Cuando hoy hablamos de mejora continua, no podemos de dejar de referirnos a la metodología Lean. Cada empresa quiere una mejora continua en costes operativos, la eficiencia y el servicio. Pero incluso para las Organizaciones que siguen el camino de otras Empresas referentes en la aplicación de Lean, aplicando los conceptos de mejora continua originales, esto puede ser difícil de lograr.

Las iniciativas de mejora transversales generalmente descubren grandes ahorros e importantes cantidades de desperdicios desde el inicio de los procesos. Sin embargo, cada vez nos enfrentamos más a que, una vez que esas nuevas eficiencias se han incorporado en las operaciones diarias, los ahorros generados disminuyen.

Los principios y orientación hacia la eliminación constante del despilfarro que nos ofrece la metodología Lean son una excelente fuente de ideas para realizar mejora continua e incremental en la eficiencia de la cadena de suministro y de toda la Organización. Pero cuando esos conceptos han brindado sus mayores beneficios, las empresas deben adoptar un enfoque más integral para encontrar nuevos ahorros y oportunidades para dar al cliente todo lo mejor.

Las nuevas tecnologías, las alianzas estratégicas y la apertura al cambio son herramientas importantes para llevar la mejora continua al siguiente nivel.

Las Empresas que están hoy en día ante el desafío encontrar continuamente nuevas oportunidades de ahorro y lograr mejoras en sus cadenas de suministro año tras año miran más allá de las fuentes obvias de desperdicio y se adentran en los elementos que generan competitividad de su Organización.

Llevar la mejora continua al siguiente nivel requiere subir la escala de madurez de las operaciones desde las transacciones más simples a los procesos más complejos donde el despliegue de los proyectos está totalmente alineado con las actividades estratégicas.

Para lograr esto, los Gerentes hoy en día deben considerar sus operaciones de manera más creativa y estar abiertos a las ideas del «siguiente nivel», realizando una vigilancia continua de la dinámica cambiante del mercado para garantizar que los nuevos conceptos de mejora se alineen con la demanda de sus clientes actuales y potenciales.

Estos esfuerzos se siguen centrando en dos áreas principales: reducir el desperdicio y aumentar la productividad, pero ahora muchas de las ideas que se imponen aprovechan los avances en tecnología y análisis para identificar oportunidades previamente desconocidas.

Desde hace años ya no sólo es válido hablar de Mejora Continua en términos organizativos, ya que el dominio de las fuentes de datos complejas y extensas se ha convertido en un factor diferenciador en la Industria y en los Servicios, impulsando actividades de alto nivel que afectan a toda la Organización.

Las grandes fuentes de información ayudan a descubrir para luego eliminar los despilfarros a lo largo de toda la Cadena de suministro de extremo a extremo, y así alcanzar mejoras de los costes que nos lleven a ratios de entre un 10 y 20 por ciento cuando se consolidan los nuevos estándares y se incorporan los elementos transaccionales de la actividad.

Lean es un viaje interminable que aspira a la «perfección» donde la importancia de crear una cultura lean es muy relevante, y no se debe subestimar, especialmente cuando nos enfrentamos a las dificultades de la implantación y mantenimiento de los estándares y sistemas. Esta La cultura Lean podríamos describirla como una cultura de resolución de problemas y se basa en los conceptos de mejora continua y aprendizaje

La cultura de Toyota (origen de los principios Lean) se puede resumir a través de los dos pilares que lo sustentan: «Mejora continua» y «Respeto por las personas». Mejora continua, a menudo llamado Kaizen, define el enfoque básico de Toyota para hacer negocios.

kai en japonés significa ‘cambio’

zen en japonés significa ‘bueno’

El principio de Mejora Continua incorpora las herramientas y métodos utilizados para mejorar la productividad.

El principio de «Respeto por la gente» encarna el liderazgo, comportamientos y prácticas que deben ser coherentes con los esfuerzos para eliminar el desperdicio y crear valor para clientes finales.

