debe por tanto demostrar la importancia de la velocidad. El cambio se debe producir en plazos realmente cortos de manera que se muestre a la organización la importancia futura de la velocidad.

En la implantación del modelo de producción Lean, el esfuerzo no se centra en imponer el modelo ni en definir uno específico para la empresa, sino en realizar proyectos de implantación en distintas áreas de la planta. Estos proyectos deben estar orientados a transformar la organización alcanzando resultados concretos que “financien” el cambio, pero sobre todo al aprendizaje práctico del nuevo sistema de producción.

Esta forma de implantación permite:

• Obtener resultados cuantitativos que bien sea por aumento de la productividad, reducción del coste, reducción de las mermas, mejora de la calidad o del servicio, o todos ellos en conjunto validen, justifiquen y financien el proyecto desde el primer día. Demostrando la aplicabilidad del modelo a la empresa concreta y venciendo la resistencia al cambio de una gran parte de la organización.

• El propio desarrollo de los proyectos ayuda a los miembros de la organización a entender la magnitud del cambio y sus implicaciones. Además, como son los propios miembros de la organización los que ejecutan los proyectos se ven más fácilmente como generadores de un beneficio que como causantes de una situación actual.

• A través de la ejecución de proyectos se consigue un desarrollo de las personas de la organización que les ayuda a tener una visión más exacta del futuro que se puede conseguir y por tanto a desarrollar una visión claramente innovadora.

• Durante el proceso de trabajo se transfiere la metodología Lean al personal del de modo que al finalizar el trabajo el Know How queda en poder de la organización quien es capaz de desarrollar autónomamente el modelo.

El pilar fundamental de la implantación es por tanto el desarrollo de acciones rápidas de mejora.

El objetivo fundamental de estas mejoras será el de alcanzar un resultado significativo y sostenible en un área de la planta o de un proceso transaccional y sobre uno o varios parámetros del negocio.

En la metodología Lean es fundamental considerar la velocidad

Posted on 21 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

VELOCIDAD COMO PRIORIDAD

Sin negar que se trata de dos ventajas fundamentales de la Velocidad, se reducen a ventajas cortoplacistas, basadas únicamente en parámetros de gestión. Se olvidan del elemento fundamental que nos aporta la Velocidad: sólo se es perfecto en algún aspecto de la vida si se puede realizar a gran velocidad.

La gran diferencia entre los números uno de una actividad y el resto de nosotros es la velocidad a la que realizan la actividad. Fernando Alonso, nuestro piloto de fórmula uno, es el más claro ejemplo de esto. Cualquiera de nosotros no llegaría más allá de algunos metros en un fórmula ya que en pocos instantes cometeríamos cientos de errores. Un piloto de formula uno tiene la imposición de no cometer errores ya que un error a las velocidades que circulan supone estar fuera de la carrera.

La velocidad es la prueba de que no cometemos errores. Cuánto más rápido sea nuestro sistema de producción, nuestro sistema logístico, no sólo será más rentable, o más flexible, sino que será en su conjunto más perfecto. Este es el primer gran cambio del nuevo enfoque de la Lean Manufacturing.

La forma de conseguir la velocidad es la base del sistema de producción Lean: la eliminación sistemática de las pérdidas, del despilfarro, de lo que en japonés se llama MUDA. Sólo obtendremos los resultados comentados al inicio de este artículo si conseguimos a través de las técnicas que muchos conocemos desde hace años (5S, SMED, TPM, etc.) cambiar la esencia misma de nuestras empresas.

La aplicación de estas técnicas en su conjunto, como un sistema nos debe llevar a un cambio de filosofía en la organización:

• Centrando el enfoque y la prioridad en la acción.

Pasando de imaginar los problemas y las soluciones a verlos en la línea de producción, en el almacén, en la oficina dónde se realiza el trabajo.

Esto es, a redescubrir los problemas en el “Gemba”, el lugar de trabajo. Uno de los máximos dirigentes de TOYOTA hace más de cincuenta años afirmaba que el indicador para saber si un ingeniero estaba haciendo su trabajo era ¡cuántas veces al día se lavaba las manos! Este enfoque práctico se debe basar en la implantación rápida de las soluciones. Una de las características fundamentales de las empresas líderes es la capacidad de implantar soluciones de manera rápida, en el plazo de una semana.

