Publicaciones y descargas – Juan Torrubiano y Asociados

Transformar la Organización

Posted on 16 de junio de 2014 | by Juan Torrubiano

La aplicación sistemática de enfoques de producción ágil permite la obtención de resultados importantes y medibles. Este proceso de trabajo es el único que permite el cambio de comportamientos, actitudes, y, finalmente, valores a todos los niveles de la organización. A diferencia de los enfoques clásicos de mejora en los que el punto de partida es la formación de la cultura, el cambio Lean se hace permanente porque los resultados son el único elemento válido para promocionar un verdadero cambio cultural.

Solo así podremos afirmar que el cambio medible lleva al cambio cultural.

Caso Real. Lean aplicado para reducir tiempos de espera

Posted on 20 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LAOFICINA DE ATENCIÓN AL CIUDADANO DEL AYUNTAMIENTO DE SAN SEBASTIÁN DE LOS REYES: HEINJUNKA: PRODUCCIÓN EQUILIBRADA

Las características de una Oficina de Atención al Ciudadano (en adelante OAC) de una entidad local, la hacen diferente a cualquier otro servicio municipal. En primer lugar, el contacto con el ciudadano es directo y esta expuesta a cualquier demanda que se le pueda plantear por su vocación generalista. Esta primera y principal característica exige que el personal que ocupe el puesto de atención conozca los servicios que presta el Ayuntamiento en profundidad, y quien es quien en el Ayuntamiento. La segunda característica es que en la sociedad actual el ciudadano valora principalmente dos características esenciales en este tipo de servicios: la fiabilidad de la información y de la tramitación, y en segundo lugar, la rapidez en ser atendido, que el tiempo de espera sea proporcional al tiempo de atención, para conseguir esta rapidez el valor principal que ha de tener el personal de la Oficina es la polivalencia.
Tanto la polivalencia como la formación del personal son aspectos sobradamente conocidos y cuidados por cualquier Ayuntamiento que quiera ofrecer un servicio de atención al ciudadano integral y de calidad.
Pero existe todavía una asignatura pendiente, la reducción de los tiempos de espera. No es una tarea sencilla mantener unos tiempos de espera “aceptables”, cuando el catálogo de trámites e informaciones de una OAC no cesa de crecer y con ello la mezcla de trámites complejos con otros de fácil resolución.
En toda evolución de cualquier sistema de información al ciudadano que pretenda convertirse en la ventanilla única del Consistorio, hay un punto de inflexión, en el que los responsables han de plantearse un cambio en la gestión de los trámites ya que el aumento del número de personas y de su polivalencia no son la respuesta adecuada para la reducción de los tiempos de espera.

1. METODOLOGÍA UTILIZADA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA

a) Descripción de la Metodología Lean Manufacturing
En el proyecto que se describe en ese artículo se introdujo una metodología novedosa en el ámbito de los servicios públicos, la metodología Lean – Manufacturing. Esta metodología se ha utilizado ampliamente en el sector industrial para la mejora de la organización del trabajo. Su introducción en el ámbito público requiere una adaptación pero puede llegar a obtener los mismos resultados. La metodología Lean abarca una serie de herramientas que se aplican según las necesidades detectadas. En este caso se optó por adaptar la herramienta HEIJUNKA o equilibrado de líneas, que resolvía el principal muda (muda en lenguaje Lean Manufacturing es desperdicio, en este caso el principal problema detectado era la necesidad de adaptar la capacidad de producción de la OAC a las necesidades de la demanda)

b) HEIJUNKA : PRODUCCIÓN EQUILIBRADA
Es quizás el elemento de la metodología Lean que más está contra toda intuición. Fundamentalmente consiste en:
 Desagregar lo más posible los trámites e informaciones, incluso aunque exista la posibilidad de que se den conjuntamente.
 Mantener constante el volumen total de atenciones realizadas. Evitar, en la medida de lo posible que las horas puntas afecten al incremento de atenciones por persona, lo que supondría una mayor presión sobre los informadores, que podría derivar en una menor calidad en la percepción del servicio.

En la realidad diaria de las OAC´s es necesario tener la capacidad suficiente como para dar respuesta a una gran variedad temática de atenciones de una manera constante (no hay posibilidad de tiempos muertos para preparar la siguiente atención) y fluida. El pensamiento racional nos diría que si conocemos el número de atenciones según su tipología podríamos tener a personas que atiendan sólo un tipo de atenciones. Obviamente la realidad, ya se a encargado de demostrar que esta solución sólo empeora la situación. La especialización del personal implica rigidez que impide adaptarse con rapidez a los cambios constantes de la demanda, y cuando la variedad de informaciones y trámites es extensa y la demanda se reparte de forma irregular y reducida para cada uno de ellos.

El enfoque tradicional de programación de un servicio suele tener tres características fundamentales:

 La programación es a largo plazo intentando diseñar planificaciones situaciones y evoluciones del servicio, lo que implica dar por hecho que esta evolución es lineal o previsible.
 Contempla la demanda de los diferentes servicios ofrecidos
 Intenta focalizar la realización de campañas, o servicios de atención masiva (p.e. emisión de padrones tributarios, matriculación escolar), en períodos determinados para economizar recursos.

Un sistema Heijunka:

 Planifica a muy corto plazo, en el caso de las OAC´s es en tiempo real y diario.
 Revisa constantemente el tipo de atención que se demanda y se autorregula en función de la demanda de cada momento.
 Modifica de manera frecuente las personas dedicadas a realizar un tipo de atención según la demanda.

Aún contra el sentido común de la eficiencia, el HEIJUNKA, ofrece claras ventajas, en el siguiente cuadro se compara con el enfoque tradicional.

SISTEMA TRADICIONAL	HEIJUNKA
Dedicación de un gran número de personas a un solo servicio durante un plazo de tiempo determinado respondiendo a campañas determinadas.	Todas las personas realizan de todo en cualquier momento según la demanda de servicios sin privilegiar ninguno e igualando el tiempo de entrega.
La preparación para la realización de campañas, conlleva la necesidad de preparar gran cantidad de material, que se ha preparado con tanta anticipación que necesita ser almacenado en grandes espacios, porque además al desconocer la demanda real se preparan grandes cantidades.	Se necesita poco material cada vez ya que se programa adaptándose a la demanda a muy corto plazo (diario). La necesidad de impresos y material se programa diariamente.
Los picos de demanda de algunos servicios específicos conllevan una gran destinación de recursos y en algunas ocasiones de manera inesperada, sin la preparación suficiente	La nivelación a partir de la polivalencia del personal permite, en breve plazo, absorber fácilmente necesidades imprevistas.
La especialización requiere realizar planificaciones de grandes volúmenes de trabajo (la situación más negativa), lo que significa para estos servicios alternar días de máximo rendimiento con días de muy baja o nula carga de trabajo.	El equilibrio basado en la polivalencia y en la adecuación de las posiciones de trabajo en función de la demanda ofrece a estos servicios: 1a) Una actividad constante. 1b) Su capacidad puede ser dimensionada sobre la necesidad real y no sobre el peor de los escenarios.
Las eventuales faltas de personal debido a la gran especialización provocan fuertes daños en los servicios, sobre todo en los de atención directa al ciudadano. La situación se agrava por la dificultad de tener a más de una persona con el mismo nivel de especialización y conseguir que se ponga al día de la producción.	En el caso que faltase personal, únicamente estarían implicados trámites muy específicos. El trabajo podría continuar. Aumentaría la saturación pero no el tiempo de atención y el tiempo de espera no se resentiría de la misma manera.

