Categoría: Lean Office

Si consideramos que más del 60 por ciento de todos los costes relacionados con conocer la demanda de los clientes son costes de administración o no directamente relacionados con actividades productivas, entenderemos por que las compañías están usando lean office como un factor clave de productividad para racionalizar y eliminar el despilfarro de las oficinas y de procesos administrativos y conseguir ahorros de base.

Lean Office es básico para lograr una mejora en los resultados empresariales y para mejorar la experiencia de cliente.

La clave para entender el alcance de lo que supone abrazar Lean Administration o Lean Office como vía de mejora, implica entender unos conceptos básicos que tienen un peso enorme en la construcción del Sistema Lean.

En los artículos de esta sección puedes acceder a las claves de implantación, aspectos metodológicos y casos reales de implantación.

Caso Real. Lean aplicado para reducir tiempos de espera

Posted on 20 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LAOFICINA DE ATENCIÓN AL CIUDADANO DEL AYUNTAMIENTO DE SAN SEBASTIÁN DE LOS REYES: HEINJUNKA: PRODUCCIÓN EQUILIBRADA

Las características de una Oficina de Atención al Ciudadano (en adelante OAC) de una entidad local, la hacen diferente a cualquier otro servicio municipal. En primer lugar, el contacto con el ciudadano es directo y esta expuesta a cualquier demanda que se le pueda plantear por su vocación generalista. Esta primera y principal característica exige que el personal que ocupe el puesto de atención conozca los servicios que presta el Ayuntamiento en profundidad, y quien es quien en el Ayuntamiento. La segunda característica es que en la sociedad actual el ciudadano valora principalmente dos características esenciales en este tipo de servicios: la fiabilidad de la información y de la tramitación, y en segundo lugar, la rapidez en ser atendido, que el tiempo de espera sea proporcional al tiempo de atención, para conseguir esta rapidez el valor principal que ha de tener el personal de la Oficina es la polivalencia.
Tanto la polivalencia como la formación del personal son aspectos sobradamente conocidos y cuidados por cualquier Ayuntamiento que quiera ofrecer un servicio de atención al ciudadano integral y de calidad.
Pero existe todavía una asignatura pendiente, la reducción de los tiempos de espera. No es una tarea sencilla mantener unos tiempos de espera “aceptables”, cuando el catálogo de trámites e informaciones de una OAC no cesa de crecer y con ello la mezcla de trámites complejos con otros de fácil resolución.
En toda evolución de cualquier sistema de información al ciudadano que pretenda convertirse en la ventanilla única del Consistorio, hay un punto de inflexión, en el que los responsables han de plantearse un cambio en la gestión de los trámites ya que el aumento del número de personas y de su polivalencia no son la respuesta adecuada para la reducción de los tiempos de espera.

1. METODOLOGÍA UTILIZADA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA

a) Descripción de la Metodología Lean Manufacturing
En el proyecto que se describe en ese artículo se introdujo una metodología novedosa en el ámbito de los servicios públicos, la metodología Lean – Manufacturing. Esta metodología se ha utilizado ampliamente en el sector industrial para la mejora de la organización del trabajo. Su introducción en el ámbito público requiere una adaptación pero puede llegar a obtener los mismos resultados. La metodología Lean abarca una serie de herramientas que se aplican según las necesidades detectadas. En este caso se optó por adaptar la herramienta HEIJUNKA o equilibrado de líneas, que resolvía el principal muda (muda en lenguaje Lean Manufacturing es desperdicio, en este caso el principal problema detectado era la necesidad de adaptar la capacidad de producción de la OAC a las necesidades de la demanda)

b) HEIJUNKA : PRODUCCIÓN EQUILIBRADA
Es quizás el elemento de la metodología Lean que más está contra toda intuición. Fundamentalmente consiste en:
 Desagregar lo más posible los trámites e informaciones, incluso aunque exista la posibilidad de que se den conjuntamente.
 Mantener constante el volumen total de atenciones realizadas. Evitar, en la medida de lo posible que las horas puntas afecten al incremento de atenciones por persona, lo que supondría una mayor presión sobre los informadores, que podría derivar en una menor calidad en la percepción del servicio.

En la realidad diaria de las OAC´s es necesario tener la capacidad suficiente como para dar respuesta a una gran variedad temática de atenciones de una manera constante (no hay posibilidad de tiempos muertos para preparar la siguiente atención) y fluida. El pensamiento racional nos diría que si conocemos el número de atenciones según su tipología podríamos tener a personas que atiendan sólo un tipo de atenciones. Obviamente la realidad, ya se a encargado de demostrar que esta solución sólo empeora la situación. La especialización del personal implica rigidez que impide adaptarse con rapidez a los cambios constantes de la demanda, y cuando la variedad de informaciones y trámites es extensa y la demanda se reparte de forma irregular y reducida para cada uno de ellos.

El enfoque tradicional de programación de un servicio suele tener tres características fundamentales:

 La programación es a largo plazo intentando diseñar planificaciones situaciones y evoluciones del servicio, lo que implica dar por hecho que esta evolución es lineal o previsible.
 Contempla la demanda de los diferentes servicios ofrecidos
 Intenta focalizar la realización de campañas, o servicios de atención masiva (p.e. emisión de padrones tributarios, matriculación escolar), en períodos determinados para economizar recursos.

Un sistema Heijunka:

 Planifica a muy corto plazo, en el caso de las OAC´s es en tiempo real y diario.
 Revisa constantemente el tipo de atención que se demanda y se autorregula en función de la demanda de cada momento.
 Modifica de manera frecuente las personas dedicadas a realizar un tipo de atención según la demanda.

Aún contra el sentido común de la eficiencia, el HEIJUNKA, ofrece claras ventajas, en el siguiente cuadro se compara con el enfoque tradicional.

SISTEMA TRADICIONAL	HEIJUNKA
Dedicación de un gran número de personas a un solo servicio durante un plazo de tiempo determinado respondiendo a campañas determinadas.	Todas las personas realizan de todo en cualquier momento según la demanda de servicios sin privilegiar ninguno e igualando el tiempo de entrega.
La preparación para la realización de campañas, conlleva la necesidad de preparar gran cantidad de material, que se ha preparado con tanta anticipación que necesita ser almacenado en grandes espacios, porque además al desconocer la demanda real se preparan grandes cantidades.	Se necesita poco material cada vez ya que se programa adaptándose a la demanda a muy corto plazo (diario). La necesidad de impresos y material se programa diariamente.
Los picos de demanda de algunos servicios específicos conllevan una gran destinación de recursos y en algunas ocasiones de manera inesperada, sin la preparación suficiente	La nivelación a partir de la polivalencia del personal permite, en breve plazo, absorber fácilmente necesidades imprevistas.
La especialización requiere realizar planificaciones de grandes volúmenes de trabajo (la situación más negativa), lo que significa para estos servicios alternar días de máximo rendimiento con días de muy baja o nula carga de trabajo.	El equilibrio basado en la polivalencia y en la adecuación de las posiciones de trabajo en función de la demanda ofrece a estos servicios: 1a) Una actividad constante. 1b) Su capacidad puede ser dimensionada sobre la necesidad real y no sobre el peor de los escenarios.
Las eventuales faltas de personal debido a la gran especialización provocan fuertes daños en los servicios, sobre todo en los de atención directa al ciudadano. La situación se agrava por la dificultad de tener a más de una persona con el mismo nivel de especialización y conseguir que se ponga al día de la producción.	En el caso que faltase personal, únicamente estarían implicados trámites muy específicos. El trabajo podría continuar. Aumentaría la saturación pero no el tiempo de atención y el tiempo de espera no se resentiría de la misma manera.

