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Como cambiar la cultura en tu organización

Posted on | by Juan Torrubiano

¿Necesitas cambiar la cultura de tu organización?

¿Has implantado cambios en tu organización y no perduran?

Cambiar la cultura de una Organización es, a menudo, uno de los más importantes retos que los líderes tienen que afrontar, y de la misma forma, suele ser la causa raíz mas frecuente en los problemas organizacionales.

En esencia, se puede definir CULTURA como un conjunto de comportamientos, o de forma más específica, el impacto colectivo del comportamiento de las personas en momentos de influencia desproporcionada.

A pesar de que existen estereotipos y definiciones de problemas en todas las áreas de la organización, cuando estos son etiquetados como “problemas culturales” a menudo significa que hemos intentado fijar o estructurar un problema de una forma simplista o inútil, una forma que habitualmente fracasa después de haber invertido mucho tiempo, dinero y esfuerzo.

Cuando reconocemos que hay que resolver un problema de cultura organizacional de esta naturaleza, de lo que estamos hablando es de personas y de las decisiones y elecciones que ellos realizan.

Para abordar de forma exitosa un proyecto de cambio cultural debemos tener muy presente estas dos palabras clave: COMPORTAMIENTO e INFLUENCIA. Los problemas crónicos de las organizaciones tienen, la mayoría de las ocasiones, causas vinculadas al comportamiento de las personas, y aquellos que mantienen criterios diferentes a los de la comunidad, normalmente fracasan.

 

¿Cómo podemos entonces conseguir que mucha gente cambie su comportamiento?

Lo primero y, también lo más difícil, es entender que estamos haciendo algo que no es lo correcto.  Los jefes y los líderes habitualmente intentan identificar una única causa raíz y esto es un error básico, pues normalmente los problemas son causa de una combinación de elementos, y para abordarlos con eficacia tenemos que tener una visión amplia así como combinar distintas estrategias.

Por ejemplo abordar una cultura de seguridad en una planta industrial partiendo de un programa de formación no genera el resultado esperado, ya que los trabajadores ya conocen los riesgos y como prevenirlos. El problema es que no siguen el programa o los sistemas de seguridad desplegados, no su conocimiento.

Otro caso común es el desarrollo de proyectos o programas de mejora o desarrollo, cuyo cumplimiento se encuentra retrasado. Lo más habitual es introducir un nuevo gestor para dirigir el cumplimiento de ese plan y programa. ¿Qué supone esto? Pues algo tan simple como que estamos introduciendo más formatos, más reuniones y papeleo que satura aún más a los trabajadores, y como consecuencia, los proyectos se retrasan aún más.

Quizás quieres mejorar la experiencia de clientes en tu cadena de valor, y para ello incorporas un nuevo programa de formación para las personas que trabajan cara a cara con los clientes. En este caso, esto sí que va a funcionar, pero la mala noticia es que lo hace durante un periodo limitado de tiempo, pues después su efectividad disminuirá paulatinamente hasta desaparecer.

Por tanto… ninguna de estas “soluciones” son el camino a seguir… La principal variable que determina el éxito del cambio organizacional no es “qué” estrategia de influencia que has seleccionado y vas a implantar, sino “cuantas” estrategias de influencia vas a utilizar.

La razón del éxito de un líder es precisamente saber que los problemas persistentes, así como las personas muy resistentes al cambio precisamente lo son por una combinación de causas, y no solo por una en exclusiva. Estos líderes van a buscar siempre la combinación de diferentes estrategias,  y la diferencia de un resultado así, comparado con el que ofrece el aplicar una sola estrategia dirigida a una sola causa, es realmente asombrosa. El éxito en el cambio organizacional que sea definitivo tiene una relación de 10 a 1 cuando se han aplicado 4 o más fuentes de influencia.

Según el MIT el éxito real de un cambio organizacional se obtiene cuando identificas y alteras las diferentes fuerzas de influencia que afectan al comportamiento humano: Valores, habilidades, soporte, trabajo en equipo, incentivos y entorno, pues cada una de ellas juega un rol diferente en cómo se comportan las personas.

La motivación personal y la capacidad son la base que vertebra este conjunto de fuerzas de influencia, y podríamos agruparlas en tres dominios:

            . Personal

            . Social

            . Estructural.