 Requisitos para poner en marcha un Heinjuka:

Los requisitos para poder mantener un sistema de equilibrado son actividades que utilizadas sistemáticamente se convierten en áreas de mejora ventajosas para cualquier empresa:

 Tiempos de set – up (tiempos de cambio entre una y otra atención, al igual que en la industria que es necesario adaptar la máquina a las especificaciones del producto, este tiempo de cambio y puesta en marcha es más evidente en la atención al público donde una y otra atención son generalmente totalmente diferentes): se requiere que los tiempos entre una y otra atención sean mínimos, en pocos minutos, que las diferentes tipologías de atenciones estén debidamente estandarizadas.
 Flexibilidad: las personas de atención al ciudadano deben ser formadas en los diferentes trámites.
 Calidad: la flexibilidad de los trabajadores, entendida como polivalencia, podría llevar problemas con la calidad del servicio ya que deben recordar un considerable volumen de información así como tener la capacidad para cambiar de un tipo de atención a otra con temáticas totalmente distintas. Por ello se han de establecer controles que eviten los errores derivados de esta agilidad, controles que pueden estar en las propias herramientas informáticas.
 Suministros: como se pueden realizar una gran variedad de trámites es necesario tener una gran variedad de documentos.

2. DESARROLLO DEL CASO PRÁCTICO

La Semana Gemba Kayes se desarrolló entre el 18 y el 22 de diciembre de 2006 (ambos inclusive). El objetivo principal era reducir los tiempos de espera de la Oficina de Atención al Ciudadano. La Semana Gemba Kaizen supone la participación de un equipo de trabajadores y un líder que guiados por un consultor realizaran las actividades de detección de mudas o desperdicios y la puesta en marcha de acciones. El grupo participante lo formaron los trabajadores que durante la semana de celebración del evento estaban prestando sus servicios, el líder fue la responsable de la OAC, que actuó como dinamizador. Todo el equipo durante el primer día de trabajo recibió una breve sesión de formación introductoria a los conceptos de Lean Manufacturing, y de los objetivos de una Semana Gemba Kaizen.
Una de las primeras actuaciones realizadas durante el primer día de la Semana Gemba Kaizen ha sido agrupar los trámites en familias.

Se distinguieron distintas familias según el tiempo de atención:

 Trámites con un tiempo máximo de atención de 5 minutos:
• Información sobre licencias, permisos y autorizaciones de competencia municipal.
• Entrega de impreso/ solicitud sobre cualquier trámite municipal.
• Registro de Entrada en la aplicación y sello de la documentación.
• Renovaciones de extranjeros (con comprobación de la documentación).
• Cobro de tasas de precio fijo a través de datáfono.
• Entrega de volantes de empadronamiento.
• Imprimir los certificados de empadronamiento que luego pasan a la firma.
• Entrega de planos callejeros con indicación de situación, dirección y servicios.
• Entrega de solicitud de cita previa y recogida cumplimentada de la misma y traslado a Servicios Territoriales.

• Fotocopias de documentación que se debe aportar.

 Trámites con un tiempo máximo de atención de 10 minutos:
• Trámites con un tiempo máximo de 10 minutos de tramitación.
• Preinscripción en la campaña de verano en las actividades del servicio de cultura.
• Tramitación de las obras de pequeña entidad (cumplimentar el impreso, comprobación de cobro y registro de entrada).
• Tramitación de ocupación de la vía pública con contenedores de escombros (cumplimentar el cobro y registro de entrada).
• Cotejo de documentación que se presenta en registro.
• Entrega de información urbanística, definida según el Plan General de Ordenación Urbana (fichas urbanística).
• Traslado de las solicitudes de demanda de empleo al centro de empresas (bolsa de empleo).
• Entregar la documentación al interesado/a de la Dirección General de Tráfico.
• Registro de firma digital.

 Trámites con un tiempo superior a 10 minutos:
• Punto información catastral a través de oficina virtual.
• Altas en el padrón.

DESPILFARROS IDENTIFICADOS

Muda 1

El principal muda detectado fue que el actual sistema de colas no diferenciaba entre trámites sino que se gestionaba una cola única independientemente del trámite que quisiera realizar el ciudadano. El inconveniente que supone este tipo de gestión es que no permite al responsable de la Oficina de Atención al Ciudadano tener la visión suficiente como para dimensionar las posiciones (las posiciones son los puestos de trabajo de atención al publico) de atención a la demanda existente en cada momento, es decir, como todas las posiciones atienden todo tipo de trámites es posible que existan un número de posiciones superior al necesario para los trámites superiores a los 10 minutos de atención generando colas y retrasos en los trámites de tramitación menor a 10 minutos que generalmente son de mayor volumen.

Soluciones propuestas:

 En primer lugar, se propuso configurar la aplicación para que permitiese la gestión de colas distinguiendo entre dos tipos de trámite los rápidos que son los trámites correspondientes a las familias de menos de 10 minutos de atención, y los trámites de la familia con un tiempo superior de tramitación superior a 10 minutos.
Como esta acción requería una inversión de tiempo superior a una semana y la intervención de técnicos externos a la organización, se realizó una prueba de manera manual, otorgando números sólo a las personas que acudían a realizar un trámite superior a 10 minutos. En el caso que una atención inicialmente prevista como rápida, se convirtiese en lenta desde los puestos de atención rápida se deriva a los puestos de atención lenta, para evitar colas.

 La segunda acción fue establecer un puesto de trabajo, que denominamos filtro, que realizase las funciones de información general, y la asignación del número en función del trámite que se quisiese realizar. Para ello, era necesaria una formación del personal para que en el mínimo tiempo posible pudiesen conocer exactamente que trámites deseaba realizar el ciudadano y derivarle a las posiciones adecuadas.

La tercera acción es que la aplicación permita realizar un seguimiento en tiempo real de los tiempos de espera y de tramitación. Esto permitirá a la Responsable de la Oficina de Atención al Ciudadano la gestión visual de la demanda y adecuar el número de posiciones dedicadas a cada familia de trámites según las exigencias de la demanda. De esta manera se consigue un sistema “pulsante con la demanda”

Muda 2

Al calcular la capacidad de producción se observó que esta era menor durante las horas punta ya que coincidía con las horas de los desayunos. Este hecho tenía como resultado que incrementase la saturación de las personas que estaban atendiendo y aumentasen los tiempos de espera.

Soluciones propuestas
La principal solución propuesta fue realizar turnos para el desayuno anteriores o posteriores al tramo de hora punta. Se establecieron turnos de 30 minutos de 9,30 a 10,30. Teniendo en cuenta que la hora punta empezaba a partir de las 11,00, se conseguía un tiempo de margen para poder solucionar cualquier contingencia.

Muda 3.

Una de las causas que influía en el aumento del tiempo de atención y por lo tanto indirectamente en el tiempo de atención, era que el ciudadano en muchas ocasiones no había rellenado previamente el documento de solicitud. Esto era debido a que la disposición del expositor no era lo suficientemente visible en el momento de entrar en la oficina.

Soluciones propuestas:
Se cambió la disposición del mobiliario de la siguiente manera:
 Se ha puesto una cinta entre las columnas del vestíbulo que obliga al ciudadano ha ir a recepción donde se le indica que ha de recoger el tiquet y se ha de dirigir a las mesas de atención rápida que actúan como filtro.
 Se a propuesto poner encima del mostrador de recepción el cartel de INFORMACIÓN
 Se ha cambiado el mueble expositor para ponerlo delante de la puerta de entrada a la OAC. Para que sea fácil la localización de los formularios y folletos informativos
 Se han cambiado las sillas de espera para ponerlas en frente de la atención lenta, y evitar colas en la atención rápida.

Muda 4.

Un factor que influía en el tiempo de atención era la falta de estándar en la distribución del material necesario para la atención en cada uno de los puestos de trabajo. Las personas que trabajan en la Oficina de Atención al Ciudadano, podían rotar de posición. Esta posibilidad era mayor ahora que se habían implantado los puestos de atención rápida y lenta ya que se proponía la rotación para potenciar la polivalencia y rebajar la presión que supone la atención de trámites rápidos.