 Requisitos para poner en marcha un Heinjuka:

Los requisitos para poder mantener un sistema de equilibrado son actividades que utilizadas sistemáticamente se convierten en áreas de mejora ventajosas para cualquier empresa:

 Tiempos de set – up (tiempos de cambio entre una y otra atención, al igual que en la industria que es necesario adaptar la máquina a las especificaciones del producto, este tiempo de cambio y puesta en marcha es más evidente en la atención al público donde una y otra atención son generalmente totalmente diferentes): se requiere que los tiempos entre una y otra atención sean mínimos, en pocos minutos, que las diferentes tipologías de atenciones estén debidamente estandarizadas.
 Flexibilidad: las personas de atención al ciudadano deben ser formadas en los diferentes trámites.
 Calidad: la flexibilidad de los trabajadores, entendida como polivalencia, podría llevar problemas con la calidad del servicio ya que deben recordar un considerable volumen de información así como tener la capacidad para cambiar de un tipo de atención a otra con temáticas totalmente distintas. Por ello se han de establecer controles que eviten los errores derivados de esta agilidad, controles que pueden estar en las propias herramientas informáticas.
 Suministros: como se pueden realizar una gran variedad de trámites es necesario tener una gran variedad de documentos.

2. DESARROLLO DEL CASO PRÁCTICO

La Semana Gemba Kayes se desarrolló entre el 18 y el 22 de diciembre de 2006 (ambos inclusive). El objetivo principal era reducir los tiempos de espera de la Oficina de Atención al Ciudadano. La Semana Gemba Kaizen supone la participación de un equipo de trabajadores y un líder que guiados por un consultor realizaran las actividades de detección de mudas o desperdicios y la puesta en marcha de acciones. El grupo participante lo formaron los trabajadores que durante la semana de celebración del evento estaban prestando sus servicios, el líder fue la responsable de la OAC, que actuó como dinamizador. Todo el equipo durante el primer día de trabajo recibió una breve sesión de formación introductoria a los conceptos de Lean Manufacturing, y de los objetivos de una Semana Gemba Kaizen.
Una de las primeras actuaciones realizadas durante el primer día de la Semana Gemba Kaizen ha sido agrupar los trámites en familias.

Se distinguieron distintas familias según el tiempo de atención:

 Trámites con un tiempo máximo de atención de 5 minutos:
• Información sobre licencias, permisos y autorizaciones de competencia municipal.
• Entrega de impreso/ solicitud sobre cualquier trámite municipal.
• Registro de Entrada en la aplicación y sello de la documentación.
• Renovaciones de extranjeros (con comprobación de la documentación).
• Cobro de tasas de precio fijo a través de datáfono.
• Entrega de volantes de empadronamiento.
• Imprimir los certificados de empadronamiento que luego pasan a la firma.
• Entrega de planos callejeros con indicación de situación, dirección y servicios.
• Entrega de solicitud de cita previa y recogida cumplimentada de la misma y traslado a Servicios Territoriales.

• Fotocopias de documentación que se debe aportar.

 Trámites con un tiempo máximo de atención de 10 minutos:
• Trámites con un tiempo máximo de 10 minutos de tramitación.
• Preinscripción en la campaña de verano en las actividades del servicio de cultura.
• Tramitación de las obras de pequeña entidad (cumplimentar el impreso, comprobación de cobro y registro de entrada).
• Tramitación de ocupación de la vía pública con contenedores de escombros (cumplimentar el cobro y registro de entrada).
• Cotejo de documentación que se presenta en registro.
• Entrega de información urbanística, definida según el Plan General de Ordenación Urbana (fichas urbanística).
• Traslado de las solicitudes de demanda de empleo al centro de empresas (bolsa de empleo).
• Entregar la documentación al interesado/a de la Dirección General de Tráfico.
• Registro de firma digital.

 Trámites con un tiempo superior a 10 minutos:
• Punto información catastral a través de oficina virtual.
• Altas en el padrón.

DESPILFARROS IDENTIFICADOS

Muda 1

El principal muda detectado fue que el actual sistema de colas no diferenciaba entre trámites sino que se gestionaba una cola única independientemente del trámite que quisiera realizar el ciudadano. El inconveniente que supone este tipo de gestión es que no permite al responsable de la Oficina de Atención al Ciudadano tener la visión suficiente como para dimensionar las posiciones (las posiciones son los puestos de trabajo de atención al publico) de atención a la demanda existente en cada momento, es decir, como todas las posiciones atienden todo tipo de trámites es posible que existan un número de posiciones superior al necesario para los trámites superiores a los 10 minutos de atención generando colas y retrasos en los trámites de tramitación menor a 10 minutos que generalmente son de mayor volumen.

Soluciones propuestas:

 En primer lugar, se propuso configurar la aplicación para que permitiese la gestión de colas distinguiendo entre dos tipos de trámite los rápidos que son los trámites correspondientes a las familias de menos de 10 minutos de atención, y los trámites de la familia con un tiempo superior de tramitación superior a 10 minutos.
Como esta acción requería una inversión de tiempo superior a una semana y la intervención de técnicos externos a la organización, se realizó una prueba de manera manual, otorgando números sólo a las personas que acudían a realizar un trámite superior a 10 minutos. En el caso que una atención inicialmente prevista como rápida, se convirtiese en lenta desde los puestos de atención rápida se deriva a los puestos de atención lenta, para evitar colas.

 La segunda acción fue establecer un puesto de trabajo, que denominamos filtro, que realizase las funciones de información general, y la asignación del número en función del trámite que se quisiese realizar. Para ello, era necesaria una formación del personal para que en el mínimo tiempo posible pudiesen conocer exactamente que trámites deseaba realizar el ciudadano y derivarle a las posiciones adecuadas.

La tercera acción es que la aplicación permita realizar un seguimiento en tiempo real de los tiempos de espera y de tramitación. Esto permitirá a la Responsable de la Oficina de Atención al Ciudadano la gestión visual de la demanda y adecuar el número de posiciones dedicadas a cada familia de trámites según las exigencias de la demanda. De esta manera se consigue un sistema “pulsante con la demanda”

Muda 2

Al calcular la capacidad de producción se observó que esta era menor durante las horas punta ya que coincidía con las horas de los desayunos. Este hecho tenía como resultado que incrementase la saturación de las personas que estaban atendiendo y aumentasen los tiempos de espera.

Soluciones propuestas
La principal solución propuesta fue realizar turnos para el desayuno anteriores o posteriores al tramo de hora punta. Se establecieron turnos de 30 minutos de 9,30 a 10,30. Teniendo en cuenta que la hora punta empezaba a partir de las 11,00, se conseguía un tiempo de margen para poder solucionar cualquier contingencia.

Muda 3.

Una de las causas que influía en el aumento del tiempo de atención y por lo tanto indirectamente en el tiempo de atención, era que el ciudadano en muchas ocasiones no había rellenado previamente el documento de solicitud. Esto era debido a que la disposición del expositor no era lo suficientemente visible en el momento de entrar en la oficina.