La motivación personal y la capacidad están vinculadas a fuerzas de influencia en el interior de una persona, y determinan sus elecciones de comportamiento.

  • ¿Lo disfruto?
  • ¿Soy personalmente capaz?

La combinación de motivación social y capacidad están vinculadas a cómo otras personas afectan a las elecciones individuales.

  • ¿Me motivan los demás?
  • ¿Son capaces los demás?

La tercera combinación de Motivaciones estructurales y capacidad alinean otros factores no humanos como los sistemas de compensación, espacios físicos o tecnología,…

  • ¿Me motivan las “cosas”?
  • ¿Son las “cosas” posibles?

 Y ahora que conocemos las combinaciones podemos explotar cada uno de los factores necesarios y claves para abordar con exito la transformación… en el proximo post.

 

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Lo que hemos aprendido de Toyota

Posted on | by Juan Torrubiano

Gran parte de lo que podemos aprender sobre Lean viene del sistema de producción de Toyota. A través de más de 50 años de aprendizaje y experimentación, Toyota ha desarrollado a fondo la eliminación sistemática del desperdicio y ha creado un sistema que aprende y se adapta mejor cada día. Su reputación para la dirección y excelencia de fabricación se extienden mucho más allá de la industria automovilística y es realmente un punto de referencia para todas las operaciones y compañías de fabricación.

Una diferencia fundamental entre Toyota y otros fabricantes es la participación importante de todos los integrantes de la compañía en el proceso de mejora. Muchas compañías que vemos creen que hay personas que hacen el trabajo y otras que solucionan los problemas o mejoran el trabajo. Aquellos que mejoran el trabajo y los procesos son generalmente los menos familiarizados con ellos, pero sin embargo tienen mejor salario.

Con este modelo de mejora, la decisión de qué problemas solucionar primero es un dilema muy importante. En otro tipo de compañías, aunque solamente algunos tienen el conocimiento, traen a todos sus miembros para la resolución de problemas y salir bien en la fotografía, pero es un error grande y frecuente y ocurre como casi siempre que trabajamos con tareas transversales o equipos que trabajan a lo largo de toda la cadena de valor.

Sin embargo, si operamos como un sistema de mejora basado en la metodología de la simplificación y del ahorro – sin despilfarros- , podemos tener a toda la organización realmente orientada a solucionar los problemas y a conducir el desperdicio fuera de la organización. Al final, podemos disfrutar tanto de personas con éxito como de una organización más competitiva, con mejores resultados y más grande que nuestros competidores porque estamos solucionando más problemas y atrayendo a las personas con talento en cada nivel organizativo.

Dos investigadores, Steven Spears y H. Kent Bowen, expusieron una manera normalizada de pensar en Toyota que empieza con cuatro reglas que han moldeado los cimientos de todos los conceptos y herramientas más innovadoras.

Las cuatro reglas son:

1. ¿Cómo trabajan las persona? – Estructure cada actividad

2. ¿Cómo conecta el trabajo? Conecte a cada cliente / proveedor de forma evidente

3. El acuerdo físico – Especifique y simplifique cada flujo de producto y servicio

4. ¿Cómo se mejora? Mejore a través de la experimentación hacia el estado ideal

En su organización ¿qué ocurre cuando un empleado encuentra un problema o una oportunidad? Quizás usted no ha pensado que también es un empleado.

Si aplicáramos bien la regla 2, todos los estados evidentemente conectan a cada cliente / proveedor. Si fuera una buena aplicación, esa conexión debería ser directa entre usted y su empleado y debería ser binaria, con el propósito de que un pedido del cliente – como la ayuda para solucionar un problema – viene solamente de una manera y representa solamente una cosa. Usted no puede ver este rigor como algo malo, así que exploraremos qué puede ocurrir cuando la respuesta para esa pregunta sea incluso ligeramente ambigua.

Imaginemos que un nuevo empleado acude a usted con un problema que no sabe cómo resolver. Usted, lleno de las buenas intenciones, le dice al empleado que intente otra vez resolverlo con el propósito de que pueda aprender. Soluciona el problema, pero además se entera de que debe agotar cada oportunidad posible antes de acudir con el problema en el proceso.

El empleado es un cliente con destreza en solución de problemas proporcionadas por el jefe de equipo, con el entrenamiento y el soporte adecuado.