Soluciones propuestas.
Por lo expuesto anteriormente se hacía necesario estandarizar al máximo los puestos de trabajo para evitar la pérdida de tiempo en la búsqueda de material necesario. Este hecho aumentaba el tiempo de atención y además daba una imagen de poca fiabilidad al ciudadano.
Se escogió como modelo de puesto de trabajo el de una de las trabajadoras que era considerada por el equipo la más organizada. Después del diseño del puesto de trabajo tipo se consensuó con el resto de trabajadores y se añadieron las modificaciones necesarias para dar respuesta a las necesidades de los puestos de trabajo de tramitación rápida y los de tramitación lenta ya que el material necesario variaba.

Muda 5.

Es necesaria la preparación de un mínimo stock de documentación semi – elaborada para la atención al ciudadano.

Se detectó la existencia de tareas que no son de atención al público cuya realización no estaba sistematizada. Si no que se realizaban cuando alguna persona quedaba libre, esto ocasionaba que se acumulase trabajo para el final del día, como era el registro de documentación, la atención de las quejas que llegaban desde el buzón de atención al ciudadano, y el soporte a centralita.

Solución propuesta

Liberar a una persona de la atención al público para realizar las tareas de backoffice y aprovechar las horas de menos afluencia de público para realizar este tipo de tareas.

Caso real: 5S en oficinas de atención al ciudadano

Posted on 20 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

Partiendo de un entorno en continua evolución en el que las Administraciones Públicas están inmersas en una serie de cambios cuyo principal objetivo es la mejora en la prestación de los servicios públicos, vamos a los diferentes proyectos puestos en marcha con el fin de ayudar a diferentes administraciones a cumplir su principal objetivo.

Comenzaremos con una técnica sencilla impulsora de la mejora aplicada en el Servicio de Atención al Ciudadano del Ayuntamiento de Getafe, 5´s.

Las 5’s se originaron como una aplicación de mejora continua en talleres, pero ahora es una técnica que puede ser utilizada en cualquier ambiente de trabajo: oficina, taller, servicios, etc…
Las fases en las que se desarrolla esta metodología son las siguientes:

• 1´s Seiri o Separar: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios y eliminar lo innecesario.
• 2´s Seiton o Organizar: colocar las cosas útiles y necesarias de forma que todo el mundo entienda cuál es su lugar una vez eliminado los elementos innecesarios.
• 3´s Seiso o Limpiar: efectuar una “limpieza inteligente” del puesto de trabajo: Redefinir las condiciones operativas óptimas del puesto.
• 4´s Seiketsu o Estandarizar: Comunicar el estándar y las condiciones operativas a todo el mundo de la manera más simple posible y extender hacia uno mismo el concepto de limpieza practicando continuamente los tres pasos anteriores.
• 5´s Shitsuke o Respetar: respetar los estándares para mantener y mejorar las condiciones definidas.

Los objetivos principales que se que se establecieron para el desarrollo del proyecto , aplicando 5´s en el Servicio de Atención al Ciudadano del Ayuntamiento de Getafe fueron:

 Utilizar de forma óptima el espacio disponible.
 Reducir el tiempo de búsqueda de materiales.
 Reducir los traslados de material.
 Crear en las personas el hábito de mantener su puesto de trabajo ordenado y limpio.
 Hacer el puesto de trabajo más ordenado y, por tanto más seguro.
 Hacer los flujos completamente visibles en la OFICINA DE ATENCIÓN AL CIUADANO.
 Comprometer a las personas en el funcionamiento de la línea de producción.

Desarrollo de las fases

1S – SEIRI – Separar:

Principio:
• Mantener en el puesto de trabajo sólo las cosas necesarias. En esta fase se separarán los materiales útiles de aquellos que no lo son, y nos desprenderemos de todo aquello que resulta innecesario.
Objetivo
• Eliminar y evitar tener cosas inútiles en el puesto de trabajo.

Metodología:

• Identificar el área de intervención mediante fotografías
• Definir los criterios de separación. Se aconseja separar los materiales en tres grupos, según su frecuencia de uso:
 Grupo 1: Material que se usa a cada momento, todos los días.
 Grupo 2: Material que se usa de forma esporádica (una vez al mes) pero es material necesario
 Grupo 3: Materiales inútiles, como por ejemplo: poco funcionales o innecesarios, obsoletos, caducos, fraccionados, rotos, deteriorados, etc.
• Separar físicamente el material útil del inútil:
 Marcar aquello que no se utiliza cada día con una ETIQUETA ROJA.
 Asegurar que todo lo marcado es realmente inútil. Retirar al ÁREA 5´s.
 Para los diversos materiales, definir las cantidades máximas a almacenar en línea. Antes de cambiar cualquier contenedor coordinar con logística.
 Buscar un lugar alternativo para herramientas y equipos que son necesarios, pero que no se utilizan cada día.

Resultados:

El área de intervención donde se actuó comprendía los procedimientos de Registro, de Padrón y de información.

2S – SEITON – Ordenar:

Principio:
• En esta fase se dispone de forma ordenada los materiales útiles y se identifica su ubicación: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su sitio”.
• Este orden establecido debe facilitar la búsqueda, utilización y reposición de cada elemento. Para ello, cada usuario deberá colocar en su justo lugar el artículo que tomó al terminar de utilizarlo.

Objetivo:
• Hacer las cosas útiles fácilmente identificables, utilizables y que se puedan encontrar.

Metodología:

• Observar la oficina.
• Una vez eliminados los objetos superfluos, identificar aquellos que son necesarios con su código o nombre.
• Determinar un sitio para cada cosa estableciendo un criterio de clasificación (por ej. basado en la frecuencia de uso).

• Etiquetar las posiciones de almacenamiento y los objetos que hay que colocar de forma que sean inmediatamente visibles (gestión visual).

• Reorganizar y codificar los espacios, los estantes (una vez identificados), utilizando el mínimo espacio necesario.
• Anotar en cada lugar de trabajo dónde están colocadas las herramientas o materiales.

Resultados:

Los resultados obtenidos en esta segunda fase fueron principalmente la ordenación e identificación de los impresos en sus estanterías y bandejas correspondientes.
Mediante etiquetas adhesivas se identificaron todos los soportes donde van colocados los impresos que se utilizan en el servicio. Por un lado las bandejas donde se encuentran los impresos que servirán de repuesto para cada puesto de atención al público, así como los árboles o estanterías colocadas a corta distancia de los puestos.
Se identificaron y ordenaron los materiales necesarios para cada puesto de atención al ciudadano, eliminado todo aquello que suponía un entorpecimiento para el correcto desarrollo de la prestación del servicio.

3S – SEISO – Limpiar:

Principio:

• Se basa en mantener el puesto de trabajo limpio e inspeccionar, durante la limpieza las instalaciones. La inspección permite localizar los problemas y hace que conozcamos mejor la ubicación de los diferentes elementos y puestos de trabajo.
• Es necesario efectuar una “limpieza inteligente” del lugar de trabajo, es decir, redefinir las condiciones óptimas operativas para el puesto. Esto incluye identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran en perfecto estado.

Objetivo:

• Volver a las condiciones operativas óptimas de funcionamiento y a los estándares de mantenimiento de las máquinas y los equipos.

Metodología:

• Definir las condiciones operativas óptimas de funcionamiento

• Limpiar e inspeccionar los puestos de trabajo

 Limpieza a fondo inicial.
 Limpieza a fondo y esmerada para completar las actividades realizadas (eliminar impresos obsoletos, informes no actualizados, objetos no necesarios para el puesto de trabajo, etc.) Recogida selectiva de la basura.

• Definir estándares operativos y de mantenimiento. Es importante establecer un programa de limpieza, diario y periódico, con un cuadro de actividades para cada lugar específico.