Soluciones propuestas:
Se cambió la disposición del mobiliario de la siguiente manera:
 Se ha puesto una cinta entre las columnas del vestíbulo que obliga al ciudadano ha ir a recepción donde se le indica que ha de recoger el tiquet y se ha de dirigir a las mesas de atención rápida que actúan como filtro.
 Se a propuesto poner encima del mostrador de recepción el cartel de INFORMACIÓN
 Se ha cambiado el mueble expositor para ponerlo delante de la puerta de entrada a la OAC. Para que sea fácil la localización de los formularios y folletos informativos
 Se han cambiado las sillas de espera para ponerlas en frente de la atención lenta, y evitar colas en la atención rápida.

Muda 4.

Un factor que influía en el tiempo de atención era la falta de estándar en la distribución del material necesario para la atención en cada uno de los puestos de trabajo. Las personas que trabajan en la Oficina de Atención al Ciudadano, podían rotar de posición. Esta posibilidad era mayor ahora que se habían implantado los puestos de atención rápida y lenta ya que se proponía la rotación para potenciar la polivalencia y rebajar la presión que supone la atención de trámites rápidos.

Soluciones propuestas.
Por lo expuesto anteriormente se hacía necesario estandarizar al máximo los puestos de trabajo para evitar la pérdida de tiempo en la búsqueda de material necesario. Este hecho aumentaba el tiempo de atención y además daba una imagen de poca fiabilidad al ciudadano.
Se escogió como modelo de puesto de trabajo el de una de las trabajadoras que era considerada por el equipo la más organizada. Después del diseño del puesto de trabajo tipo se consensuó con el resto de trabajadores y se añadieron las modificaciones necesarias para dar respuesta a las necesidades de los puestos de trabajo de tramitación rápida y los de tramitación lenta ya que el material necesario variaba.

Muda 5.

Es necesaria la preparación de un mínimo stock de documentación semi – elaborada para la atención al ciudadano.

Se detectó la existencia de tareas que no son de atención al público cuya realización no estaba sistematizada. Si no que se realizaban cuando alguna persona quedaba libre, esto ocasionaba que se acumulase trabajo para el final del día, como era el registro de documentación, la atención de las quejas que llegaban desde el buzón de atención al ciudadano, y el soporte a centralita.

Solución propuesta

Liberar a una persona de la atención al público para realizar las tareas de backoffice y aprovechar las horas de menos afluencia de público para realizar este tipo de tareas.

Caso real: 5S en oficinas de atención al ciudadano

Posted on 20 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

Partiendo de un entorno en continua evolución en el que las Administraciones Públicas están inmersas en una serie de cambios cuyo principal objetivo es la mejora en la prestación de los servicios públicos, vamos a los diferentes proyectos puestos en marcha con el fin de ayudar a diferentes administraciones a cumplir su principal objetivo.

Comenzaremos con una técnica sencilla impulsora de la mejora aplicada en el Servicio de Atención al Ciudadano del Ayuntamiento de Getafe, 5´s.

Las 5’s se originaron como una aplicación de mejora continua en talleres, pero ahora es una técnica que puede ser utilizada en cualquier ambiente de trabajo: oficina, taller, servicios, etc…
Las fases en las que se desarrolla esta metodología son las siguientes:

• 1´s Seiri o Separar: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios y eliminar lo innecesario.
• 2´s Seiton o Organizar: colocar las cosas útiles y necesarias de forma que todo el mundo entienda cuál es su lugar una vez eliminado los elementos innecesarios.
• 3´s Seiso o Limpiar: efectuar una “limpieza inteligente” del puesto de trabajo: Redefinir las condiciones operativas óptimas del puesto.
• 4´s Seiketsu o Estandarizar: Comunicar el estándar y las condiciones operativas a todo el mundo de la manera más simple posible y extender hacia uno mismo el concepto de limpieza practicando continuamente los tres pasos anteriores.
• 5´s Shitsuke o Respetar: respetar los estándares para mantener y mejorar las condiciones definidas.

Los objetivos principales que se que se establecieron para el desarrollo del proyecto , aplicando 5´s en el Servicio de Atención al Ciudadano del Ayuntamiento de Getafe fueron:

 Utilizar de forma óptima el espacio disponible.
 Reducir el tiempo de búsqueda de materiales.
 Reducir los traslados de material.
 Crear en las personas el hábito de mantener su puesto de trabajo ordenado y limpio.
 Hacer el puesto de trabajo más ordenado y, por tanto más seguro.
 Hacer los flujos completamente visibles en la OFICINA DE ATENCIÓN AL CIUADANO.
 Comprometer a las personas en el funcionamiento de la línea de producción.

Desarrollo de las fases

1S – SEIRI – Separar:

Principio:
• Mantener en el puesto de trabajo sólo las cosas necesarias. En esta fase se separarán los materiales útiles de aquellos que no lo son, y nos desprenderemos de todo aquello que resulta innecesario.
Objetivo
• Eliminar y evitar tener cosas inútiles en el puesto de trabajo.

Metodología:

• Identificar el área de intervención mediante fotografías
• Definir los criterios de separación. Se aconseja separar los materiales en tres grupos, según su frecuencia de uso:
 Grupo 1: Material que se usa a cada momento, todos los días.
 Grupo 2: Material que se usa de forma esporádica (una vez al mes) pero es material necesario
 Grupo 3: Materiales inútiles, como por ejemplo: poco funcionales o innecesarios, obsoletos, caducos, fraccionados, rotos, deteriorados, etc.
• Separar físicamente el material útil del inútil:
 Marcar aquello que no se utiliza cada día con una ETIQUETA ROJA.
 Asegurar que todo lo marcado es realmente inútil. Retirar al ÁREA 5´s.
 Para los diversos materiales, definir las cantidades máximas a almacenar en línea. Antes de cambiar cualquier contenedor coordinar con logística.
 Buscar un lugar alternativo para herramientas y equipos que son necesarios, pero que no se utilizan cada día.

Resultados:

El área de intervención donde se actuó comprendía los procedimientos de Registro, de Padrón y de información.

2S – SEITON – Ordenar:

Principio:
• En esta fase se dispone de forma ordenada los materiales útiles y se identifica su ubicación: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su sitio”.
• Este orden establecido debe facilitar la búsqueda, utilización y reposición de cada elemento. Para ello, cada usuario deberá colocar en su justo lugar el artículo que tomó al terminar de utilizarlo.

Objetivo:
• Hacer las cosas útiles fácilmente identificables, utilizables y que se puedan encontrar.

Metodología:

• Observar la oficina.
• Una vez eliminados los objetos superfluos, identificar aquellos que son necesarios con su código o nombre.
• Determinar un sitio para cada cosa estableciendo un criterio de clasificación (por ej. basado en la frecuencia de uso).

• Etiquetar las posiciones de almacenamiento y los objetos que hay que colocar de forma que sean inmediatamente visibles (gestión visual).

• Reorganizar y codificar los espacios, los estantes (una vez identificados), utilizando el mínimo espacio necesario.
• Anotar en cada lugar de trabajo dónde están colocadas las herramientas o materiales.

Resultados:

Los resultados obtenidos en esta segunda fase fueron principalmente la ordenación e identificación de los impresos en sus estanterías y bandejas correspondientes.
Mediante etiquetas adhesivas se identificaron todos los soportes donde van colocados los impresos que se utilizan en el servicio. Por un lado las bandejas donde se encuentran los impresos que servirán de repuesto para cada puesto de atención al público, así como los árboles o estanterías colocadas a corta distancia de los puestos.
Se identificaron y ordenaron los materiales necesarios para cada puesto de atención al ciudadano, eliminado todo aquello que suponía un entorpecimiento para el correcto desarrollo de la prestación del servicio.