 

En otra ocasión ,resulta que, una de las veces, el problema es tan crítico en el tiempo que podría costar miles de euros a la compañía, pero, según lo que aprendió, el empleado prueba todo lo que puede hacer primero antes de acudir a usted y ya es demasiado tarde. Tanto usted como el empleado tenían buenas intenciones, pero a pesar de estas intenciones un problema muy importante existió y además concluyó con un mal resultado, porque este problema implica amonestación para ese empleado en especial.

Por consiguiente, la próxima vez que el empleado encuentre otro problema, se concentrará en ocultar el problema bajo la alfombra con el propósito de no recibir ninguna crítica negativa.

Ahora, no sólo el problema no obtiene la atención adecuada en el momento oportuno, si no que puede que se oculte. Y todo porque existe una ambigüedad importante entre el empleado y el supervisor que entiende el proceso de solución de problemas de una forma particular.

No es suficiente tener buenas intenciones: usted tiene que impulsar reglas rígidas en cómo su organización operará en estas situaciones o serán situaciones cada vez más cerradas y de más impacto.

 

En Toyota, la relación del cliente / proveedor es muy clara para todos. La conexión entre el cliente y el proveedor es binaria así que el pedido y la respuesta relacionada no tienen desperdicio u oportunidad para el fracaso. Esto no es porque haya una herramienta para solucionar este problema, sino porque la idea de sistemas lean fue aplicada a través de regla número 2: conecte claramente a cada cliente / proveedor.

 

Comprender esto es la primera parte necesaria para comprender la regla. Quién es el cliente y quién es el proveedor se debe poner claro y el servicio o el valor que está proporcionado debe estar también claro. La mayoría de las compañías que se adhieren a la creencia de que sus supervisores y dirección respaldan al trabajador están en nuestro entorno. Sin embargo, para ver el punto contrario de esta creencia podemos fijarnos en los comentarios de supervisores como «Usted trabaja para mí.»

 

A Toyota, el empleado, tan pronto como ve un problema y, a pesar de que pueda solucionarlo, envía o hace una señal al jefe de equipo. Esa señal enviada dice al jefe de equipo que hay un problema y a través de una tarjeta o señal le dice dónde existe el problema. El jefe de equipo aparece, no algún día… si no inmediatamente, y pregunta:  «¿Cuál es el problema y cómo puedo ayudar?».

Identificar un problema directamente y siempre impulsar la acción.  Esto ocurre alrededor de 100 veces por día en una planta de Toyota y, a través de las destrezas de solución de problemas en todos niveles, se pueden mejorar las organizaciones mucho más que con cualquier otra metodología en la organización.

 

Usted comprenderá que Toyota ha dominado su sector y hemos aprendido a través de su sistema de producción tanto porque su rendimiento es sumamente robusto y no depende de las influencias exteriores.

 

Llegar a ser una organización con resultados extraordinarios requiere un viaje largo y disciplinado de aprendizaje y compromiso, unido al liderazgo.

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Los recursos humanos para la excelencia

Posted on | by Juan Torrubiano

Muchas organizaciones ahora pretenden introducir el enfoque «Lean», sabiendo que tiene alto potencial como herramienta para mejorar en gran medida su competitividad.

Lo que se llama «Lean Manufacturing «, Excelencia Operacional,…, se basa en tres principios fundamentales:

  • La mejora continua como una actividad fundamental
  • Lucha contra el “despilfarro”[1] como un principio rector
  • La participación máxima de los Recursos Humanos

La aplicación de este sistema de gestión puede dar grandes resultados y refuerza sustancialmente la posición competitiva de cualquier organización. Para que esto suceda, sin embargo, es muy importante no confundir la aplicación de las herramientas individuales con la introducción de un nuevo sistema de gestión de la empresa. Es precisamente esto último lo que puede marcar la  gran diferencia.

                                                          

La búsqueda de las causas de los problemas

Debido a que los empleados se sienten motivados para poner de relieve los problemas y para generar la mejora continua, es importante cambiar profundamente la mentalidad de todo el equipo de Dirección.