Resultados:

Se ha llevado a cabo una limpieza profunda de todos los puestos de trabajo, identificando elementos fuera de uso como, documentación e impresos obsoletos, comunicados internos desactualizados, guías desactualizadas, listado de opositores desactualizados, elementos informáticos no utilizados, varios armarios infrautilizados, guías de formación, incidencias resueltas, revistas no necesarias, periódicos no necesarios, etc.

Con el fin de establecer un programa de limpieza periódico se ha definido una instrucción técnica para todo el personal identificando las actividades a realizar para mantener el orden y la limpieza en el puesto de trabajo.

4S – SEIKEITSU – Estandarizar

Principio:

• Se deberán establecer normas sencillas y visibles que permitan diferenciar los comportamientos correctos de las anomalías. Esto se traduce en comunicar los estándares y las condiciones operativas de cada puesto de trabajo a todos los interesados.
Objetivo

• Comunicar los estándares operativos y de mantenimiento de las primeras 3´s.

Metodología:

• Una vez encontrado el lay-out ideal de herramientas, materiales y muebles de la zona de trabajo, estandarizarlo.
• Definir detalladamente las actividades estándar para mantener la situación ideal (con las Instrucciones de Trabajo adecuadas).
• Utilizar el control visual también mediante un check list.
• Una vez establecidos los ciclos de limpieza, definir el procedimiento para informar constantemente al equipo básico.
• Estandarizar las señales de delimitación de color.
• Definir los contenedores específicos adecuados para recoger los distintos materiales de acuerdo con los códigos C.E.R. y los procedimientos de recogida selectiva.
• Mejorar constantemente el estándar.

Resultados:

En esta fase se han desarrollado diferentes acciones:

• Identificación de zonas del material del puesto de trabajo. Se han delimitado zonas de puestos e identificado zonas de material de puesto.
• Identificación de procedimientos de reposición de material e impresos. Se han puesto en marcha procedimientos para la mejora del aprovisionamiento, nombrando un responsable que diariamente revise y reponga los materiales e impresos que sean necesarios.
• Establecimiento del sistema de gestión visual. Se ha establecido el sistema de gestión visual para el mantenimiento del sistema, cartulinas de color rojo que indican la necesidad de reponer impresos, delimitación de las zonas de trabajo, delimitación de las zonas de paso donde no debe haber obstáculos

5S – SHITSUKE – Respetar:

Principio:

• Consiste en mantener y respetar diariamente los estándares y las condiciones anteriormente definidas. En esta fase se integrarán las actividades de las 5´s en los lugares de trabajo.

Objetivo

Definir los instrumentos de verificación (ej. Check list) necesarios para evaluar periódicamente el grado de adecuación a los estándares.

• Promover la filosofía de las 5´s en todos los puestos de trabajo de la organización
• Fomentar la participación de todos como instrumento de mejora de la disciplina 5´s.

Metodología:

• Definir los parámetros de evaluación
• Hacer visibles los resultados de la aplicación de una política 5´s en el puesto de trabajo
• Efectuar comprobaciones periódicas de las áreas:
 Comprobar que se respeten los estándares (mediante check lists)
 Destacar los incumplimientos (fomentando la crítica constructiva)
 Buscar que se respeten los estándares y mejorarlos constantemente.
 Difundir la cultura sobre el respeto de las reglas
 Sensibilizar sobre la importancia del respeto de los procedimientos de trabajo (ej. ciclos)
 Actualizar los tablones
 Seguir utilizando las etiquetas

Resultados:

Además de elaborar una instrucción técnica que ha sido entregada a todo el personal y es visible en el puesto de trabajo se ha creado un sistema de control para evaluar el mantenimiento de los puestos de trabajo.

El check-list elaborado contempla cada una de las fases de las 5´s, haciendo un recorrido detallado con el fin de chequear las actuaciones realizadas para que se mantengan en el futuro. Cada fase evaluada se puntuará y se representará en un grafico radar, para posteriormente realizar una evaluación de los resultados obtenidos.
Este sistema de control se debe realizar periódicamente (al menos cada mes) identificando las deficiencias del proceso y publicando los resultados.

Este check-list funciona como una autoevaluación de los resultados y se desglosa en los siguientes pasos:

Paso 1. Rellenar los checklist de orden, organización y limpieza
Paso 2. Calcular el valor medio de las puntaciones obtenidas por el equipo
Paso 3. Rellenar los checklist de mantenimiento y respeto de las reglas
Paso 4. Calcular el valor medio de las puntaciones obtenidas por el equipo
Paso 5. Dibujar el gráfico radar
Paso 6. Evaluar los resultados.

CONCLUSION

En la implantación de metodologías de mejora en basadas en los principios Lean Office en diferentes organizaciones del Sector Público en España, la metodología de las 5’s es una de las herramientas fundamentales que es utilizada junto con la estandarización y el kaizen en la reducción de incidentes y en la mejora de la calidad del servicio prestado bien a la primera. Además 5´s puede ser utilizada para eliminar viejos procedimientos existentes e implantar una nueva cultura a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso de atención al ciudadano, de calidad y de los objetivos generales de la organización.

La aplicación de las 5´s , como método basado en “el mantenimiento del orden y la limpieza en el puesto de trabajo”, está dirigido a definir y estandarizar las condiciones óptimas de los lugares de trabajo de tal manera que se puedan detectar y evidenciar los desperdicios a nivel de la operación, a la vez que crea un lugar digno y seguro donde trabajar.
Por lo tanto, un programa 5S no sólo es un proceso de mejora continua para mantener el lugar de trabajo más ordenado, limpio y seguro, y el trabajo diario más simple y satisfactorio, sino que además redunda en:
• utilizar de forma óptima el espacio disponible,
• reducir los errores y los defectos, mejorando la calidad, el tiempo de respuesta y los costes asociados a las pérdidas que se producen en todos los procesos de prestación del servicio.
• reducir el tiempo de búsqueda de materiales y reducir los traslados de los mismos.
• mejorar el control del proceso.
• definir y asegurar el cumplimiento de los estándares de operación, mejorando la disciplina en el cumplimiento de los mismos.
• crear en las personas el hábito de mantener su puesto de trabajo ordenado y limpio.

Aplicación de Seis Sigma en Sector Públco

Posted on 20 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

Aplicación de Seis Sigma. Un caso real.

En el caso que se ha aplicado la metodología Seis Sigma se trataba de un proceso en el que los requerimientos de calidad no se cumplían de manera sistemática y era necesario el análisis del impacto de cada uno de los errores así como la identificación de su procedencia.

 Gestión y preparación del padrón del Impuesto de Vehículos de Tracción Mecánica.

En este proceso se había detectado un elevado número de devoluciones y reclamaciones por errores en los datos del padrón.

La utilidad de esta herramienta radica en la mejora sustancial de los procesos, orientada a la satisfacción de los clientes, incrementar los beneficios del proceso, reduciendo errores y esfuerzos. Además, la metodología ayuda a introducir el hábito de pensar de una forma estructurada cuando nos enfrentamos a la mejora de un proceso.

Se trata de una metodología que conjuga la utilización de herramientas estadísticas junto a una visión del proceso orientada a la satisfacción del cliente, para la mejora radical de procesos.

Antes de iniciar cualquier proyecto Seis Sigma, se deben tener en cuenta las siguientes premisas:

 Las soluciones a la mejora del proceso no han de ser obvias
 Los problemas detectados han de ser crónicos, y con posibilidad de obtener datos
 La envergadura del proceso a analizar ha de permitir desarrollar las oportunidades de mejora en un corto plazo. Se deben escoger procesos bien delimitados
 Los procesos o actividades a mejorar han de permitir su medición

El desarrollo de la metodología Seis Sigma aplicada al proceso de IVTM:

A. DEFINIR
Es la primera fase del proyecto, se identifican las necesidades de los clientes del proceso. Deberemos conocer qué personas o unidades organizativas son los clientes de nuestro proceso y que esperan de él. Del lado de la administración pública se deberá analiza qué normativa es la aplicable y como afecta al resultado del proceso.
En segundo lugar, se elaborará el dibujo de flujo del proceso con el objetivo de comprender el funcionamiento del proceso y determinar que actividades son críticas.