3S – SEISO – Limpiar:

Principio:

• Se basa en mantener el puesto de trabajo limpio e inspeccionar, durante la limpieza las instalaciones. La inspección permite localizar los problemas y hace que conozcamos mejor la ubicación de los diferentes elementos y puestos de trabajo.
• Es necesario efectuar una “limpieza inteligente” del lugar de trabajo, es decir, redefinir las condiciones óptimas operativas para el puesto. Esto incluye identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran en perfecto estado.

Objetivo:

• Volver a las condiciones operativas óptimas de funcionamiento y a los estándares de mantenimiento de las máquinas y los equipos.

Metodología:

• Definir las condiciones operativas óptimas de funcionamiento

• Limpiar e inspeccionar los puestos de trabajo

 Limpieza a fondo inicial.
 Limpieza a fondo y esmerada para completar las actividades realizadas (eliminar impresos obsoletos, informes no actualizados, objetos no necesarios para el puesto de trabajo, etc.) Recogida selectiva de la basura.

• Definir estándares operativos y de mantenimiento. Es importante establecer un programa de limpieza, diario y periódico, con un cuadro de actividades para cada lugar específico.

Resultados:

Se ha llevado a cabo una limpieza profunda de todos los puestos de trabajo, identificando elementos fuera de uso como, documentación e impresos obsoletos, comunicados internos desactualizados, guías desactualizadas, listado de opositores desactualizados, elementos informáticos no utilizados, varios armarios infrautilizados, guías de formación, incidencias resueltas, revistas no necesarias, periódicos no necesarios, etc.

Con el fin de establecer un programa de limpieza periódico se ha definido una instrucción técnica para todo el personal identificando las actividades a realizar para mantener el orden y la limpieza en el puesto de trabajo.

4S – SEIKEITSU – Estandarizar

Principio:

• Se deberán establecer normas sencillas y visibles que permitan diferenciar los comportamientos correctos de las anomalías. Esto se traduce en comunicar los estándares y las condiciones operativas de cada puesto de trabajo a todos los interesados.
Objetivo

• Comunicar los estándares operativos y de mantenimiento de las primeras 3´s.

Metodología:

• Una vez encontrado el lay-out ideal de herramientas, materiales y muebles de la zona de trabajo, estandarizarlo.
• Definir detalladamente las actividades estándar para mantener la situación ideal (con las Instrucciones de Trabajo adecuadas).
• Utilizar el control visual también mediante un check list.
• Una vez establecidos los ciclos de limpieza, definir el procedimiento para informar constantemente al equipo básico.
• Estandarizar las señales de delimitación de color.
• Definir los contenedores específicos adecuados para recoger los distintos materiales de acuerdo con los códigos C.E.R. y los procedimientos de recogida selectiva.
• Mejorar constantemente el estándar.

Resultados:

En esta fase se han desarrollado diferentes acciones:

• Identificación de zonas del material del puesto de trabajo. Se han delimitado zonas de puestos e identificado zonas de material de puesto.
• Identificación de procedimientos de reposición de material e impresos. Se han puesto en marcha procedimientos para la mejora del aprovisionamiento, nombrando un responsable que diariamente revise y reponga los materiales e impresos que sean necesarios.
• Establecimiento del sistema de gestión visual. Se ha establecido el sistema de gestión visual para el mantenimiento del sistema, cartulinas de color rojo que indican la necesidad de reponer impresos, delimitación de las zonas de trabajo, delimitación de las zonas de paso donde no debe haber obstáculos

5S – SHITSUKE – Respetar:

Principio:

• Consiste en mantener y respetar diariamente los estándares y las condiciones anteriormente definidas. En esta fase se integrarán las actividades de las 5´s en los lugares de trabajo.

Objetivo

Definir los instrumentos de verificación (ej. Check list) necesarios para evaluar periódicamente el grado de adecuación a los estándares.

• Promover la filosofía de las 5´s en todos los puestos de trabajo de la organización
• Fomentar la participación de todos como instrumento de mejora de la disciplina 5´s.

Metodología:

• Definir los parámetros de evaluación
• Hacer visibles los resultados de la aplicación de una política 5´s en el puesto de trabajo
• Efectuar comprobaciones periódicas de las áreas:
 Comprobar que se respeten los estándares (mediante check lists)
 Destacar los incumplimientos (fomentando la crítica constructiva)
 Buscar que se respeten los estándares y mejorarlos constantemente.
 Difundir la cultura sobre el respeto de las reglas
 Sensibilizar sobre la importancia del respeto de los procedimientos de trabajo (ej. ciclos)
 Actualizar los tablones
 Seguir utilizando las etiquetas

Resultados:

Además de elaborar una instrucción técnica que ha sido entregada a todo el personal y es visible en el puesto de trabajo se ha creado un sistema de control para evaluar el mantenimiento de los puestos de trabajo.

El check-list elaborado contempla cada una de las fases de las 5´s, haciendo un recorrido detallado con el fin de chequear las actuaciones realizadas para que se mantengan en el futuro. Cada fase evaluada se puntuará y se representará en un grafico radar, para posteriormente realizar una evaluación de los resultados obtenidos.
Este sistema de control se debe realizar periódicamente (al menos cada mes) identificando las deficiencias del proceso y publicando los resultados.

Este check-list funciona como una autoevaluación de los resultados y se desglosa en los siguientes pasos:

Paso 1. Rellenar los checklist de orden, organización y limpieza
Paso 2. Calcular el valor medio de las puntaciones obtenidas por el equipo
Paso 3. Rellenar los checklist de mantenimiento y respeto de las reglas
Paso 4. Calcular el valor medio de las puntaciones obtenidas por el equipo
Paso 5. Dibujar el gráfico radar
Paso 6. Evaluar los resultados.

CONCLUSION

En la implantación de metodologías de mejora en basadas en los principios Lean Office en diferentes organizaciones del Sector Público en España, la metodología de las 5’s es una de las herramientas fundamentales que es utilizada junto con la estandarización y el kaizen en la reducción de incidentes y en la mejora de la calidad del servicio prestado bien a la primera. Además 5´s puede ser utilizada para eliminar viejos procedimientos existentes e implantar una nueva cultura a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso de atención al ciudadano, de calidad y de los objetivos generales de la organización.

La aplicación de las 5´s , como método basado en “el mantenimiento del orden y la limpieza en el puesto de trabajo”, está dirigido a definir y estandarizar las condiciones óptimas de los lugares de trabajo de tal manera que se puedan detectar y evidenciar los desperdicios a nivel de la operación, a la vez que crea un lugar digno y seguro donde trabajar.
Por lo tanto, un programa 5S no sólo es un proceso de mejora continua para mantener el lugar de trabajo más ordenado, limpio y seguro, y el trabajo diario más simple y satisfactorio, sino que además redunda en:
• utilizar de forma óptima el espacio disponible,
• reducir los errores y los defectos, mejorando la calidad, el tiempo de respuesta y los costes asociados a las pérdidas que se producen en todos los procesos de prestación del servicio.
• reducir el tiempo de búsqueda de materiales y reducir los traslados de los mismos.
• mejorar el control del proceso.
• definir y asegurar el cumplimiento de los estándares de operación, mejorando la disciplina en el cumplimiento de los mismos.
• crear en las personas el hábito de mantener su puesto de trabajo ordenado y limpio.