Desde la Alta Dirección a los Supervisores o Jefes de equipo la actitud hacia los problemas debe estar dirigida a buscar las causas y no los culpables. Cuando, de hecho, la identificación de las causas se ha centrado en los problemas que no se resuelven y se repiten a menudo, la gente tiende a dedicar mucha energía para mostrar u ocultar los problemas y responsabilidades y no a resolverlos. La búsqueda de las causas implica utilizar un método cuyo objetivo es analizar los procesos y buscar la fuente de los problemas. Aquí, la tarea del equipo de gestión es la difusión de una mentalidad orientada a buscar en profundidad las causas y no los autores. Esta mentalidad se tiene que transmitir sobre todo con el ejemplo del equipo directivo.

La dirección por políticas

La mejora continua no se puede hacer de forma espontánea.

Para conseguir que el personal involucrado en actividades de mejora continua y actúe de forma espontánea el mejor enfoque es desarrollar una participación de abajo hacia arriba. Esto significa que el personal de base se tiene que preocupar y decidir por sí mismo qué cuestiones priorizan y en qué centran su atención. De hecho, en las empresas donde el equipo de dirección se crea de forma real para dar participación a los recursos humanos, el enfoque de mejora de la organización es muy diferente.

El papel estratégico que corresponde a la dirección es indicar hacia donde se debe dirigir los esfuerzos de mejora, clarificar cuales son los objetivos hacia los que es necesario orientar todos los esfuerzos de mejora. [BM1] De esta manera, la participación del personal en la mejora continua se vuelve estratégico, y se incorpora en las agendas de la alta dirección de forma natural. Lo convertiremos así en una verdadera herramienta estratégica que sin duda marcará la diferencia. Para ello, la metodología de la Dirección por Políticas, o Hoshin Kanri funciona realmente bien.

La Dirección por Políticas provoca un importante flujo de comunicación entre el equipo de Dirección y los mandos intermedios de la empresa, en relación con los objetivos que se persiguen. [BM2] Con ella conseguimos una comunicación basada no solo en el cuánto tenemos que conseguir sino en el cómo podemos hacerlo, lo cual es crucial para asegurarse de que existe una fuerte alineación de toda la estructura y evitaremos resultados cortoplacistas o parciales.

La gestión de los recursos humanos se rige por 5 valores fundamentales:

Cambio –  Crear un sentimiento de transformación

Kaizen – creer en el valor estratégico de la mejora continua en cada ámbito

Gemba – Tener la “humildad” de mantenerse en contacto con la operativa diaria

Respeto –  Respeto profundo por las personas

Trabajo en equipo – Comprender el valor del trabajo en equipo como fuente de crecimiento y de motivación.

 

[1] Se entiende por despilfarro («muda») cualquier actividad desarrollada por una empresa que consume recursos y no produce valor para el cliente.

Lean Office y Productividad

Posted on | by Juan Torrubiano

Unas altas expectativas de los clientes, las presiones de reducir costes, los márgenes cada vez mas reducidos son situaciones que nos encontramos cada día.

Lean Manufacturing, o en este caso Lean Office es una filosofía de trabajo en la cual el valor generado para el cliente dirige las operaciones y ha facilitado una solución para muchas organizaciones eliminando actividades de no valor ayudando a reducir tiempos, a incrementar la productividad y a mejorar la calidad y la entregas.

Si consideramos que más del 60 por ciento de todos los costes relacionados con conocer la demanda de los clientes son costes de administración o no directamente relacionados con actividades productivas, entenderemos por que las compañías están usando lean office como un factor clave de productividad para racionalizar y eliminar el despilfarro de las oficinas y de procesos administrativos y conseguir ahorros de base.

Lean es un enfoque muy relevante para todas aquellas economías que dependen de los Servicios. Sólo aquellas compañías que provocan ventajas en costes y una clara respuesta a las necesidades de los clientes van a sobrevivir en los mercados.

Lean puede facilitar a las compañías de servicios la respuesta a esta necesidad, no sólo por que mejora la eficiencia de la organización, sino porque da respuesta a las necesidades de los clientes y al rendimiento económico del negocio, y llama la atención lo poco utilizado si consideramos el alto porcentaje que representa el sector servicios en las mayores economías y en particular en España es de un 75,1% frente un 22,4 % de industria (según informe de la CIA-  www.cia.gov)

 

Relevancia de Lean en compañías de servicios –  excelencia operacional y flexibilidad –

A pesar de la relevancia de la inversión en la tecnología y en la formación, los clientes se encuentran con largos tiempos de servicios e impredecibles tasas de error.  Un sistema de gestión creado entorno a lean no solo va a facilitar alcanzar la excelencia operacional si no que también nos va a dar flexibilidad en la forma en la que se gestionan las operaciones.