Implementar los principios…

del pensamiento lean en una organización, inevitablemente significa cambiar uno o más procesos de negocio y adoptar nuevas formas de hacer las operaciones, incluyendo el uso de nuevas herramientas y técnicas. Dos aspectos son importantes al analizar los procesos de negocio:

Primero, identificar qué procesos son clave para garantizar que una empresa pueda operar con éxito su negocio principal y segundo, cómo diseñar y optimizar los procesos clave para entregar valor al cliente, negocio o flujo de valor.

Las empresas necesitan poner el mismo tiempo y recursos para desarrollar sus capacidades «por encima de la línea de flotación» hacia el cliente, así como su «por debajo de la línea de flotación» con técnicas, herramientas y hacia la organización interna, con capacidades si quieren progresar más allá de las ganancias rápidas para incorporar una cultura de mejora continua.

La organización que parece más probable que pueda mantener los principios Lean o de mejora continua habrá invertido mucho tiempo y recursos construyendo sus capacidades «por debajo de la línea de flotación». Se enfocará en Desarrollar Líderes Lean y en la educación continua de todo el personal. Habrá alcanzado un alto nivel de participación del personal que proporcione un fuerte impulso para las mejoras. Su mayor éxito será el fuerte compromiso de gestión y liderazgo.

No hay duda de que la capacidad de la metodología Lean o los principios de mejora continua son fundamentales para incorporar un cambio de cultura, sin embargo, el proceso de cambio tiene que reenfocarse en la transformación cultural a largo plazo a través del desarrollo de líderes Lean. La palabra Lean podría ser reemplazada de nuevo por Mejora Continua para eliminar las percepciones o connotaciones negativas que actualmente tienen en muchas organizaciones acerca de Lean.

La mejora continua es ahora una necesidad.

A medida que las empresas compiten por la supervivencia y el dominio del mercado, deben considerar que aquellos que no pueden mantener la mejora se están quedando atrás.

Cuando los ciclos de vida del producto están disminuyendo, se demanda más productividad y el efecto de la tecnología en las empresas modifica los comportamientos de los consumidores, se acentúa el hecho de que la Mejora Continua esté más vigente que nunca.

En los comienzos de la Revolución industrial ya se decía que solucionar problemas es imprescindible, lo cual parece una obviedad ¿verdad? Pero lo que no sé si nos hemos planteado es que esto es así porque ha sido, sin duda alguna, sinónimo de ventaja competitiva. 

En todos los aspectos siempre hemos buscado las más nuevas y mejores formas de hacer negocios, obtener resultados y satisfacer las necesidades de los clientes, desde la línea de montaje, la explotación en minería, el rendimiento en agricultura o las prestaciones en servicios públicos cada vez más cercanas a las necesidades de las personas usuarias de los mismos.

Hoy, de hecho, siguen vigentes las herramientas y técnicas desarrolladas en los años 1800, como por ejemplo lo que ya nos proponía Vilfredo Pareto (1848-1923) al poco de ser nombrado profesor de economía (1893) en la Universidad de Lausana. O el gran aporte de Kaoru Ishikawa (1915-1989), químico y empresario japonés considerado el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, y sin duda William Edwards Deming (1900 –1993) que ya afirmó que la dirección debe asegurar que el personal trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo.

Pero como en casi todas las corrientes de moda, la historia se vuelve a reformar y la volvemos a contar en el presente, pero no necesariamente mejor.

En ocasiones exageramos contenidos o simplificamos en exceso, provocando con ello rechazo en la aplicación de los conceptos que sin duda dieron notorios resultados en momentos anteriores, como puede ser los verdaderos principios del trabajo estandarizado que ser remontan a 1950, cuando un joven ingeniero japonés, Eiji Toyoda, realizó un viaje de tres meses de duración a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de que el principal problema de un sistema de producción son los desperdicios y que el Fordismo no sería implantable en Japón por diferentes motivos trataremos en un futuro artículo.

El actual clima empresarial

En el clima económico y comercial actual, los principios y las herramientas de la mejora, orientación al cliente, productividad ,… están emergiendo o reapareciendo, porque estas habilidades están alineadas con la situación a la que se enfrentan las corporaciones, al tratar de aumentar los ingresos sobre todo, y es más acuciante aún que en los momentos en los que se trata de frenar el crecimiento negativo de los ingresos, donde desafortunadamente se hace necesario realizar un proceso de gestión de crisis, o algunos otros más dramáticos.