B. MEDIR
El objetivo de esta etapa es conocer la capacidad actual del proceso para satisfacer los requisitos definidos.
Para ello, deberemos conocer en términos medibles los requisitos que deberá tener el resultado del proceso, establecidos por el cliente y por la normativa vigente aplicable.
También en esta etapa, deberemos conocer las variables que condicionan el resultado del proceso, que factores influyen en el resultado final del proceso y cual es su impacto (aplicaciones informáticas inadecuadas, intervención de otras unidades externas que suministran datos con niveles de calidad distintos a los exigidos para el proceso, etc.).

C. ANALIZAR
El objetivo principal de esta fase es formular y estudiar soluciones basadas en las hipótesis derivadas del estudio de los datos de la anterior fase. Para ello, se establecerán las herramientas adecuadas que permitan evaluar estas soluciones, como pueden ser los gráficos de Pareto, Histogramas, etc.

D. MEJORAR
A partir de los datos anteriores, se aplican las soluciones formuladas, previamente se ha observado cual sería su impacto en el resultado final del proceso, como se pueden llevar a cabo con los recursos disponibles, etc.

E. CONTROLAR
Es el paso que se caracteriza por su permanencia dentro de la cultura de la organización. Con los pasos anteriores se han establecido los mecanismos necesarios que nos permiten controlar el proceso.
En esta fase se debe vigilar que los resultados de las soluciones aplicadas sean los esperados, detectar las posibles incidencias y desviaciones que afectan al resultado final del proceso, así como, detectar nuevas desviaciones y aplicar de nuevo del ciclo propuesto.

Para desarrollar el proyecto se prestó especial atención a la definición de los objetivos y proceso a analizar por ello se llevaron a cabo las siguientes actuaciones previas:

 Realizar reuniones de trabajo con el equipo implicado en la gestión del padrón para detectar los procesos asociados al proyecto de mejora.
 Identificar de los grupos de interés involucrados en el proyecto detectando las necesidades y expectativas de cada uno de ellos.
 Definir un plan de recogida de datos que permita de forma representativa y aleatoria, llevar a cabo la recogida de datos necesarios.
 Evaluar los datos obtenidos para detectar el nivel actual de rendimiento del proceso.
 El análisis revela problemas en los procesos que serán clasificados en dos:
 Problemas con una solución clara, se establecerán sistemas para solucionar el problema rápidamente, tales como evaluaciones de control de calidad, sistemas anti-error (poka-yoke), etc.
 Problemas con una solución no evidente.

Debido al estudio del proceso de la gestión del IVTM se detectaron cuatro posibles fuentes de modificación del padrón municipal:
 Errores en cargas
 Solicitudes de baja
 Devoluciones
 Devoluciones de correos

A partir del estudio estadístico de los datos recogidos de las fuentes de modificación del padrón, se analizaron las causas de error y se propusieron unas acciones de mejora con objeto de reducir el error en la gestión de la base de datos.

Las acciones de mejora han estado asociadas a :

 Minimización de errores en carga
 Minimización de errores en envíos domiciliados
 Minimización de errores en carga obtenido la información de tráfico
 Minimización de errores en las cargas de tráfico
 Análisis de los ficheros procedentes de tráfico
 Disminución del número de devoluciones
 Detección de errores antes de envío de padrón a usuario
 Minimización de los errores en la gestión del padrón
 Optimización de la BBDD de ejecutiva

El resultado después de la implantación de las acciones ha redundado en una disminución de las devoluciones y de los recibos que se tramitan en ejecutiva aumentando la tasa de recaudación en el periodo voluntario.

Calidad en el Sector Agroalimentario

Posted on 19 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

La búsqueda de una definición para el término Calidad ha sido una tarea a la que se entregaron entusiastamente los expertos que lideraron la Filosofía de la Calidad Total. Actualmente, se tiende a asociar el concepto de Calidad con la capacidad de un producto o servicio para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Esta orientación al cliente está extendiéndose rápidamente en el sector agroalimentario. Pero a medida que las empresas agroalimentarias comienzan a gestionar la Calidad adoptando la satisfacción de los clientes y de los consumidores finales como su meta prioritaria, no tardan en darse cuenta de que dicha satisfacción depende de una multitud de atributos de sus productos y de un proceso complejo en el que las expectativas y las experiencias de clientes y consumidores finales
interaccionan y juegan un papel determinante

EL CONCEPTO DE CALIDAD

Se suele afirmar que hay tantas definiciones de calidad como expertos en el campo de la calidad. Ya que algunos de estos expertos han alcanzado la venerable condición de gurús, sus definiciones son repetidas una y otra vez como si de un mantra se tratase. En este contexto, podemos encuadrar cualquiera de las definiciones en una de estas dos categorías o grupos:

1- las que se pueden sintetizar en “calidad es cumplir con las especificaciones” y representan un punto de vista interno de la organización orientado a la gestión de procesos

2-las que se pueden condensar en la expresión “calidad es satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes” y representan una visión más global en la que la orientación al cliente se transforma en una de las claves de la competitividad de las empresas.

Posiblemente, se trate de dos categorías que, en lugar de ser mutuamente excluyentes, sean complementarias y constituyan una representación de la necesidad que tienen las empresas de interiorizar los deseos de los clientes traduciéndolos a un lenguaje que sea operativo desde el punto de vista de la gestión de procesos. En principio, podríamos sentirnos satisfechos con este primer intento de síntesis.

Pero siempre hay alguien dispuesto a poner en tela de juicio la solidez de este tipo de ejercicios de estilo. La primera categoría de definiciones tiene un punto débil muy evidente: si una organización se equivoca al establecer las especificaciones, al traducir los deseos de sus clientes en límites de tolerancia para la variabilidad de sus procesos, podemos tener empresas que consideran que sus procesos que han alcanzado un nivel de rendimiento próximo al ideal de cero defectos, cuando, en realidad, están labrando metódicamente las bases de su fracaso (Straker, 2001a). En el otro extremo, podemos tener empresas que han conseguido satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes, dar al cliente todo lo que el cliente quiere.

Esta situación idílica se desvanece rápidamente si la empresa está teniendo pérdidas a causa del coste que le ha supuesto a la empresa alcanzarla (Straker, 2001a). Estas críticas nos sugieren que el planteamiento inicial es insuficiente. Straker (2001a) propone una nueva definición: Calidad quiere decir comprender y optimizar el conjunto del sistema de intercambio de valor. En definitiva, para sobrevivir a largo plazo una empresa tiene que generar valor para todos los grupos de interés (clientes, proveedores, empleados, accionistas, consumidores finales, la sociedad, la administración pública en sus distintos niveles), en la medida en que cada uno de ellos lo están requiriendo, con el fin de que sigan confiando en la empresa, de que sigan contribuyendo a su supervivencia y a su éxito Un número todavía pequeño, pero que está creciendo rápidamente, están aplicando técnicas avanzadas de mejora de procesos como las metodologías Seis Sigma y Lean.

La medición de expectativas y satisfacción de los clientes o los estudios sobre la percepción de los consumidores ofrecen posibilidades de mejorar el conocimiento sobre las principales demandas de valor de los grupos de interés clave para el éxito y la supervivencia de las empresas. Todo ello responde a la percepción que, cada vez con mayor intensidad, tienen las empresas agroalimentarias de la Unión Europea de que los rápidos cambios que están produciendo en su entorno requieren una serie de iniciativas estratégicas que les permitan adaptarse a ellos para seguir siendo competitivas.