Lo que requieren las organizaciones de servicios es desarrollos robustos, libres de desperdicios, procesos flexibles, que mantengan la orientación a las necesidades de cliente. Solo las organizaciones que tienen unas operaciones eficientes van a poder cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes

Beneficios de Lean Office.

Cuando se aplica Lean en los procesos administrativos de las Organizaciones puede afectar a todos los niveles de la misma

Nivel de la empresa: racionaliza y acelera esos procesos que se relacionan con clientes externos y proveedores como el asiento de pedidos, el servicio al cliente, el procesamiento de facturas pendientes, el proceso comercial y de ventas, la investigación y desarrollo, el desarrollo de producto y la distribución.

Nivel organizativo: racionaliza procesos clave de soporte (por ejemplo. Tecnología de la información, recursos humanos, ingeniería, compras), identifica los requisitos del cliente internos y de valor, mejora la comunicación y la cooperación inter funcional.

Nivel departamental: Enfocados sobre los objetivos, reduce las actividades que requieren el tiempo pero añaden poco valor, mide la cadencia de la operación (Takt Time), crea un flujo para reducir los errores, implanta Pull y los sistemas de Kanban y usa Gestión visual para identificar el flujo de las actividades.

Nivel individual: reduce el papeleo, las actividades manuales y los errores usando procedimientos de trabajo estándar, mejora la organización interna, y aclara los roles individuales, las responsabilidades y los objetivos.

Únicamente cuando se ha integrado la actividad administrativa podremos decir que se empieza a ser una organización Lean.

Para salir del pozo hay que dejar de cavar…

Posted on | by Juan Torrubiano

 Nos encontramos habitualmente con muchas soluciones, normalmente rápidas, pero casi siempre deficientes.

¿ y a que se debe?  la respuesta nos la da su Comité de NO Dirección 

 

Hay Presidentes, Directores de RRHH y Financieros, de Marketing *,… que simbolizan que se está haciendo algo, que parece que reaccionan ante las necesidades de mercado; da la sensación de que desean hacer frente a esas nuevas necesidades de forma global y sostenida, pero lo único que hacen es aplicar soluciones rápidas y superficiales que se han convertido en el rasgo distintivo de sus Organizaciones; Organizaciones que no obtienen resultados o no generan programas de mejora y habitualmente entran rápidamente en pérdidas y no solo económicas sino también de conocimiento y de capital humano.

*se hacen llamar así.

La empresa debe actuar  como un sistema que se adapte al entorno y no como un hecho aislado, sino con un proceso donde la variable clave es su dirección.

La realidad de estas empresas implica una deficiente gestión de la actividad donde no se han definido objetivos y no se estructura ni se gestiona cada uno de los niveles de actividad: ni la Organización, ni los Procesos, ni los Puestos de Trabajo de las personas que integran la «Empresa”. 

Sin duda, la mejora del rendimiento, la mejora de los resultados debería importar y ser un elemento dinamizador de cambio y de transformación interna.

Para poder generar una mejora global de la Organización no hay que actuar de forma aislada sobre una función ya que así no se garantiza el éxito.

Sólo si se trabaja de forma coordinada sobre: a) los objetivos estratégicos para el negocio (producto, mercado, tecnología, …), b) sobre los objetivos de organización (principios, valores, expectativas y necesidades de los clientes, resultados económicos y no económicos); c) sobre la estructura (mapa de relaciones, puntos de conexión entre funciones…) y d) sobre los elementos de Gestión de la organización (establecimiento de objetivos adecuados, medición y establecimiento de indicadores necesarios, gestión de recursos económicos y no económicos,…)

Los objetivos deben ser cuantitativos, orientados al cliente, orientados a aumentar las ventajas competitivas y fáciles de comprender. Estos objetivos se deben evaluar y volver a establecer continuamente.