Este nuevo enfoque, a su vez, ha causado ambigüedad y controversia sobre cómo administrar los métodos y herramientas de gestión, o, más específicamente, cuáles de ellos deben tener prioridad.

La verdad es que las corporaciones exitosas de hoy en día deben ser excelentes en excelencia operativa y en innovación al mismo tiempo. De hecho, las empresas exitosa y líderes en el mercado son buenas o excelentes en casi todo, y son además un espacio donde los estrategas y los operadores trabajan juntos para configurar las herramientas e iniciativas que necesitan para los próximos años.

Periodo de transición

¿Ahora que toca? ¿Qué metodología ponemos en la mesa? ¿Qué nombre damos a la “caja de herramientas”?

Ahora tenemos que descubrir qué viene a continuación. ¿Sobre qué nombre o filosofía se unirán las herramientas de vanguardia en esta era económica -parece que- de nuevo emergente? ¿Habrá otro nombre elegante como Seis Sigma, o un programa más sencillo como Lean? ¿Se alzará algún nuevo apodo, o se producirá alguna combinación significativa por la cual las herramientas que abarcan diferentes disciplinas clave se combinen bajo un nuevo nombre?

Actualmente NO. Hoy tenemos una multitud de posibilidades en las que, los espacios de gestión, se encuentran en un estado de caos. Pero esto no debe asustarnos, pues se trata de un fenómeno habitual en los períodos de transición como el actual en el que nos encontramos  tanto empresas que acaban de emerger de la crisis como otras que están ya en pleno crecimiento; empresas que están todavía en procesos de concentración junto con las que están en plena internacionalización; y también aquellas que encontraron nichos refugio y hoy son líderes en su sector/territorio.

Yo no espero un nuevo Seis Sigma, Lean, cero defectos, TQM ni ninguna revolución en Marketing o estrategia. Yo creo que hoy vivimos una época de transición que está llegando incluso un poco antes de lo que hubiéramos esperado. Estos períodos de transición suelen coincidir con otros cambios en el entorno empresarial, como efectivamente se están produciendo en el momento presente, o ¿alguien piensa que hoy los negocios (o la economía global) no están experimentando cambios radicales?

Podemos esperar que esta transición tome algo de tiempo, pero sabemos que ya está en marcha, ya que sabemos que el macroentorno ha cambiado radicalmente, y todos hemos podido ver un mayor grado de confusión, incertidumbre y ambigüedad entre nuestros clientes. Ahora bien, de lo que no me cabe ninguna duda es que la gran mayoría de los clientes con los que hablamos están de acuerdo en que los negocios hoy necesitan tomar mayor velocidad, necesitan un mayor número de herramientas básicas de gestión, y una mayor actitud de toma de decisiones. Se coincide en general en que se necesita énfasis en un pensamiento mucho más creativo, así como menores costos y una alta orientación a resultados. 

Sin embargo, nos encontramos que (desafortunadamente) no hay tanto interés en el desarrollo del capital humano, ya que la mayoría de las compañías están pensando en contratar personas con las habilidades adecuadas en primer lugar, en lugar de invertir en capacitarlas, y adquiriendo solo el riesgo de tener que despedirlas más tarde. Queremos tener la solución rápida. Preferimos comprarla en lugar de gestarla, y eso podría ser una buena solución, si existieran esa gran cantidad de talento en el mercado, que todos andamos buscando, esperando a ser contratado.

Y entonces ahora ¿dónde invierten las compañías?

¿En qué gastan las compañías después de haber reducido las nóminas, una vez vuelven las ganancias, incluso si el desempleo sigue mejorando?

Creo que es hora de anticiparnos al estancamiento de las metodologías de gestión, ya que las filosofías, sistemas, métodos y herramientas proliferan e incluso compiten. 

Nos tenemos que dedicar a solucionar problemas

Ya dijo Mikel Harry (co creador de la metodología seis sigma) que solucionar los problemas y defectos de calidad no es una actividad altruista y que los clientes satisfechos solo pueden hacerse a un costo determinado y no a cualquier costo. 