EL CONCEPTO DE CALIDAD ALIMENTARIA

Diversos autores han tratado de definir los atributos o dimensiones que son más relevantes para la percepción de calidad de un producto (Garvin, 1984) o servicio (Evans y Lindsay, 1996). Luning et al. (2002) han propuesto una serie de dimensiones que son especialmente relevantes para el caso de los alimentos. Algunos de estos atributos de calidad son intrínsecos (características físicas y organolépticas del producto, seguridad, caducidad, fiabilidad), mientras que otros son extrínsecos (precio, imagen de marca, punto de venta, información en la etiqueta). Estos últimos pueden tener una notable influencia en la calidad percibida.

La influencia que tienen las propiedades organolépticas de los productos alimentarios sobre las preferencias de los consumidores supone una dificultad añadida para conocer su percepción sobre la calidad de los productos. En los últimos años, se está extendiendo la utilización de los paneles de consumidores y de las técnicas hedónicas de análisis sensorial como herramientas de investigación de mercado en el sector alimentario. En el caso de algunos productos, como los vinos de calidad, segmentos de consumidores cada vez más amplios se van volviendo especialmente exigentes sobre la su Calidad organoléptica y van adquiriendo la capacidad de valorar dicha Calidad. Como veremos en el último artículo de esta serie, la aplicación de la Función del Despliegue de Calidad para incorporar las preferencias de los consumidores en el proceso de desarrollo de nuevos productos alimentarios está requiriendo la modificación de dicha herramienta para tener en cuenta los aspectos organolépticos.

Hay que destacar asimismo la importancia creciente de la seguridad alimentaria. Como también veremos en otros dos artículos de esta serie, los modelos de evaluación cuantitativa de los riesgos alimentarios o la utilización de técnicas de Control Estadístico de Proceso puede contribuir al desarrollo de sistemas APPCC más eficaces, que permitan el aseguramiento de los elevados niveles de seguridad alimentaria que están intentando alcanzar tanto los operadores de las cadenas alimentarias como las autoridades de la Unión Europea La calidad percibida es otro aspecto especialmente relevante porque los consumidores pueden adoptar actitudes intensamente emocionales en lo que se refiere a los alimentos.

LA CALIDAD PERCIBIDA DE LOS PRODUCTOS ALIMENTARIOS: UN MODELO CONCEPTUAL

Van Trijp y Steenkamp (1998) desarrollaron un modelo conceptual que combinaba las expectativas previas a la compra de un producto y las experiencias durante su consumo, para explicar el comportamiento de los consumidores. De acuerdo con este modelo, la percepción sobre la calidad se forma, de una manera dinámica, en dos momentos diferentes.

Al comprar el producto, los consumidores se forman unas expectativas sobre su calidad. Después de consumir el producto, se forman una percepción sobre su calidad real basada en su experiencia de consumo y en el contraste entre sus expectativas y dicha experiencia. Mientras que las expectativas sobre la calidad del producto tendrían una influencia considerable sobre las decisiones de elección de un producto que toman los consumidores, la experiencia de su calidad es importante en la decisión de volver a adquirir el producto. En este modelo, se asume que la formación de las expectativas de calidad puede estar afectada por una serie de pistas de calidad.

Estas pistas son una serie de informaciones que los consumidores pueden verificar a través de sus sentidos con anterioridad al consumo del producto. Las pistas intrínsecas son aquellas que forman parte del producto físico como el color, el tamaño o la apariencia. Las pistas extrínsecas están relacionadas con el producto pero no forman parte de él, como el precio, la marca o el nombre del comercio. Los estudios sobre el comportamiento del consumidor sugieren que estas pistas influyen sobre las expectativas de calidad y que las pistas intrínsecas suelen tener una mayor influencia que las extrínsecas (Luning et al., 2002).

En lo que se refiere a la experiencia de la calidad del producto, ésta está influida por dos tipos de atributos:

1.Atributos cuya percepción requiere el consumo del alimento, como el sabor, el aroma, la textura, etc. Estos atributos han sido denominados atributos de calidad basados en la experiencia de consumo.

2.Atributos que no pueden ser verificados mediante la experiencia personal del consumidor, como la ausencia de aditivos, las propiedades saludables del producto o la consideración de producto ecológico.

Hay que tener en cuenta también la posible influencia de las características de los sistemas de producción. La elección de un producto alimentario se puede ver influida por el hecho de que los alimentos se hayan producido ecológicamente o según métodos de producción tradicionales que algunos consideran más respetuosos con el medio ambiente y con el bienestar animal.

Este modelo conceptual pone de manifiesto la complejidad del proceso de formación de la percepción de los consumidores. Sin embargo, estos modelos están siendo muy útiles para el desarrollo de estudios experimentales sobre el comportamiento de los consumidores y sobre sus percepciones sobre el valor de los alimentos que pueden contribuir a mejorar el conocimiento de los requisitos y expectativas de un grupo de interés clave para el éxito y la supervivencia de las empresas de Sector de la Alimentación.

Los Siete Despilfarros interpretados en un entorno administrativo

Posted on 16 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

El secreto de la mejora de las operaciones desde la óptica Lean es una poderosa y continua Caza de desplifarros.

La definición de desplifarro (muda) es bastante sencilla: cualquier actividad desarrollada por una organización que absorba recursos y no cree “valor” para el cliente (Cliente o empresa).

La importancia de desplifarros existentes en una organización es enorme si nos fjiamos en los resultados alcanzables con el Sistema Toyota.

Desplifarros por tiempo o esperas

El desplifarro por esperas se manifiesta cada vez que un un operador no desarrolla ningún trabajo, quedando a la espera de un acontecimiento sucesivo porque la organización del trabajo no se lo permite.

Esperar la firma de aprobación de un documento o la información sobre la forma de archivar un documento o un impreso (a causa de ausencias, cometidos etc); esperar la reparación de ordenadores, fotocopiadoras, etc, para poder desarrollar un trabajo; esperar a otras personas antes de empezar una reunión.

Las causas pueden ser múltiples, desde la falta de disponibilidad de documentos y material por parte de los proveedores o del almacén, hasta la rotura de los equipos utilizados.

Desplifarros por transporte

En un servicio se desarrollan numerosas actividades de transporte por varios tipos de equipos y/o personas.

Estas actividades no producen valor añadido y en ciertas situaciones crean defectos o daños.

El desplifarro debido al transporte es el más sutil, y puede perjudicar la productividad de una oficina o sección puesto que:

A menudo se subestima, a pesar de que los trabajadores malgasten una parte importante de su tiempo en la búsqueda y traslado de materiales o documentos
Se considera un desplifarro con el cual se convive y como tal no se pone en discusión.

En las áreas transaccionales de las organizaciones existen en muchos casos personas que tienen como actividad principal el traslado de documentos y otro material de una oficina a otra.

Desplifarros de proceso

En el proceso de prestación del servicio en áreas administrativas a menudo se realizan operaciones que esconden desplifarros, a causa de la falta de precisión del proceso de las diferentes fases o de una tecnología de equipos e instalaciones inadecuada.

Evitar el desplifarro de proceso es posible, intentando eliminar las actividades que no añadan valor, como:

§ Fases que, aun presentes en el desarrollo del servicio, no son consideradas como valor añadido por el cliente final.

§ Fases añadidas para poner remedio a otras precedentes no perfeccionadas. Piénsese, por ejemplo, en la necesidad de prever unas fases de control dentro de un proceso para comprobar la calidad de las actividades desarrolladas. Esta actividad de control, generalmente, inútil, acostumbra a desarrollarse en muchas fases del proceso, sin analizar la raíz donde se genera el problema.

§ Fases que no son necesarias para lograr prestaciones técnicas requeridas por el servicio.

Un ejemplo de fase inútil puede ser la realización de actividades manuales cuando pueden automatizarse.

Otras formas de desplifarros son la solicitud de firmas de aprobación múltiple de personas cuya autorización es superflua, recogida de datos que nadie utiliza, solicitar grabaciones de datos dobles o innecesarios, escribir manualmente cuando es posibile utilizar el ordenador, o realizar copias de un documento cuando archivarlo sería suficiente.