Lean en Sector Público

Posted on 20 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

Con el objeto de mejorar la prestación de los servicios públicos son muchas las herramientas que se pueden utilizar, pero sin duda una de las más exitosas son las herramientas asociadas a la metodología Lean Manufacturing, que en un principio tiene su origen en el sistema de producción desarrollado por Taiichi Ohno en los años 50 -durante su trayectoria profesional en la compañía automovilística Toyota-, conocido como Toyota Production System (TPS).

En la década de los 80, empresas japonesas, americanas y europeas ya conocían este sistema de producción y comenzaban a aplicarlo. Pero no fue hasta el año 1990, cuando J. P. Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema de producción Toyota en su libro “The Machine that changed the world”, al que titularon “Lean Manufacturing”.
Recientemente, estos mismos autores han publicado el libro “Lean Thinking”, donde además de exponer los principios básicos de un Sistema de producción Lean Manufacturing, se explica la evolución que ha sufrido este nuevo pensamiento Lean y las nuevas herramientas dirigidas a aplicar con éxito esta metodología.

Lean es una palabra inglesa que se puede traducir como magro o esbelto. Aplicado a un sistema productivo significa ágil, flexible, es decir, la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente. El concepto Lean también se aplica a otros campos, donde ha recibido los nombres de “Lean Production”, “Lean Management” , “Lean Logistics” o “Lean Office” , objeto de este post.

Los sistemas de producción Lean son útiles para todas las Organizaciones porque todas desarrollan operaciones para dar valor al cliente.

Empresas productivas y de servicios ven en los sistemas de producción ágiles la oportunidad para mejorar sus operaciones.

Mejorando a pequeños pasos y de forma continua, con mayor rapidez y en mayor grado que los competidores. A través de la implantación de un Sistema Productivo “Lean Manufacturing” que nos conduzca a:

 La mejora continua de los procesos para producir productos y servicios, cada vez mejores y a menor coste.
 La capacidad de la organización para definir y resolver los problemas.
 Con la participación de todos, movilizando todo el conocimiento y toda la energía de la organización para transformar objetivos de mejora en resultados tangibles.

Una de las herramientas Lean sencilla de aplicar son las 5´s que junto con la estandarización, y la eliminaci6n del “muda” o aquello que no aporta valor, forman los tres pilares del gemba kaizen basado en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento, en cualquier organización ya sea de manufactura o de servicios.

Aplicación de Seis Sigma en Sector Públco

Posted on 20 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

Aplicación de Seis Sigma. Un caso real.

En el caso que se ha aplicado la metodología Seis Sigma se trataba de un proceso en el que los requerimientos de calidad no se cumplían de manera sistemática y era necesario el análisis del impacto de cada uno de los errores así como la identificación de su procedencia.

 Gestión y preparación del padrón del Impuesto de Vehículos de Tracción Mecánica.

En este proceso se había detectado un elevado número de devoluciones y reclamaciones por errores en los datos del padrón.

La utilidad de esta herramienta radica en la mejora sustancial de los procesos, orientada a la satisfacción de los clientes, incrementar los beneficios del proceso, reduciendo errores y esfuerzos. Además, la metodología ayuda a introducir el hábito de pensar de una forma estructurada cuando nos enfrentamos a la mejora de un proceso.

Se trata de una metodología que conjuga la utilización de herramientas estadísticas junto a una visión del proceso orientada a la satisfacción del cliente, para la mejora radical de procesos.

Antes de iniciar cualquier proyecto Seis Sigma, se deben tener en cuenta las siguientes premisas:

 Las soluciones a la mejora del proceso no han de ser obvias
 Los problemas detectados han de ser crónicos, y con posibilidad de obtener datos
 La envergadura del proceso a analizar ha de permitir desarrollar las oportunidades de mejora en un corto plazo. Se deben escoger procesos bien delimitados
 Los procesos o actividades a mejorar han de permitir su medición

El desarrollo de la metodología Seis Sigma aplicada al proceso de IVTM:

A. DEFINIR
Es la primera fase del proyecto, se identifican las necesidades de los clientes del proceso. Deberemos conocer qué personas o unidades organizativas son los clientes de nuestro proceso y que esperan de él. Del lado de la administración pública se deberá analiza qué normativa es la aplicable y como afecta al resultado del proceso.
En segundo lugar, se elaborará el dibujo de flujo del proceso con el objetivo de comprender el funcionamiento del proceso y determinar que actividades son críticas.

B. MEDIR
El objetivo de esta etapa es conocer la capacidad actual del proceso para satisfacer los requisitos definidos.
Para ello, deberemos conocer en términos medibles los requisitos que deberá tener el resultado del proceso, establecidos por el cliente y por la normativa vigente aplicable.
También en esta etapa, deberemos conocer las variables que condicionan el resultado del proceso, que factores influyen en el resultado final del proceso y cual es su impacto (aplicaciones informáticas inadecuadas, intervención de otras unidades externas que suministran datos con niveles de calidad distintos a los exigidos para el proceso, etc.).

C. ANALIZAR
El objetivo principal de esta fase es formular y estudiar soluciones basadas en las hipótesis derivadas del estudio de los datos de la anterior fase. Para ello, se establecerán las herramientas adecuadas que permitan evaluar estas soluciones, como pueden ser los gráficos de Pareto, Histogramas, etc.

D. MEJORAR
A partir de los datos anteriores, se aplican las soluciones formuladas, previamente se ha observado cual sería su impacto en el resultado final del proceso, como se pueden llevar a cabo con los recursos disponibles, etc.

E. CONTROLAR
Es el paso que se caracteriza por su permanencia dentro de la cultura de la organización. Con los pasos anteriores se han establecido los mecanismos necesarios que nos permiten controlar el proceso.
En esta fase se debe vigilar que los resultados de las soluciones aplicadas sean los esperados, detectar las posibles incidencias y desviaciones que afectan al resultado final del proceso, así como, detectar nuevas desviaciones y aplicar de nuevo del ciclo propuesto.

Para desarrollar el proyecto se prestó especial atención a la definición de los objetivos y proceso a analizar por ello se llevaron a cabo las siguientes actuaciones previas:

 Realizar reuniones de trabajo con el equipo implicado en la gestión del padrón para detectar los procesos asociados al proyecto de mejora.
 Identificar de los grupos de interés involucrados en el proyecto detectando las necesidades y expectativas de cada uno de ellos.
 Definir un plan de recogida de datos que permita de forma representativa y aleatoria, llevar a cabo la recogida de datos necesarios.
 Evaluar los datos obtenidos para detectar el nivel actual de rendimiento del proceso.
 El análisis revela problemas en los procesos que serán clasificados en dos:
 Problemas con una solución clara, se establecerán sistemas para solucionar el problema rápidamente, tales como evaluaciones de control de calidad, sistemas anti-error (poka-yoke), etc.
 Problemas con una solución no evidente.

Debido al estudio del proceso de la gestión del IVTM se detectaron cuatro posibles fuentes de modificación del padrón municipal:
 Errores en cargas
 Solicitudes de baja
 Devoluciones
 Devoluciones de correos

A partir del estudio estadístico de los datos recogidos de las fuentes de modificación del padrón, se analizaron las causas de error y se propusieron unas acciones de mejora con objeto de reducir el error en la gestión de la base de datos.

Las acciones de mejora han estado asociadas a :

 Minimización de errores en carga
 Minimización de errores en envíos domiciliados
 Minimización de errores en carga obtenido la información de tráfico
 Minimización de errores en las cargas de tráfico
 Análisis de los ficheros procedentes de tráfico
 Disminución del número de devoluciones
 Detección de errores antes de envío de padrón a usuario
 Minimización de los errores en la gestión del padrón
 Optimización de la BBDD de ejecutiva

El resultado después de la implantación de las acciones ha redundado en una disminución de las devoluciones y de los recibos que se tramitan en ejecutiva aumentando la tasa de recaudación en el periodo voluntario.