Hoy vivimos un momento de seria fatiga con todo lo que sean iniciativas de gestión en general: si soy un CEO, quiero que mi gente discuta sobre qué negocios y sobre por qué debería desarrollar mi capacidad de crecimiento; si soy un COO, quiero que se den los mismos debates sobre cómo ser más eficientes, o cómo administrar mejor los inventarios, o cómo equilibrar los diferentes objetivos de rendimiento de modo que nadie esté terriblemente suboptimizado. Lo que no querría son disputas, obstrucciones y debates sobre por qué Seis Sigma es mejor que Lean o por qué debería usar un método de innovación sobre otro.

Las últimas generaciones de agentes de cambio se convierten en las grandes resistencias para cambiar incluso a costa de su propio desarrollo personal. Y, en este panorama,

¿Qué es lo que no podemos dejar de hacer?

Lo que de ninguna manera podemos ni debemos dejar de hacer es solucionar problemas… al margen de iniciativas programas o metodologías como TQM, Lean y Seis Sigma. Ahora bien, para ello necesitamos a una fuerza laboral mentalmente fuerte que pueda manejar una importante cantidad de herramientas y manejarlas de muchas maneras, utilizando diferentes campos y disciplinas. 

Necesitamos solucionadores de problemas que sean inteligentes, colaborativos, flexibles, con capacidad de análisis y perspicaces. Necesitamos entrenadores que ayuden a otros a mejorar su rendimiento y tomar decisiones correctas y a su equipo a tomar la mejor decisión haciendo preguntas. Necesitamos también coordinadores que alineen a las personas con las necesidades del equipo, eliminen barreras y negocien con otros, que realicen la coordinación de los objetivos de los diferentes grupos y facilitar la comunicación entre ellos.

No hay nada que hagamos en la vida, ni en los negocios, que no pueda reducirse a una u otra forma de resolución de problemas. Por lo tanto, la capacidad de resolver problemas es sinónimo de éxito corporativo y es lo único que perdura en el tiempo. Las empresas que son mejores que el resto han desarrollado una capacidad sólida y estructurada de resolución de problemas en los diferentes frentes del trabajo. Y es precisamente esto lo que les lleva a dejar de apagar fuegos y poder dedicarse a, realmente, gestionar.

Yo, personalmente, sé que, tanto ahora como en el futuro, me enfrentaré a estas situaciones sin importar el nombre que se le dé, pues mi orientación es total hacia las necesidades, mi gran objetivo es incrementar la velocidad en los negocios, la toma rápida de decisiones, la disminución de costos y conseguir una alta orientación a resultados por parte de los equipos.

¿El cambio es continuo? Pero ya no lo apoyan…

En los inicios de Seis Sigma los Black Belt eran denominados agentes de cambio, lo fueron y todavía lo son en muchas compañías. Pero también actualmente nos encontramos que los Black Belts, Champions, y otros actores que participan de la metodología hoy se han convertido en enemigos del cambio, aunque una vez fueron los mejores defensores y conductores del cambio.

Entonces ¿porque ahora ya no se defiende el cambio?

Yo creo que es, a tenor de lo que veo en muchos proyectos en los que buscamos trasformación, porque los cambios producidos inicialmente se han estancado y se convierten en el status quo.

No existe un único modelo de gestión o programa de mejora que sea adecuado para todas las empresas y en todo momento a través de todas las circunstancias económicas y comerciales. Si lo hubiera, todos seguiríamos trabajando en nuestras organizaciones con los Círculos de calidad y el trabajo en equipo, los elementos de TQM o la reingeniería.

Pero no existe, y no podemos defender que lo vamos a crear, porque la macroeconomía evoluciona y esto implica que sufrimos el entorno y las empresas pasan por ciclos importantes que están vinculados a recesiones y auges, por ejemplo.

Six Sigma, o Lean Six Sigma, no son tan diferentes. Estos programas son simplemente respuestas al cambio evolutivo frente a una nueva necesidad o imperativo basado en nuevas circunstancias y ciclos de mercado o económicos.