• Buscando la perfección de manera continua.

No basta con alcanzar algunos resultados. Sólo la perfección es aceptable. Sólo la eliminación completa del MUDA es el objetivo. Conscientes eso sí de que se trata de un trabajo a desarrollar a lo largo de años. Sin prisa pero sin pausa.

• Un nuevo papel para el personal operativo

El personal operativos se convierte en el verdadero generador de las oportunidades de mejora y de su implantación práctica. Donde aplican de manera sistemática el método científico a cada problema que descubren, preguntándose por qué e imaginando soluciones nuevas. Sólo así se puede alcanzar la perfección.

¿POR QUÉ FALLAN TANTOS PROGRAMAS DE MEJORA?

Posted on 20 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

Habitualmente, los resultados son tan escasos que, poco a poco, se produce una reducción del apoyo por parte de la Dirección y decae la moral y la participación de los empleados: el programa se convierte entonces en un trámite al que se dedica el menor número de tiempo y de esfuerzo. La oportunidad de mejorar la organización y de obtener beneficios desaparece.

La única alternativa es buscar un enfoque diferente, lanzar un nuevo programa y volver a intentarlo. En muchas organizaciones se ha pasado ya por los Círculos de Calidad, la Mejora Continua, La Calidad Total, etc.

El último programa, la Organización Ágil (Lean Organisation), corre un riesgo todavía mayor de fracasar, ya que la mayor parte de las empresas la entienden como un cambio de la organización y una reducción de los niveles jerárquicos a través de la implantación de las Unidades de Proceso – también llamadas Minicompañías. Esto no es mas que el resultado final, y sólo se alcanza después de un proceso de cambio.

El proceso debe comenzar con un compromiso firme de la dirección para apoyar el cambio organizativo sin fisuras, hasta el punto de no reducir un solo puesto de trabajo debido a la implantación de la Organización Ágil. ¿Cómo rentabilizar entonces la mejora? Es necesario recordar que estamos en un proceso de cambio a medio y largo plazo, aunque tenga resultados a corto, por lo que las mejoras deben venir de realizar dentro de la empresa trabajos que se subcontratan en la actualidad, de la reducción natural de las personas, de la mejora del servicio a los clientes, y, sobre todo, de la dedicación de las mejores personas a trabajar en la mejora de la organización.

El segundo paso es tomar un modelo organizativo y aplicarlo a la organización. En la mayor parte de los casos, las organizaciones toman modelos sólo aplicables a largo plazo como el modelo de la EFQM. Para que la mejora funcione, es necesario tomar un modelo operativo a corto plazo y aplicable en el día a día, en el trabajo de cada una de las personas de la organización.

Este modelo debe recoger los principios de:

• Estandarización del trabajo de cada persona de la organización.
• Trabajo de acuerdo con una cadencia definida de trabajo.
• Sincronizar el trabajo con la demanda y las necesidades de los clientes.

En realidad, se trata de conseguir que la organización trabaje como una orquesta sinfónica. Debemos estandarizar el trabajo definiendo cada nota que debe ser tocada, cuánto debe durar y quién debe hacerlo. Sin embargo, esto no es suficiente; todos los músicos deben realizar su trabajo de manera armónica, siguiendo un ritmo. Es el director el que marca este ritmo y define cuándo debe entrar cada instrumento. Por último, todos ellos deben trabajar antes y después del concierto para satisfacer a los clientes durante el concierto. En este trabajo, un músico debe repetir durante años los mismos movimientos para alcanzar la maestría y tocar las notas en una orquesta siguiendo las instrucciones del director y poniendo su creatividad al servicio de un equipo para alcanzar un resultado espectacular.