CLAVES PARA TENER ÉXITO

Posted on 16 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

Yo estoy convencido de que hay que tener la actitud y un sincero interés en su equipo, en su bienestar, en hacer las cosas de la mejor forma posible, en sus ansiedades y problemas a la hora de ejecutar su trabajo, resolviendo problemas concretos a las personas , aprendiendo, estableciendo objetivos, midiendo el proceso, etc. Es esto lo que inspira a las personas. Naturalmente hay un límite en el grado de soporte individual que se puede ofrecer a las personas, los directivos tienen mas de una persona en sus equipos. Pero si no se tiene el interés, se corre el riesgo de perder todos los esfuerzos para ser una organización Lean.

Para tener exito en el camino, los empleados deben estar muy involucrados en asumir las nuevas destrezas y las responsabilidades que están asociadas al cambio.

Cuando se pretende realizar una trasnformación con sentido de urgencia en la Organización hay cinco elementos clave que voy a comentar brevemente.

1. Cultura de la organización

2. Sistemas de recompensa de rendimiento

3. Sistemas de medición de rendimiento

4. La organización de personal , y

5. Procesos de dirección de cambio

1. Cultura de la organización

Cuando se quiere realizar una transformación urgente y con orientación a la metodología Lean desde la cultura de la organización, debe orientarse hacia un liderazgo que permita aflorar el mejor rendimiento en las personas y responder rápidamente para poder cambiar. Una cultura lean puede ser definida a través de los siguientes elementos:

- una visión compartida entre todos los empleados
- un estilo de liderazgo de participativo
- trabajo en equipo
- abierto a comunicaciones verticales y horizontales
- ambiente de colaboración
- trabajadores experimentados
- trabajadores con poder de decisión
- beneficios compartidos

Este estilo incluye a empleados en el proceso de toma de decisiones.

Incorporar al trabajo a empleados concedores y formados, y diestros en las tareas, permite que ellos se integren mejor en el equipo y facilita que un Director tome las mejores decisiones.

2. Sistemas de recompensa de rendimiento

La organización orientada al trabajo en equipo estructura un sistema organizativo y de recompensa basado en el rendimiento del equipo mas que en los esfuerzos individuales.

El compartir los beneficios es una forma de orientar la retribución de las organizaciones de alto rendimiento que están basadas en el trabajo en equipo. El beneficio que implica compartir los planes, cuando se diseñan correctamente, sin duda puede contribuir a la motivación del empleado y a desarrollar su participación sobre la base de las mejoras en los resultados de explotación de una organización.

Los planes relacionan los objetivos de los trabajadores con los objetivos de la organización y cuando el plan es implantado apropiadamente, las organizaciones pueden esperar que las mejoras en el sistema se desarrollen con mas garantías de éxito.

Cuando una organización presenta resultados sobre trabajo en equipo , ahorros en coste, aceptación al cambio, satisfacción de los empleados se revela que los resultados son mejores si:

- Los trabajadores disponen de objetivos específicos
- Los objetivos son percibidos como alcanzables por los trabajadores
- La medición es objetiva, se despliega a diferentes niveles y es visible
- Se diferencia la recompensa del alto rendimiento de la de los méritos individuales
- Se establecen incentivos para facilitar la colaboración del equipo hacia la consecución de objetivos
- Recompensa rendimiento organizativo alto

3. Sistemas de medición de rendimiento

Uno de los elementos mas críticos en el desarrollo Organizacional en el entorno Lean está habitualmente alineado con el establecimiento de métricas de rendimiento sobre las que se soporta el reconocimiento tanto individual como de equipo, ya que son las métricas de rendimiento las que definen las expectativas.

Para un sistema basado en el rendimiento y en el trabajo eficaz las mediciones deben ser habituales y visibles a todos. Las métricas de rendimiento deben ser uniformes a lo largo de todos los equipos, y deben estar alineadas con objetivos de la Organización de forma vertical.

Las métricas importantes del equipo deben estar establecidas y tenemos que tener en cuenta algunos aspectos:

- Un patrón de rendimiento de equipo debe estar relacionado con el patrón de rendimiento del conjunto de la Organización.
- Debe concentrarse en el lo que el equipo puede conseguir.
- Las mediciones deben ser visibles, preferentemente a todos los miembros del equipo, las tendencias durante un período deben ser analizadas y todos los miembros del equipo deben estar involucrados en la medición y además relacionando la medición individual con los logros globales del equipo.
- El patrón de rendimiento debe concentrarse en el lo que la persona puede directamente aportar, dándole la retroalimentación frecuente e impulsando la evaluación de resultados obtenidos.

4. Organizaciones de personal

El tipo de Organizacion basado en “unidades de proceso” con equipos funcionales y flexibles ha sido exitoso en las puestas en práctica de fabricación Lean en los EE.UU. desde el 1980’s cuando se estaba diseñando y desarrollando células y equipos autonomos. La idea de incrementar las destreza de operadores permitiendo que ellos efectúen las funciones dentro de un equipo autónomo ha mejorado el rendimiento y la satisfacción del trabajador. Esto es por qué los equipos son unos de los componentes básicos básicos de la Organización Lean.

La flexibilidad añade otra dimensión a las capacidades del personal de una Organización, no sólo es útil para que los trabajadores en este tipo de organización puedan funcionar sobre diferente áreas de gestión, dando la flexibilidad necesaria de recursos a Directores de un entorno Lean , si no que también permite que se dirija una operación con menos esfuerzo .

En una cultura de trasformación, las decisiones se pueden llevar a cabo por mandos y supervisores. Los trabajadores son responsables de su propio rendimiento, y tienen el privilegio de determinar cómo hacer las mejoras. Los empleados se sienten responsables no sólo para hacer un trabajo, sino también para hacer el mejor trabajo de la organización en su conjunto.

El trabajador en un entorno lean resuelve los problemas de forma proactiva y ayuda a planificar cómo conseguir cosas y luego las hace. En segundo lugar, los equipos trabajan en conjunto para mejorar su rendimiento continuamente, consiguiendo más altos niveles de productividad.

En general, los trabajadores sienten como su trabajo marca la diferencia, son responsables de sus resultados, son parte del equipo, pueden usar sus talentos y habilidades, tienen control sobre cómo hacen su trabajo, y toman la iniciativa.

Un lugar de trabajo donde se dota de responsabilidades y de capacidad de resolución de problemas es un lugar donde los equipos de personas trabajan en colaboración para lograr un trabajo bien hecho. Esto es muy diferente del lugar de trabajo competitivo tradicional, donde cada empleado de forma individual está en una competencia con otros para conseguir resultados.

5. Procesos de dirección de cambio

Tal y como empezamos este artículo, la posesión más importante de cualquier compañía son sus recursos humanos.

Para ser competitivas, las compañías tienen que estar en un estado constante de mejora. Tenemos que ser conscientes de que el cambio no se realizará de forma exitosa si las personas que están afectadas por el cambio no están involucradas. Las personas son la organización, y pueden ayudar definir el esfuerzo asociado al cambio y que debe estar integrado en toda la organización.