Desplifarros por inventario

Con el término inventario se identifica todo lo que se queda parado en espera de ser utilizado en una actividad, ya sean documentos o materiales. Durante todo el tiempo que se quedan parados, obviamente, no se añade ningún tipo de valor.

El desplifarro por inventario es una costumbre difícil de corregir, porque representan un margen de seguridad que las personas procuran mantener.

Un punto crítico: es bueno relacionar este desplifarro con el factor tiempo. El tiempo es un recurso de valor en las actividades de servicio, y una unidad de trabajo o una carpeta dejada en una mesa de un empleado constituyen un desplifarro.

El exceso de inventario (por ejemplo, execeso de documentos de solicitud, de folletos informativos, etc) quita espacio y puede convertir al material obsoleto o la documentación si las peticiones de trabajo cambian.

Desplifarros por movimientos

A menudo el concepto de trabajo se confunde con el de movimiento. El trabajo útil es aquel tipo especial de movimiento que produzca valor.

Los movimientos improductivos pueden subdividirse en desplazamientos y acciones improductivas.

Los desplazamientos pueden hacerse necesarios por unos lay-out (distribución del lugar del trabajo) mal diseñados o estructuras inútilmente sobredimensionadas.

Sin embargo, las acciones improductivas se deben a la falta de estudio ergonómico de los puestos de trabajo.

El desplifarro por movimientos en muchos casos está puesto en evidencia por el indicador que podemos llamar “contenido de trabajo”. Este factor se puede calcular como la relación entre el tiempo efectivamente empleado al añadir valor y el tiempo total de la operación.

Por ejemplo: un trabajo que un operador desarrolla en 10 minutos, en los que 6 minutos estan dedicados a realizar una operación que aporta valor y 4 minutos se desprecian en movimientos (desplazamintos como ir a buscar documentación a un archivo), realmente sólo el 60% del tiempo se destina a realizar el contenido real del trabajo.

En el caso de oficinas, el desplazarse de la mesa a la fotocopiadora, buscar un documento en la mesa de un compañero, coger documentos que tendrían que estar al alcance de la mano, son desplifarros bastante comunes.

Desplifarros por defectos

Este desplifarro se manifiesta cuando se desarrollan actividades de forma incorrecta y que por lo tanto deben volverse a hacer o requieren unas correcciones. Este desplifarro incluye también la pérdida de productividad asociada a la interrupción de un proceso normal a causa del defecto ocurrido.

La falta de consecución de los estándares de calidad solicitados, a menudo comporta unos gastos financieros para la organización, además de comprometer su imagen.

Por lo que a las actividades desarrolladas en las oficinas se refiere, estos desplifarros significan corregir errores en documentos; archivar documentos en el sitio equivocado; gestionar reclamaciones con respecto al servicio; comprobar errores provocados por informaciones equivocadas o poco claras.

Desplifarros por Sobreproducción

El desplifarro por sobreproducción se manifiesta cada vez que se decide realizar algo que todavía no ha sido solicitado por los ciudadanos o por las unidades internas, o se produce en una cantidad superior a la necesaria.

Esta elección comporta un empleo adelantado de recursos.

Gastar recursos, como material, personas y espacio más rápidamente de lo necesario lleva consigo otros tipos de desplifarros.

En las actividades desarrolladas en las oficinas, se trata de evitar hacer copias de un impreso que nunca se utilizará; enviar copias de documentos a una relación a personas que no la solicitaron y que jamás van a leer; trabajar grandes cantidades de documentos que luego irán esperarando en la siguiente mesa o fase de trabajo.

Desarrollar actividades antes de que se pidan o hacerlas demasiado rápido no mejora la eficiencia.

A menudo se llega al desplifarro de sobreproducción por la sensación de seguridad que ofrece el hecho de tener siempre algún material o unos documentos ya preparados, procurando así satisfacer al cliente y minimizando su espera.

LEAN es un probado sistema para eliminar o minimizar el desplifarro querer resulta de la producción de bienes y servicios en el coste posible más bajo. Simplemente no es un programa de limitado a un taller de fabricación. Lean es cada sistema, cada proceso, y cada empleado dentro de la compañía y debe extenderse para poder incluir de forma completa a la cadena de suministro e incluso a sus proveedores y sus clientes también.

Unicamente cuando se ha integrado la actividad administrativa podremos decir que se empieza a ser una organización Lean.

LEAN SEIS SIGMA EN ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

Posted on 14 de enero de 2013 | by Juan Torrubiano

¿Sería posible reducir simultáneamente los defectos y el tiempo de ciclo en los procesos mientras aumentamos la satisfacción de nuestros clientes tanto internos como externos?

La respuesta es si.

Combinando la capacidad de la producción ajustada Lean para dar velocidad a los procesos (procesos más ágiles), y la potencia de Seis Sigma para resolver problemas de calidad, las dos metodologías de mejora continua más exitosas en las últimas décadas, podemos llevar a cabo cambios drásticos en el funcionamiento y desempeño de nuestras organizaciones. Actualmente el 40% de las grandes organizaciones tienen programas Lean-Seis Sigma.
Conocer las más poderosas técnicas de mejora de la productividad (Lean Manufacturing, Seis Sigma y Lean-Sigma) puede ayudar a evitar procesos de subcontratación o retrasos en ejecución de proyectos. Cada vez son más las organizaciones que están descubriendo estas herramientas de mejora típicamente asociadas a entornos manufactureros, pero lo que la mayoría desconoce todavía es que las empresas de servicios (banca, hospitales, transportes, comunicaciones, etc.), y en las administraciones públicas también pueden beneficiarse del potencial de estas herramientas de mejora.

FILOSOFÍA LEAN-SIGMA

Lean – Sigma es una estrategia de negocio que asegura mejoras espectaculares en la cuenta de resultados de una organización, a través de la consecución de niveles de calidad cercanos a la perfección, así como de una significativa reducción de los desperdicios o mudas y de la variabilidad de los procesos, lo que se traduce en una mayor satisfacción de los clientes y en una importante disminución de los costes.

La calidad de una organización la definen los clientes. Esta definición casi siempre incluye alguna combinación de los defectos del producto o servicio, el precio y la rapidez de entrega. Si se entrega un buen producto o servicio pero a destiempo, no se cumple con la definición de calidad, lo mismo si se entrega a tiempo un producto o servicio incorrecto. El objetivo de Lean Sigma es implementar los procesos que le ayuden a lograr, e incluso superar, de forma constante la definición de calidad de sus clientes en todos sus aspectos.
Los principios de Lean Sigma tratan inicialmente de trabajar los CTQ’s (elementos Críticos para la Calidad) de los clientes y aquellos que causan los tiempos de ciclo mas largos del proceso.

“La velocidad está generalmente asociada con trabajo mal hecho. Pero con Lean Sigma, buscamos las oportunidades de mejorar los procesos clave eliminando desperdicios al mismo tiempo que se mejora la calidad”

PRINCIPIOS DE LA METODOLOGÍA LEAN-SIGMA

El proceso de transformación de una organización comienza con un “cambio radical” de la actitud de todo el personal de la misma. Los líderes de la organización deben estar convencidos de que la mejora continua no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y operativos.
Este cambio radial es necesario para reducir drásticamente el coste de la mala calidad y el desperdicio crónico. Esto se logrará mediante pequeñas transformaciones en forma de proyectos.

Estos proyectos están basados en una serie de principios fundamentales.

• Centrar a la organización en el cliente/ciudadano y en sus necesidades, adaptándose continuamente a las mismas
• Aumentar la velocidad de los procesos, eliminando tiempos muertos entre actividades
• Asegurar que los procesos se encuentran bajo control y que sus resultados se ajustan a las especificaciones del cliente
• Eliminar el desperdicio o MUDA
• Diseñar los productos y/o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes, así como los procesos necesarios para su producción
• Poner en marcha acciones de cambio
• Asegurar que los resultados obtenidos se mantienen en el tiempo

PRINCIPIOS DE LA METODOLOGÍA LEAN-SIGMA

Estos proyectos están basados en una serie de principios fundamentales.