Sin embargo, en nuestras empresas tendemos a una baja estandarización que no cercene la creatividad de las personas, no definimos cadencias de trabajo que conviertan a los empleados en robots, nos olvidamos de quién es nuestro cliente… y envidiamos a los profesores de orquesta porque pueden realizar un trabajo repetitivo dirigido segundo a segundo, décima a décima…

La clave está en aplicar todas las siglas que conocemos: TQM, JIT, TPM, etc., para alcanzar los anteriores principios, semana a semana, día a día, obteniendo resultados cada día. Mejorando la productividad un 20% en una semana. Reduciendo el plazo de fabricación un 30% en pocos días. Para ello es necesario enfocar cada acción de mejora con un plazo reducidísimo: UNA SEMANA. Dar una prioridad absoluta a la mejora en la organización y a la puesta en marcha de acciones, pasando de la tormenta de ideas a la tormenta de acciones. Pero, sobre todo, debemos ser conscientes de que es mejor obtener un 50% de la mejora hoy que un 90% mañana; como dice el refrán: “El mañana es amigo del nunca”.

Estas acciones de mejora rápidas y coordinadas son la base del camino para alcanzar la Organización Ágil; permiten obtener los resultados que día a día nos ayudan a no perder el rumbo ni la visión de la importancia de la tarea que tenemos entre manos; aseguran el compromiso de la Dirección, ya que ve resultados inmediatamente, y la participación de los empleados. El siguiente paso es empezar a trabajar en la nueva forma de organizar los procesos, pero esto sólo debe ocurrir normalmente después de un año.

Si lo desarrollamos de esta manera, estamos en el camino para conseguir situarnos en una posición ventajosa sobre nuestros competidores y alcanzar el liderazgo del mercado.

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La Calidad y la Seguridad Alimentaria en la Gestión Integrada de las Cadenas de Suministro

Posted on 20 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

El aumento de la competitividad en todas las organizaciones, sectores y mercados, ha condicionado a las empresas a orientarse a resultados en los mejores términos de efectividad y eficacia y a la utilización de herramientas y metodologías que contribuyen a la mejora y que finalmente hacen que se mejoren los resultados económicos y financieros de los negocios.

Con estas nuevas directrices marcadas por el entorno, alrededor de los años 80 se forja un nuevo enfoque denominado Seis Sigma sobre el que se van a desplegar una serie de conceptos como ahorro, procesos, simplificación, medición, implicación y participación de las personas, mejora en la cuenta de resultados, etc. Estos términos aparecen siempre que se menciona la metodología Seis Sigma.

Seis Sigma se orienta a la obtención de reducción de costes, aumento de la Calidad de los productos y reducción y optimización de los tiempos de ciclo, combatiendo la variabilidad de los procesos con un enfoque estadístico y otro organizativo.
Esta metodología se diferencia de otras existentes en la actualidad en la obtención de resultados asociados a la reducción de costes y a la mejora del rendimiento de los procesos, a la vez que se provoca un cambio cultural en la organización, siendo aplicable tanto a procesos de tipo productivo, logístico, como a otros de tipo transaccional o de tipo administrativo.

¿QUÉ ES 6s?

De forma tradicional el objetivo de los programas de mejora de la calidad ha sido eliminar los problemas de calidad existentes en las Organizaciones, trabajando de forma reactiva y sin que exista un programa estructurados de mejora.

Además, en las organizaciones en las que se comenzaba un programa de mejora no existía, en general, unas responsabilidades para la mejora claramente asignadas.

Seis Sigma no se considera como un programa que impacta en un único resultado y que sólo se desarrolla sobre un aspecto clave para la organización. Cuando pretendemos definir Seis Sigma podemos considerar que:

• Es una iniciativa para desarrollar la calidad
• Es un enfoque sistemático para reducir los defectos de los procesos que afectan a lo que es crítico para el cliente
• Es un filosofía y una metodología para eliminar el desperdicio, mejorar la calidad, el coste y el tiempo de ciclo de cualquier tipo de proceso
• Es una medida de capacidad de proceso: Comparación de la variabilidad del proceso con las especificaciones

Seis Sigma se centra en el aumento de la rentabilidad, a pesar de que la mejora de la calidad y del rendimiento de los procesos es algo inmediato en las organizaciones que implantan la metodología Seis Sigma.

Además, podemos decir que con Seis Sigma se consiguen cambios importantes en el área transaccional y se refuerza la necesidad de procesos, datos y control; impulsando a la organización a centrarse en los requerimientos del cliente, a atacar a las causas raíz y a eliminar la mentalidad de gestión tipo Silo.