 

Y lo que es peor…

Cuando los ejecutivos no gestionan la actividad en el nivel de Organización, lo máximo que se podrá obtener será una mejora de la actividad discreta, y con un problema que puede comenzar: Las mejoras realizadas en los procesos o en las personas pueden ser contraproducentes ya que los mandos intermedios no sabrán ni mantener ni mejorar los logros alcanzados

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Valores en Acción

Posted on | by Juan Torrubiano

Muchas empresas no entienden que sus valores o principios (estándares) no pueden estar definidos por sus propias aspiraciones (deseamos ser excelentes), sino por aquello que están dispuestos a cumplir. Algo no puede considerarse principio si se está dispuesto a transgredir.

 

No es habitual encontrarse con empresas que tengan verdaderos valores o principios de actuación. Pueden decir que los tienen pero pocos de sus profesionales se los tomarán en serio. El asunto es si la propia organización tiene o no el poder, el deseo, las ganas y la disposición de vigilar sus principios. Tristemente la mayoría no lo hace y menos aún establecen consecuencias para su falta de cumplimiento.

Lo mismo ocurre con el servicio al cliente. Todavía hay quien defiende que en su empresa se tienen adoptados sistemas para escuchar la voz del cliente y luego eso no se traduce en verdaderos compromisos con la calidad. Mientras el cliente no se muestre realmente insatisfecho y se mantenga en el negocio no se hace nada por mejorar. El OK es aceptable.

Todo esto pone de relieve que a pesar de que haya bastantes profesionales que individualmente tienen pasión por la excelencia, es raro que piensen que su empresa como institución, parte de la base de unos principios. Están de acuerdo en esforzarse por la excelencia, pero no a rendir cuentas por su logro.

Por lo general viven más de acuerdo a sus valores cuando tratan a los clientes que cuando lo hacen con sus colegas junior, colaboradores u otros. Si la empresa permite ese comportamiento por los resultados obtenidos con los clientes, al final, el mal ejemplo causará el decaimiento de la ética interna. Cuanto más desinteresadamente trates a tus clientes y más respeto y ayuda ofrezcas a tus compañeros, mayor futuro tendrá tu negocio y mayor será la productividad y calidad del conjunto de la empresa.

 

Sin unos valores y objetivos compartidos, la empresa no es más que un interés por compartir un espacio, unos servicios y un nombre.

 

Los valores llegan a ser tales en la medida en que se tiene un sistema de gestión intolerante con las desviaciones que se produzcan respecto a ellos. No sólo basta con tenerlos, sino que se necesita método para su cumplimiento además de más dedicación a su discusión y consenso. Aparte del esfuerzo necesario para construir el sistema de valores allá donde no exista, su mantenimiento no supone tiempo ya que se acaba por adoptar la cultura de “aquí hacemos las cosas de esta forma”. Muchos profesionales desean pertenecer a una empresa con valores verdaderos, pero pocos parecen pensar que lo lograrán.

 

Sin embargo, donde el sistema de valores es débil o inexistente, se requiere mucho tiempo y esfuerzo para construir consenso entre los profesionales y la introducción de estrictos sistemas de responsabilidad.

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Como hacer el traspaso de un proyecto al equipo de trabajo

Posted on | by Juan Torrubiano

Aunque la mayoría del trabajo hay sido realizado, los proyectos pueden fracasar en el momento de la implementación.

Puede que se esté fuera de presupuesto, o que no estén todos los miembros del equipo, o que haya cambios de último momento desde la óptica del cliente interno o externo… una gestión cuidadosa en este momento, asegura que el traspaso a los usuarios finales se realiza de la forma mas adecuada.

Como realizar la reunión previa a la implantación.

1       Revisa el alcance inicial del proyecto y habla del plan que se ha utilizado para alcanzar el objetivo. Esto sirve para recordar por que el proyecto es importante y resalta lo que se ha conseguido.

2       Haz un plan de implementación detallado utilizando la misma metodología que se utilizó para generar el plan global.

Facilita y provoca la creatividad, y considera asegurar los recursos necesarios para poder realizar un traspaso con éxito.

3       Crea un checklist de cierre de proyecto con tiempos y responsabilidades detalladas, de forma que se pueda utilizar para evaluar el progreso.

Asegúrate de que cada miembro – al terminar la reunión – conoce con precisión que tienen que hacer y cuando.