Para dirigir el cambio en un entorno Lean Office hay que considerar al menos:

- Identificar la necesidad y crear un sentido de la urgencia, después comuníquelo a la totalidad de la organización desarrolle y comunique una visión y un plan para la nueva organización Lean y considere en ello a todos los grupos de interés
- Cree un comité directivo Lean para supervisar la iniciativa
- Diagnostique el estado de preparación para el cambio de la organización
- Forme y entrene a todo el personal , incluido el equipo de dirección
- Desarrolle e implante los sietemas de medición de rendimiento
- Desarrolle un plan de implantación detallado
- No sea voluntarista y provea recursos suficientes para lograr la visión ( muchas veces con dejar tiempo para que se hagan las cosas es suficiente, no tiene que ser recurso económico)
- Alinee la cultura, los sistemas de reconocimiento, los sistemas de medición de rendimiento, y la organización de personal con el enfoque Lean
- Celebre y transmita el éxito

Para terminar… resolvamos problemas concretos.

Después de todo estamos hablando – como en una Urgencia Hospitalaria- de coordinar la organización, equipos y recursos y de una forma coordinada.

No busquemos en la crisis las excusas para por ejemplo un excesivo nivel de rotación o un sistemático incumplimiento de objetivos y aspiraciones en las Organizaciones.

El desarrollo Organizativo

Posted on 16 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

Estoy cada vez mas convencido de que habitualmente se comete el error de omitir en las puestas en práctica de Lean Office los aspectos de desarrollo organizativo, incluyendo un proceso de gestión del cambio que alinea la cultura, los sistemas de medición del rendimiento, sistemas de retribución y la organización de personal. Cuando se realiza, sin embargo, aumentan enormemente las oportunidades de una puesta en práctica exitosa para conseguir altos rendimientos en la Organización a traves de la metodología Lean.

Introducción

Si las personas son todo para una organización, ¿que importancia se le da al proceso de selección para incorporar a las personas adecuadas, formarlas y ayudar a que mantengan las habilidades para desarrollar sus trabajos?

Muchas organizaciones tienen a veces una rotación de personal ” indeseable e inesperada” ¿por que es esto? ¿por que las personas abandonan la organización?

¿Es por que ellos están preparados y con deseo de ser transferidos a otras áreas o promocionados y la organización no tiene oportunidades para ellos? O estan abandonando la organización por que no estan dando un rendimiento de acuerdo con el estándar?, o ¿ellos no tienen el sentimiento de tener una retribución relacionada con su rendimiento o sus logros?, o ¿nunca han tenido un compromiso personal con una carrera exitosa en su Organización?

Liderazgo puede ser definido de la forma mas sencilla como “ influencia en las personas para conseguir los objetivos deseados”, pero en primer lugar se debe encontrar a las personas adecuadas. Después hay que enseñarles que y como tienen que hacer las cosas. Después hay que brindarles la posibilidad de tener una buena propuesta de acciones que les permita alcanzar sus objetivos. Por último se debe asegurar que ellos se mantienen en la dirección adecuada para conseguir los objetivos de acuerdo con el plan. Este es el papel del liderazgo en la gestion.

En la transformación hacia Lean, especialmente Lean Office es fundamental considerar el DESARROLLO ORGANIZATIVO (recordemos que la organización lean se vincula a una estrategia de operaciones orientada a conseguir la mayor eficiencia eliminando despilfarro).

Ante un proceso de cambio, muchas veces no se reconoce que se requiere un enfoque estructurado a largo plazo que debe ser consecuente a lo largo de toda la organización. Muchos gestores del cambio dejan de desarrollar el plan, no monitorizan el cambio, no lo comunican adecuadamente, y termina por no implantarse. En ausencia de estos elementos, la implantación de Lean Office puede sufrir carencias por no tener empleados con el interés suficiente y que no quieran adoptar esas iniciativas de la Organización.

Los fundamentos del proceso de cambio hacia la Organización Lean.

La Organización Lean está opuesta directamente a los enfoques tradicionales de trabajo que se caracterizan por lotes de trabajo grandes, las existencias / inventarios altos, etc.

En el proceso de cambio desde un ambiente tradicional a estructura de trabajo lean los aspectos culturales y la resistencia al cambio aparecen rápidamente. Un programa de cambio dirigido es imprescindible para acompañar el esfuerzo relizado en la transformación.

Pero convertirse en una organización lean de talla mundial requiere superar la apatía organizativa. Hay que considerar que actividades que ahora se desarrollan, no son las mas adecuadas desde el punto de vista de la gestión y que a la vez en ocasiones no nos preocupamos de la formación, de disminuir burocracia, de estructurar los mejores sistemas de involucración, motivación y desarrollo profesonal. En la transición para convertirse en Lean las organizaciones tienen que ser flexibles. Las líneas de comunicacion tienen que ser abiertas. Las barreras entre departamentos tienen que ser desmontadas, y hay que poner fin a los argumentos del tipo «Lo hemos hecho así siempre».

Lean Office. De acuerdo , reconozco que puedo mejorar , …. Pero ¿Doctor el cambio duele?

Posted on 16 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

La idea de despilfarro , los principios Lean y las prácticas asociadas son aplicables a todos los sectores de las diferentes Organizaciones de igual forma. Lo que varia es la estrategía de puesta en practica y las herramientas lean aplicables. La principal diferencia que aparece en un entorno administrativo es la dificultad en ver que trabajo está esperando, cual está en proceso y cual está terminado, mientras que en un proceso manufacturero es sencillo identificar la materia prima, el producto en proceso de fabricación y el terminado. Tenemos que preguntarnos ¿cual es la materia prima en el proceso administrativo? ¿cuales son los documentos en espera? ¿qué es producto terminado? ¿cuál es la demanda?….

Doctor, ¿esto duele?

Lean es un sistema lleno de desafíos. Desafía la existencia de despilfarros y de ineficiencias en los sistemas. Desafía los modelos de pensamiento tradicional de las personas. Desafía las antiguas técnicas de la fabricación.

A la mayoría de las personas , inicialmente no les atrae implantar Lean Manufacturing. No quieren hacer esto debido a una razón simple. Implantar Lean duele en cualquier organización. Es como una operación hecha a un paciente. El dolor no puede ser evitado.

¿Por qué Lean duele? Lean descubre los problemas que son encubiertos con inventarios, retrasos y otra serie de trabajos adicionales. Nadie “quiere saber” los problemas que tienen en sus sistemas. Los quita de sus propias zonas de confort y los pone en otras o los aculta. Así que por qué poner el esfuerzo en hacer algo que a priori resulta incómodo.

Si no se lucha por la eficiencia , por eliminar el despilfarro no hay dolor, pero los daños a largo plazo pueden ser fatales. A la larga sin embargo, el sistema fallará si se continúa ser un fabricante o gestor convencional.

Aunque Lean sea un cambio enorme para el proceso en el corto plazo, a largo plazo se desarrollará un sistema que es estable y simple.

¿Por qué hay que implantar los conceptos lean en la oficina?

Lean Manufactiring no puede estar aislado del proceso total. Para obtener los beneficios reales de todos los esfuerzos realizados en la Organización y normalmente al empezar en la planta de fabricación, es esencial transmitir esas mejoras a los clientes.

Esto exige que toda la organización esté alineada de forma que el flujo de valor no está interrumpido a través de todo el proceso. Este quiere decir que cada actividad en su organización debe estar orientada a eliminar despilfarro del sistema y crear el valor.