Por otro lado Seis Sigma puede provocar un cambio que transforme la cultura de la organización a través del cambio de comportamientos y de la incorporación de la “experiencia” de los clientes a la actividad de la organización.

En resumen, Seis Sigma es una metodología de mejora que integra las siguientes características:

• Liderazgo y compromiso de la dirección
• Se centra en el cliente y en sus necesidades
• Visión operativa de empresa: centrada en procesos multifuncionales
• Proyectos ligados a objetivos del negocio
• Enfoque sistemático. Proceso bien definido con un mensaje simple, consistente y estructurado
• Resultados: procesos y financieros
• Mantenimiento de las ganancias, estandarización e institucionalización
• Permite mejorar radicalmente la capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, reduciendo drásticamente los costes de la calidad.

En la metodología Seis Sigma hay varias variables que afectan al éxito de los resultados, pero sin duda podemos mencionara como críticas las siguientes:

 Buen proceso de identificación
 Proyecto bien seleccionado
 Proyecto bien definido
 Liderazgo comprometido
 Responsable del proyecto formado y apoyado
 Equipo bien seleccionado y entrenado

SELECCIÓN DE PROYECTOS

Pero, sin duda, uno de los aspectos esenciales en la aplicación de la metodología Seis Sigma es realizar una buena selección de proyectos, sobre todo en la medida en la que se trata de una metodología que está firmemente vinculada al la visión estratégica. El ideal es que todos los proyectos de mejora seleccionados estén vinculados a las áreas clave de la gestión y que se prioricen en función del valor aportado y del esfuerzo requerido. Además, los buenos proyectos deben tener un objetivo de innovación y creatividad asociados.

La recomendación es que el portfolio de proyectos seleccionados de forma anual y que ya ha sido consensuado por el equipo sea revisado con cierta frecuencia en el año (cada 4 meses) y que se incorporen nuevos proyectos generados desde las funciones más operativas.
No podemos perder de vista que debemos identificar los proyectos con un alto impacto para los clientes y de valor financiero para la organización. Podemos recomendar el siguiente listado de acciones:

• Detectar proyectos vinculados a la estrategia, con un buen retorno financiero y que de respuesta a los requisitos de los clientes
• Utilizar análisis financieros y operacionales para validar las hipótesis de partida
• Definir un sistema estructurado para priorizar considerando las mayores oportunidades de impacto
• Determinar el impacto financiero en términos de beneficio neto
• Recoger siempre los requisitos de los clientes
• Determinar el esfuerzo para desarrollar el proyecto y los recursos asociados
• Contemplar el tiempo necesario para materializar los beneficios
• Considerar otros factores como riesgo

El proceso que se sigue es el siguiente:

• Desarrollo de las áreas clave de competencia sobre las que se van a desarrollar los proyectos
• Realizar una tormenta de ideas con posibles proyectos
• Priorizar y categorizar una lista inicial de proyectos e ideas, una vez que las ideas de proyecto han sido recogidas, es necesario que sean evaluadas y priorizadas. Utilizar el Diagrama de Impacto y Esfuerzo permite discriminar proyectos que se pueden comparar en una escala similar.
• Realizar un mayor análisis en los proyectos con mayor potencial
• Priorizar una lista final de proyectos

Podemos continuar afirmando que Seis Sigma es una metodología que se basa en: Centrarse en lo importante, Medir y reducir variación, Liderazgo y organización, Metodología y herramientas

LOS PASOS EN LA METODOLOGÍA

La metodología Seis Sigma se soporta sobre cinco fases conocidas como el ciclo DMAMC.

Definir: Definir las características críticas de calidad y los procesos asociados que contribuyen a los problemas funcionales, así como seleccionar los proyectos a abordar y los componentes del equipo.
Medir: Establecer las características aplicables al proyecto y realizar un plan de medida, así como realizar la validación del sistema de medida.
Analizar: Medir la capacidad de cada proceso, las características críticas de calidad (CTQ) y el rendimiento, así como identificar las posibles fuentes de variación.
Mejorar: Analizar los datos para evaluar las tendencias, e identificar las relaciones causa efecto en los procesos y desarrollar la prueba piloto que valide la solución propuesta.
Controlar: Establecer un plan de control de forma que se asegure la correcta implantación de las soluciones propuestas y posteriormente controlar las variables del proceso que pueden afectar al mismo.