En las compañías el cambio se detiene y entonces lo mejor que podemos hacer eliminar todos las referencias al proyecto inicial y borrar todo, ya que la energía y la fuerza del cambio comenzaron a desvanecerse.

La primera generación de agentes del cambio de una Organización en crecimiento o de nueva creación tiene que descubrir cómo lograr el cambio con relativamente poca orientación, ya que están verdaderamente orientados a transformar una (su) situación, alineados con la estrategia de la Compañía y con objetivos compartidos. Están energizados, motivados y constantemente aprendiendo. El cambio que se provoca es desenfrenado y en todas las áreas de la Empresa.

Cuando la Organización madura las personas que se incorporan aprenden desde el principio qué hacer y cómo hacer los cambios. Son generaciones de Directivos o de Agentes de Cambio que términos relativos, suelen recibir mucha ayuda desde el principio, por lo que, por definición, son menos pioneros y más colonos. 

Claro, la segunda generación de agentes del cambio mejora los procesos, pero la energía y

la fuerza del cambio comienza a desvanecerse, aunque sea un sólo poco. Las mejoras incorporadas se mantienen, se incorporan estándares que no se modifican, se definen sistemas que no dinamizan las mejoras,… y no hay tanta energía ni visión de futuro para lo que sin duda es necesario… la próxima etapa de cambio. 

Las personas no somos conscientes sobre lo que podríamos estar haciendo de manera diferente para desarrollar nuestro compromiso con la excelencia operativa. Y lo que ocurre es que las personas entonces no estamos tan dispuestos a cambiar y sentimos que todo está bien tal como está, manejando el despliegue de las acciones de acuerdo con «las políticas» y «el proceso» que tanto se ha trabajado para definir.

¿Por qué? Por que después de todo, esa fue la única fórmula probada de a lo largo de las primeras oleadas de cambio ¿verdad?

Yo (Juan) no término de entender por qué sí sabemos que todo lo que se prueba una vez es refutado más tarde, no estamos preparados para ello. Y no sólo no porque no fuera tanto porque no era cierto al empezar, sino porque nuestro conocimiento simplemente cambia con el tiempo; este conocimiento conduce a nuevos descubrimientos que, a su vez, requieren que cambiemos nuestras organizaciones y la forma en que hacemos negocios tanto para mantenernos actualizados, como para asegurarnos de obtener los resultados que deseamos.

¿Qué ocurre entonces?

Desgraciadamente lo que comenzó como una transformación radical y una campaña de cambio, se convertirá luego en una preferencia cultural y de procesos justificados y arraigados, incluso pensando que merece la pena defender frente a un nuevo desafío y necesidad de cambio.

La tercera generación de agentes de Cambio lo tiene difícil… el juego del cambio ha terminado. Ahora, y luego en otras compañías, hacemos las cosas de esta forma o de esa manera porque así es como siempre lo hemos hecho, un clásico…

Si cree que los CEOs / DG/ COO no se han dado cuenta de esta situación, piénselo de nuevo, ya que más de unos pocos con los que hablamos todas las semanas nos dicen que están buscando fuera de los rangos de Calidad o de Mejora Continua para sus próximos agentes de cambio.

No hay fin, tenemos que estar continuamente abandonando ideas y estándares para crear y mejorar los existentes. “Donde no hay un estándar, no puede haber una actividad de mejora” nos decía Taichi Ohno. Actualmente, no hay espacios para instalarse y celebrar demasiado tiempo los logros por que nuevos objetivos nos apremian. Y nada se mantiene lo suficientemente constante como para justificar que así ya está perfecto (¡).

Los agentes de cambio están proclamados a provocar cambios, es obvio, y no para defenderlo una vez alcanzado. Si te consideras un agente de cambio evita la constancia, y sin duda defiende la nueva propuesta , programa o estándar solo lo suficiente para hacer que suceda, pero luego déjalo ir… !!! En el mejor de los casos será temporal aunque necesario para el avance y logro de los resultados.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..Pero todo esto es teoría, es mejor que la practica la desarrolles en tu organización.