 

 

 

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La motivación en los proyectos de mejora rápida

Posted on | by Juan Torrubiano

Como motivar a tu equipo

Los miembros de un equipo pueden no ver la conexión entre su esfuerzo en cada una de las tareas, la consecución de los objetivos del proyecto y cualquier beneficio para ellos.

Utiliza pasos positivos para motivar al equipo, pero también utiliza la evaluación de riesgos para identificar puntos donde se ha podido perder la adecuada orientación y es necesario tomar contramedidas en la gestión del riesgo.

  1. Divide el proyecto en pequeños productos con significado propio que se pueden alcanzar con un esfuerzo regular que nos dote de un sentido de progreso
  2. Trabaja con actitud abierta acerca de la posibilidad de cambios y de discutir los diferentes caminos para alcanzarlo
  3. Siempre delega en el contexto del proyecto global
  4. Encuentra el camino de representar el progreso, más allá de hacer marcas en el listas o en una secuencia de actividades

Mejora tus habilidades

Piensa en el portfolio de habilidades que tienes en tu caja de herramientas tanto para la gestión del proyecto como para motivar al equipo. De la misma forma que un buen set de herramientas, una vez que has adquirido tus habilidades, ellas van a estar siempre contigo – mientras tú las mantengas.

De vez en cuando vas a necesitar añadir nuevas herramientas a tu kit
como una evolución,o como nuevos caminos de hacer que las cosas puedan suceder.

 

Habla a tu equipo

Mantén una relación abierta y honesta con tu equipo. En equipos numerosos, hay siempre un peligro en dejar a algunas personas fuera del lazo cuando las decisiones se han tomado con nueva información que no estaba disponible para todos. Ten seguridad en que se hace la adecuada comunicación tanto con el mensaje como con el canal mas apropiado para cada momento del proyecto.

 

 

La construcción de una nueva efectividad gerencial

Posted on | by Juan Torrubiano

 

La construcción de una nueva efectividad gerencial

Saber cómo supervisar y generar bienestar es una prioridad de la gestión, una de las palancas fundamentales de la efectividad y la eficacia. Pero para que sea un elemento que forma parte de la Organización, es necesario que esté presente en la gestión de las empresas, o que forme parte de la gestión compleja de personas con la responsabilidad de la supervisión de un cargo directivo, en particular, de un cargo directivo no finalista, los llamados mandos intermedios


De hecho, los patrones de manejo de la conducta «heredados» para gestionar la escucha, la coordinación, el desarrollo de la función, el liderazgo, las relaciones y la comunicación, la negociación, la toma de decisiones, el apoyo de la motivación, a menudo muestran su parcialidad y el fracaso.

Los enfoques tradicionales que ejercen función administrativa ya no son tan eficaces en el tratamiento de la complejidad y la gestión del cambio que las organizaciones de hoy en día requieren.

De ahí la necesidad de construir una nueva eficacia de la gestión, en base a las condiciones de incertidumbre que vive hoy la organización. Se requiere un enfoque nuevo para construir un nuevo modelo a través del cual disminuyen el esfuerzo de gestión para adaptarse a la realidad, para actuar con eficacia en él.

Las principales líneas de desarrollo de este nuevo modelo se refieren a la capacidad de:
• Asesoramiento
• Liderazgo

La incertidumbre consejera

En esta condición de desarrollo organizacional parece fundamental el desarrollo de habilidades de orientación y tutoría. Principalmente en la gestión, pero también globales llegando a todos los niveles, de una forma más difusa, superando la configuración de la estructura jerárquica.

Por lo tanto, propagar en la organización las habilidades de gestión significa otorgarle un recurso valioso para apoyar el desarrollo de comportamientos eficaces de relación con la incertidumbre.

Por ello, la consejera será la incertidumbre que acompaña a experimentar con un comportamiento inusual, para tratar las formas de comportamiento que no son seguras ante lo inesperado, que patrocina y protege a la persona a creer en la posibilidad de actuar de nuevas formas. La incertidumbre como asesoramiento tiene como objetivo ampliar el ámbito de la seguridad de la persona, con nuevas formas de expresarse y actuar de la organización, que pueden provocar para experimentar relaciones, las comunicaciones y el modo de acción de los efectos no conocidos.