De forma muy sistemática las actividades a desarrollar son las siguientes:

DEFINIR:

Identificar a los Clientes
Análisis de Datos del Cliente – CTQ
Definir la situación de partida
Definir los objetivos
DAFO del proyecto
Identificar el proceso asociado

MEDIR:

Seleccionar la CTQ
Definir Métricas
Toma de Datos

ANALIZAR:

Establecer la Capacidad del Proceso
Definir Objetivo de Rendimiento
Identificar las fuentes de variación

MEJORAR:

Discriminar causas potenciales
Descubrir relaciones entre variables y soluciones
Establecer tolerancias y llevar a cabo prueba piloto

CONTROLAR:

Validar el sistema de Medida
Determinar la Capacidad del proceso
Control de Proceso
Cierre de Proyecto

Pero las claves de la metodología no sólo pasan por estas etapas sino que además hace falta la gente adecuada para poder desarrollarlas. Seis Sigma necesita de una estructura en la organización que interrelacione los diferentes niveles, tanto jerárquicos como funcionales. En caso contrario las empresas nunca alcanzarán los niveles de calidad deseados. Pero las organizaciones que mejoran sus procesos y además comparten las mejores prácticas y las “lecciones aprendidas”, integran y estandarizan las maneras de hacer en la gestión y convierten el capital intelectual en capital estructural de la organización.

Calidad en el Sector Agroalimentario

Posted on 19 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

La búsqueda de una definición para el término Calidad ha sido una tarea a la que se entregaron entusiastamente los expertos que lideraron la Filosofía de la Calidad Total. Actualmente, se tiende a asociar el concepto de Calidad con la capacidad de un producto o servicio para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Esta orientación al cliente está extendiéndose rápidamente en el sector agroalimentario. Pero a medida que las empresas agroalimentarias comienzan a gestionar la Calidad adoptando la satisfacción de los clientes y de los consumidores finales como su meta prioritaria, no tardan en darse cuenta de que dicha satisfacción depende de una multitud de atributos de sus productos y de un proceso complejo en el que las expectativas y las experiencias de clientes y consumidores finales
interaccionan y juegan un papel determinante

EL CONCEPTO DE CALIDAD

Se suele afirmar que hay tantas definiciones de calidad como expertos en el campo de la calidad. Ya que algunos de estos expertos han alcanzado la venerable condición de gurús, sus definiciones son repetidas una y otra vez como si de un mantra se tratase. En este contexto, podemos encuadrar cualquiera de las definiciones en una de estas dos categorías o grupos:

1- las que se pueden sintetizar en “calidad es cumplir con las especificaciones” y representan un punto de vista interno de la organización orientado a la gestión de procesos

2-las que se pueden condensar en la expresión “calidad es satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes” y representan una visión más global en la que la orientación al cliente se transforma en una de las claves de la competitividad de las empresas.

Posiblemente, se trate de dos categorías que, en lugar de ser mutuamente excluyentes, sean complementarias y constituyan una representación de la necesidad que tienen las empresas de interiorizar los deseos de los clientes traduciéndolos a un lenguaje que sea operativo desde el punto de vista de la gestión de procesos. En principio, podríamos sentirnos satisfechos con este primer intento de síntesis.

Pero siempre hay alguien dispuesto a poner en tela de juicio la solidez de este tipo de ejercicios de estilo. La primera categoría de definiciones tiene un punto débil muy evidente: si una organización se equivoca al establecer las especificaciones, al traducir los deseos de sus clientes en límites de tolerancia para la variabilidad de sus procesos, podemos tener empresas que consideran que sus procesos que han alcanzado un nivel de rendimiento próximo al ideal de cero defectos, cuando, en realidad, están labrando metódicamente las bases de su fracaso (Straker, 2001a). En el otro extremo, podemos tener empresas que han conseguido satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes, dar al cliente todo lo que el cliente quiere.