RESULTADOS FINANCIEROS LEAN – SIGMA

Qué objetivos persiguen los proyectos Lean – Seis Sigma:

• Reducir inventarios hasta un 90%
• Mejorar la entrega a tiempo en >80%
• Reducir el tiempo de ciclo de meses a días
• Reducir exponencialmente el número de defectos y la variabilidad que genera el proceso (y que la empresa considera tradicionalmente como algo natural).
Esto es sólo parte de lo que podemos lograr si sabemos combinar efectivamente Lean y Seis Sigma.

Caso práctico de Lean- Seis Sigma en un Ayuntamiento

Esta medida innovadora dentro del ámbito de la Administración Pública es un ejemplo de como la combinación de herramientas de mejora de la producción utilizadas en el sector industrial y el conocimiento de las características de una organización con vocación de servicio al ciudadano puede dar como resultado una mejora de alto valor añadido a los procesos.
Este nuevo enfoque, rompe con concepciones clásicas de racionalización de procesos, en los que el estudio exhaustivo de los procesos y sus condicionantes (normativa legal, documentación generada, tecnología utilizada), en un elevado número de ocasiones finalizaba con la sensación de que el esfuerzo que se había realizado en el estudio del proceso y la introducción de mejoras, no estaba a la altura de los resultados obtenidos. Además, este trabajo generalmente se llevaba a cabo por personal que no estaba directamente implicado en el proceso y con un conocimiento superficial del lugar donde se realizaba físicamente el proceso.

En el Ayuntamiento objeto del proyecto se ha implantado la metodología Lean Sigma con éxito, aplicada al proceso de Gestión de Padrones Tributarios.
Los subprocesos seleccionados para el proyecto han sido:
– Gestión y preparación del padrón de Impuesto de Bienes e Inmuebles (IBI)
– Puesta al cobro de los padrones tributarios
– Gestión y preparación del padrón de Impuestos de Vehículos de Tracción Mecánica (IVTM)

Se detectaron dos partes principales del Proceso de Gestión de Tributos con entidad propia: la elaboración y preparación del padrón, y, la puesta al cobro de los padrones. Debido a que el comportamiento y estado de los padrones de IBI y IVTM no es el mismo, es decir, el número de movimientos por modificaciones de datos, altas y bajas es más elevado en IVTM que en IBI y, por otro lado, que las entidades proveedoras de datos para cada uno de los procesos tienen diferentes estándares de calidad, cada uno de los procesos ha sido tratado con metodologías diferentes. En el caso de IBI y la puesta al cobro de los padrones tributarios se ha utilizado Lean, concretamente se han realizado eventos Gemba Kaizen y en el caso de IVTM se ha adaptado la metodología Seis Sigma de control estadístico de procesos.

Para las dos herramientas las actividades previas son las mismas:
1. Seleccionar el proceso o parte del proceso a mejorar
2. Definir los objetivos
3. Determinar que herramienta a utilizar teniendo en cuenta el objetivo que se persigue y los condicionantes del proceso
La aplicación de ambas metodologías se ha adaptado a la realidad de la organización y de los procesos, así como los requerimientos de los mismos.

Aplicación de Lean

Se decidió aplicar Lean en el caso del proceso de Padrón de Impuesto de Bienes e Inmuebles (IBI) y de puesta al cobro de los padrones tributarios, ya que en esta situación, el objetivo principal de la mejora era aumentar la velocidad de los procesos y eliminar las actividades que no aportaban valor, así como estandarizar las fases de los mismos. Los procesos son:

 Gestión y preparación del padrón de Impuesto de Bienes e Inmuebles (IBI)
 Puesta al cobro de los padrones Tributarios

La aplicación del pensamiento Lean se basa en la superación de lo que se ha denominado las Tres revoluciones:

A) PRIMERA REVOLUCIÓN: La organización debe focalizarse en el “producto”:
Aunque la orientación de un servicio público es y debe ser el ciudadano, se debe de prestar especial atención a los servicios o productos que se prestan y producen, ya que dentro del funcionamiento del Ayuntamiento no existe un servicio o producto que no conlleve procesos de trabajo asociados.
Aunque esta afirmación puede parecer una obviedad, lo cierto es que se debería establecer como prioridad y analizar la relación entre el concepto de producto o servicio y el flujo de trabajo.
Cuando la organización entiende que el flujo es una prioridad y empieza su estudio, descubre una relación entre el concepto de producto o servicio y el flujo.
En consecuencia descubrirá que estos flujos que en un principio nos parecían una obviedad, se han convertido en un buen “escondite para el MUDA”.
La herramienta utilizada en esta primera revolución es el Mapa de Flujo de Valor (VSM), se identifica el MUDA y las oportunidades de mejora.

B) SEGUNDA REVOLUCIÓN: Crear un sistema de producción pulsante con el mercado:
Para conseguir esta sincronización con lo que nos pide el ciudadano, debemos conocer el volumen de esta demanda y averiguar así cual debería ser el Takt time. Los responsables del proceso, deben conocer cual es la cadencia con la que se debe producir para responder a las necesidades que impone nuestro mercado, en el caso de un servicio público, la ciudadanía.
Conocer esta cadencia permitirá dimensionar la unidad que produce el servicio, evitando sobre producciones innecesarias, y permitiendo la adaptación gradual de la capacidad productiva a las necesidades del mercado.
Además conseguir esta cadencia implicará la introducción de un elemento de vital importancia para cualquier sistema que pretenda la mejora de un proceso: la estandarización. Un proceso estandarizado, aporta dos ventajas importantes, una, posibilita su medición y con ello evaluar el impacto de los cambios y mejoras introducidas, y dos, simplifica su comprensión para las personas que han de trabajar en él, permitiendo que una misma persona pueda realizar procesos distintos sin que ello suponga una inversión de tiempo elevada en capacitación y formación.
La herramienta utilizada en esta segunda revolución es el cálculo del Takt Time.

C) TERCERA REVOLUCIÓN: La mejora rápida

Es el factor por el cual se distingue la metodología Lean, las mejoras no se discuten, se ponen en marcha y evalúa su impacto en el proceso. Se realiza un “Trystorming” (tormenta de acciones), no se trata de exponer y defender ideas sino de ponerlas en práctica. La herramienta utilizada en esta tercera revolución es la semana de mejora rápida o semana Gemba Kaizen.

En el fondo de Lean – Sigma está el beneficio económico. Los proyectos deben generar una ganancia económica clara y tangible, para mantener el compromiso diario de la alta dirección con la iniciativa. Por tanto, los primeros proyectos deben ser muy bien seleccionados para lograr visualizar cómo se pueden conseguir beneficios tangibles y reales. Estos beneficios se pueden materializar a través de un aumento de capacidad (por ejemplo poder atender a un mayor número de ciudadanos concurrentes con los mismos recursos) o en una disminución de los costes asociados al proceso lo que redunda en una mayor eficiencia en el gasto.
Qué objetivos persiguen los proyectos Lean – Seis Sigma:
• Reducir inventarios hasta un 90%
• Mejorar la entrega a tiempo en >80%
• Reducir el tiempo de ciclo de meses a días
• Reducir exponencialmente el número de defectos y la variabilidad que genera el proceso (y que la empresa considera tradicionalmente como algo natural).

Esto es sólo parte de lo que podemos lograr si sabemos combinar efectivamente Lean y Seis Sigma.

El resultado obtenido después de la implantación de las mejoras en el proceso de gestión y preparación del IBI es la reducción en un 53% del tiempo de tramitación con respecto a la situación inicial.