Esta situación idílica se desvanece rápidamente si la empresa está teniendo pérdidas a causa del coste que le ha supuesto a la empresa alcanzarla (Straker, 2001a). Estas críticas nos sugieren que el planteamiento inicial es insuficiente. Straker (2001a) propone una nueva definición: Calidad quiere decir comprender y optimizar el conjunto del sistema de intercambio de valor. En definitiva, para sobrevivir a largo plazo una empresa tiene que generar valor para todos los grupos de interés (clientes, proveedores, empleados, accionistas, consumidores finales, la sociedad, la administración pública en sus distintos niveles), en la medida en que cada uno de ellos lo están requiriendo, con el fin de que sigan confiando en la empresa, de que sigan contribuyendo a su supervivencia y a su éxito Un número todavía pequeño, pero que está creciendo rápidamente, están aplicando técnicas avanzadas de mejora de procesos como las metodologías Seis Sigma y Lean.

La medición de expectativas y satisfacción de los clientes o los estudios sobre la percepción de los consumidores ofrecen posibilidades de mejorar el conocimiento sobre las principales demandas de valor de los grupos de interés clave para el éxito y la supervivencia de las empresas. Todo ello responde a la percepción que, cada vez con mayor intensidad, tienen las empresas agroalimentarias de la Unión Europea de que los rápidos cambios que están produciendo en su entorno requieren una serie de iniciativas estratégicas que les permitan adaptarse a ellos para seguir siendo competitivas.

EL CONCEPTO DE CALIDAD ALIMENTARIA

Diversos autores han tratado de definir los atributos o dimensiones que son más relevantes para la percepción de calidad de un producto (Garvin, 1984) o servicio (Evans y Lindsay, 1996). Luning et al. (2002) han propuesto una serie de dimensiones que son especialmente relevantes para el caso de los alimentos. Algunos de estos atributos de calidad son intrínsecos (características físicas y organolépticas del producto, seguridad, caducidad, fiabilidad), mientras que otros son extrínsecos (precio, imagen de marca, punto de venta, información en la etiqueta). Estos últimos pueden tener una notable influencia en la calidad percibida.

La influencia que tienen las propiedades organolépticas de los productos alimentarios sobre las preferencias de los consumidores supone una dificultad añadida para conocer su percepción sobre la calidad de los productos. En los últimos años, se está extendiendo la utilización de los paneles de consumidores y de las técnicas hedónicas de análisis sensorial como herramientas de investigación de mercado en el sector alimentario. En el caso de algunos productos, como los vinos de calidad, segmentos de consumidores cada vez más amplios se van volviendo especialmente exigentes sobre la su Calidad organoléptica y van adquiriendo la capacidad de valorar dicha Calidad. Como veremos en el último artículo de esta serie, la aplicación de la Función del Despliegue de Calidad para incorporar las preferencias de los consumidores en el proceso de desarrollo de nuevos productos alimentarios está requiriendo la modificación de dicha herramienta para tener en cuenta los aspectos organolépticos.

Hay que destacar asimismo la importancia creciente de la seguridad alimentaria. Como también veremos en otros dos artículos de esta serie, los modelos de evaluación cuantitativa de los riesgos alimentarios o la utilización de técnicas de Control Estadístico de Proceso puede contribuir al desarrollo de sistemas APPCC más eficaces, que permitan el aseguramiento de los elevados niveles de seguridad alimentaria que están intentando alcanzar tanto los operadores de las cadenas alimentarias como las autoridades de la Unión Europea La calidad percibida es otro aspecto especialmente relevante porque los consumidores pueden adoptar actitudes intensamente emocionales en lo que se refiere a los alimentos.

LA CALIDAD PERCIBIDA DE LOS PRODUCTOS ALIMENTARIOS: UN MODELO CONCEPTUAL

Van Trijp y Steenkamp (1998) desarrollaron un modelo conceptual que combinaba las expectativas previas a la compra de un producto y las experiencias durante su consumo, para explicar el comportamiento de los consumidores. De acuerdo con este modelo, la percepción sobre la calidad se forma, de una manera dinámica, en dos momentos diferentes.

Al comprar el producto, los consumidores se forman unas expectativas sobre su calidad. Después de consumir el producto, se forman una percepción sobre su calidad real basada en su experiencia de consumo y en el contraste entre sus expectativas y dicha experiencia. Mientras que las expectativas sobre la calidad del producto tendrían una influencia considerable sobre las decisiones de elección de un producto que toman los consumidores, la experiencia de su calidad es importante en la decisión de volver a adquirir el producto. En este modelo, se asume que la formación de las expectativas de calidad puede estar afectada por una serie de pistas de calidad.

Estas pistas son una serie de informaciones que los consumidores pueden verificar a través de sus sentidos con anterioridad al consumo del producto. Las pistas intrínsecas son aquellas que forman parte del producto físico como el color, el tamaño o la apariencia. Las pistas extrínsecas están relacionadas con el producto pero no forman parte de él, como el precio, la marca o el nombre del comercio. Los estudios sobre el comportamiento del consumidor sugieren que estas pistas influyen sobre las expectativas de calidad y que las pistas intrínsecas suelen tener una mayor influencia que las extrínsecas (Luning et al., 2002).

En lo que se refiere a la experiencia de la calidad del producto, ésta está influida por dos tipos de atributos:

1.Atributos cuya percepción requiere el consumo del alimento, como el sabor, el aroma, la textura, etc. Estos atributos han sido denominados atributos de calidad basados en la experiencia de consumo.

2.Atributos que no pueden ser verificados mediante la experiencia personal del consumidor, como la ausencia de aditivos, las propiedades saludables del producto o la consideración de producto ecológico.

Hay que tener en cuenta también la posible influencia de las características de los sistemas de producción. La elección de un producto alimentario se puede ver influida por el hecho de que los alimentos se hayan producido ecológicamente o según métodos de producción tradicionales que algunos consideran más respetuosos con el medio ambiente y con el bienestar animal.

Este modelo conceptual pone de manifiesto la complejidad del proceso de formación de la percepción de los consumidores. Sin embargo, estos modelos están siendo muy útiles para el desarrollo de estudios experimentales sobre el comportamiento de los consumidores y sobre sus percepciones sobre el valor de los alimentos que pueden contribuir a mejorar el conocimiento de los requisitos y expectativas de un grupo de interés clave para el éxito y la supervivencia de las empresas de Sector de la Alimentación.

Gestión de la Cadena de Valor

Posted on 14 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

¿Se gestiona la cadena de valor de las organizaciones?

No parece que las Organizaciones identifiquen todas las oportunidades de mejora que aparecen cuando se analiza y se descompone la cadena de valor considerando las actividades que realmente aportan valor desde el punto de vista del cliente.

Comenzaremos definiendo el concepto de “Flujo de valor” como el conjunto de acciones necesarias para obtener el producto que demanda nuestro cliente. Si consideraremos un flujo estándar de fabricación, consistiría en aprovisionarnos de unas materias primas determinadas que son transformadas por una sucesión de procesos, hasta obtener el producto final.

Dentro de este flujo de producción, el movimiento de materiales es lo primero que nos viene a la mente, pero es muy importante no olvidar el flujo de la información, ya que será éste quién nos indique qué debemos producir en cada uno de los procesos, en qué cantidades y en qué momento, para poder cumplir con los pedidos demandados por el cliente y en los plazos de entrega comprometidos.

No es inmediato identificar los diferentes flujos a lo largo de la cadena de valor , a lo largo de los procesos que la componen. Flujos de maquinas, materiales, personas, información, operaciones, últiles, calidad, … . Para identificar las oportunidades en los diferentes flujos existe una herramienta, el Diagrama de Flujo de Valor o VSM ( Value Stream Mapping) .

SISTEMA PULL

Hoy en día, son cada vez más las Organizaciones que recurren a potentes herramientas de software para la gestión de estos flujos de información. Los objetivos de estos sistemas de gestión son, entre otros, planificar la producción y los niveles de inventario de materiales en los diferentes procesos que componen el flujo completo. Para ello, se alimentan de previsiones a largo plazo que se van actualizando conforme se acerca la fecha real de pedido y, en muchas ocasiones, acaban no teniendo mucho que ver con lo que finalmente nos pide el cliente.

Cuando se genera una planificación independiente para cada uno de los procesos, sin tener en cuenta las necesidades reales del proceso posterior hablamos de un comportamiento “Push”.

Con esta práctica, lo normal es obtener cantidades de materia prima, producto en curso y producto final que no se ajustan a las necesidades reales del momento. Si a esto le añadimos el hecho de que los sistemas tradicionales de producción suelen trabajar con lotes grandes para disminuir el impacto de los cambios de formato, los inventarios que se generan en los distintos puntos del flujo de valor suelen ser bastante grandes.

La gestión de estos inventarios innecesarios requiere una dedicación en tiempo y espacio, entre otros recursos, que no va a aportar ningún valor a nuestro cliente. A aquello que no aporta valor lo denominamos despilfarro o muda, según la terminología Lean.

La forma habitual de que el mercado asuma esta sobreproducción es haciendo campañas de descuento y , por lo tanto, reduciendo los márgenes previstos.

La metodología Lean pretende que un proceso sólo fabrique aquello que va a necesitar el siguiente proceso y en el momento en que éste se lo ordene, de tal forma que todos los procesos que componen el flujo de valor queden conectados desde el cliente, aguas arriba, hasta el suministro de materias primas. Esto se denomina comportamiento “Pull”.

Lo ideal es que el producto fluya pieza a pieza de forma continuada hasta el cliente, sin hacer un alto en el camino, pero esto es frecuente que se vea interrumpido por múltiples causas. Por ejemplo:

$1– Diferencias en los tiempos de ciclo de los procesos

$1– Algunos procesos requieren trabajar en lotes

$1– Algunos procesos se desarrollan lejos (ej: procesos subcontratados) de las instalaciones y necesitan un transporte en lote

En aquellos puntos donde el flujo se interrumpe se podría recurrir a inventarios controlados que llamamos “supermercados”, los cuales deben estar correctamente dimensionados basándonos en la demanda media histórica, la variabilidad del proceso posterior y la fiabilidad del proceso que precede al supermercado. El objetivo es controlar la producción entre procesos que sí mantienen el flujo continuo.

SISTEMA KANBAN

Para una correcta comunicación entre estos procesos donde se interrumpe el flujo, un sistema de información adecuado es el “Kanban” (significa “señal” en japonés). Este sistema de señales puede consistir en algo tan básico como espacios que quedan desocupados en el suelo o estanterías, tarjetas que contienen cierta información o sistemas más complejos de señales electrónicas.

Se diferencian dos categorías de Kanban según el propósito para el que se emple

Kanban de producción: indican al proceso precedente aquello que debe fabricar para reponer el supermercado.
Kanban de retirada: indican al proceso posterior aquello que debe recoger del supermercado para alimentar al proceso.

Los Kanban pueden transmitirse entre procesos de una misma compañía o entre compañías diferentes. Deben contener toda la información necesaria para que la producción o movimiento de materiales se lleve a cabo correctamente. Al menos:

$1– Número o descripción de referencia

$1– Descripción del origen (supermercado o proceso)

$1– Descripción del destino (supermercado o proceso)

$1– Cantidad a mover o fabricar

La secuencia de llegada de kanbans nos marcará la secuencia de producción o recolección.

PROCESO PACEMAKER

Debe haber un único proceso que recoja la demanda del cliente, la cual se irá transmitiendo aguas arriba, a lo largo del flujo de valor. Este proceso recibe el nombre de “pacemaker”. Se considerará pacemaker al proceso posterior a la última interrupción de flujo, de forma que de él en adelante tiene habrá flujo continuo hasta el producto final.

Como hemos comentado anteriormente, los sistemas tradicionales de producción tienden a trabajar con lotes grandes de producción para reducir en lo posible el número de cambios de producto y, por lo tanto, el tiempo que se emplea en cambios de formatos, ajuste de los equipos,… La producción de grandes lotes en el pacemaker se traduce, aguas arriba, en producciones y consumos de mayor tamaño todavía y, por lo tanto, en grandes volúmenes de inventario. Debemos evitarlo.