Por ejemplo, si su equipo de personas en distribución está operando en lotes de petición de transporte cada 8 horas, es decir se envían artículos cada día, no hay ninguna ventaja de tener un WIP de una hora en producción. Aunque esto podría ayudar a su planta de fabricación, en la visión global (big picture) el WIP de su organización es de 8 horas desde el punto de vista de un cliente. Esto justifica que cada actividad debe estar alineada con los esfuerzos Lean. Transformando su centro de distribución en un centro de distribución lean, se puede realizar un reparto de los productos a sus clientes en cantidades más pequeñas que hace que los esfuerzos de mejora sean beneficiosos para el cliente de final.

¿Cuáles son las diferencias entre lean manufacturing y lean office?

Una oficina lean puede ser descrito como un lugar donde el desperdicio es eliminado para ofrecer a los clientes internos y externos un mejor servicio. Casi todos los principios usados en entorno manufacturero pueden ser utilizados en también este entorno. La eliminación del trabajo en curso, flujo continuo, o estandarización son algunos ejemplos.

A pesar de que hay muchas semejanzas, hay algunas diferencias que debo resaltar para que se realice una adecuada transformación de su oficina hacia una oficina lean. En el contexto de fabricación los desplifarros son visibles y pueden ser cuantificados mas fácilmente. Por ejemplo es muy fácil identificar la cantidad de Work In Progress (WIP) disponible en su planta de fabricación. Pero cuando entramos en la oficina, es difícil identificar la cantidad del trabajo pendiente que cada puesto de trabajo tiene. Por otro lado el trabajo de la oficina involucra y relaciona a la vez a muchas personas en actividaes comunes. Esto hace difícil evaluar el problema y por lo tanto proponer la solución.

Por otro lado la cultura en la oficina es diferente de la cultura de fabricación. Es más informal por naturaleza. Esto hace que definir los roles en el trabajo y asignar las responsabilidades sea mas difícil.

Pero por otro lado el contexto para llevar a cabo los cambios en una oficina es más fácil comparado con un ambiente de fabricación. Los cambios físicos a desarrollar son menores tanto para el equipo de la oficina como para los procesos. La transformacion se puede desarrollar por pasos, y la formación es mas sencilla. Esto hace más fácil dirigir los cambios y monitorizar los resultados fácilmente.

Los Siete Despilfarros interpretados en un entorno administrativo

Posted on 16 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

El secreto de la mejora de las operaciones desde la óptica Lean es una poderosa y continua Caza de desplifarros.

La definición de desplifarro (muda) es bastante sencilla: cualquier actividad desarrollada por una organización que absorba recursos y no cree “valor” para el cliente (Cliente o empresa).

La importancia de desplifarros existentes en una organización es enorme si nos fjiamos en los resultados alcanzables con el Sistema Toyota.

Desplifarros por tiempo o esperas

El desplifarro por esperas se manifiesta cada vez que un un operador no desarrolla ningún trabajo, quedando a la espera de un acontecimiento sucesivo porque la organización del trabajo no se lo permite.

Esperar la firma de aprobación de un documento o la información sobre la forma de archivar un documento o un impreso (a causa de ausencias, cometidos etc); esperar la reparación de ordenadores, fotocopiadoras, etc, para poder desarrollar un trabajo; esperar a otras personas antes de empezar una reunión.

Las causas pueden ser múltiples, desde la falta de disponibilidad de documentos y material por parte de los proveedores o del almacén, hasta la rotura de los equipos utilizados.

Desplifarros por transporte

En un servicio se desarrollan numerosas actividades de transporte por varios tipos de equipos y/o personas.

Estas actividades no producen valor añadido y en ciertas situaciones crean defectos o daños.

El desplifarro debido al transporte es el más sutil, y puede perjudicar la productividad de una oficina o sección puesto que:

A menudo se subestima, a pesar de que los trabajadores malgasten una parte importante de su tiempo en la búsqueda y traslado de materiales o documentos
Se considera un desplifarro con el cual se convive y como tal no se pone en discusión.

En las áreas transaccionales de las organizaciones existen en muchos casos personas que tienen como actividad principal el traslado de documentos y otro material de una oficina a otra.

Desplifarros de proceso

En el proceso de prestación del servicio en áreas administrativas a menudo se realizan operaciones que esconden desplifarros, a causa de la falta de precisión del proceso de las diferentes fases o de una tecnología de equipos e instalaciones inadecuada.

Evitar el desplifarro de proceso es posible, intentando eliminar las actividades que no añadan valor, como:

§ Fases que, aun presentes en el desarrollo del servicio, no son consideradas como valor añadido por el cliente final.

§ Fases añadidas para poner remedio a otras precedentes no perfeccionadas. Piénsese, por ejemplo, en la necesidad de prever unas fases de control dentro de un proceso para comprobar la calidad de las actividades desarrolladas. Esta actividad de control, generalmente, inútil, acostumbra a desarrollarse en muchas fases del proceso, sin analizar la raíz donde se genera el problema.

§ Fases que no son necesarias para lograr prestaciones técnicas requeridas por el servicio.

Un ejemplo de fase inútil puede ser la realización de actividades manuales cuando pueden automatizarse.

Otras formas de desplifarros son la solicitud de firmas de aprobación múltiple de personas cuya autorización es superflua, recogida de datos que nadie utiliza, solicitar grabaciones de datos dobles o innecesarios, escribir manualmente cuando es posibile utilizar el ordenador, o realizar copias de un documento cuando archivarlo sería suficiente.

Desplifarros por inventario

Con el término inventario se identifica todo lo que se queda parado en espera de ser utilizado en una actividad, ya sean documentos o materiales. Durante todo el tiempo que se quedan parados, obviamente, no se añade ningún tipo de valor.

El desplifarro por inventario es una costumbre difícil de corregir, porque representan un margen de seguridad que las personas procuran mantener.

Un punto crítico: es bueno relacionar este desplifarro con el factor tiempo. El tiempo es un recurso de valor en las actividades de servicio, y una unidad de trabajo o una carpeta dejada en una mesa de un empleado constituyen un desplifarro.

El exceso de inventario (por ejemplo, execeso de documentos de solicitud, de folletos informativos, etc) quita espacio y puede convertir al material obsoleto o la documentación si las peticiones de trabajo cambian.

Desplifarros por movimientos

A menudo el concepto de trabajo se confunde con el de movimiento. El trabajo útil es aquel tipo especial de movimiento que produzca valor.

Los movimientos improductivos pueden subdividirse en desplazamientos y acciones improductivas.

Los desplazamientos pueden hacerse necesarios por unos lay-out (distribución del lugar del trabajo) mal diseñados o estructuras inútilmente sobredimensionadas.

Sin embargo, las acciones improductivas se deben a la falta de estudio ergonómico de los puestos de trabajo.

El desplifarro por movimientos en muchos casos está puesto en evidencia por el indicador que podemos llamar “contenido de trabajo”. Este factor se puede calcular como la relación entre el tiempo efectivamente empleado al añadir valor y el tiempo total de la operación.

Por ejemplo: un trabajo que un operador desarrolla en 10 minutos, en los que 6 minutos estan dedicados a realizar una operación que aporta valor y 4 minutos se desprecian en movimientos (desplazamintos como ir a buscar documentación a un archivo), realmente sólo el 60% del tiempo se destina a realizar el contenido real del trabajo.

En el caso de oficinas, el desplazarse de la mesa a la fotocopiadora, buscar un documento en la mesa de un compañero, coger documentos que tendrían que estar al alcance de la mano, son desplifarros bastante comunes.

Desplifarros por defectos

Este desplifarro se manifiesta cuando se desarrollan actividades de forma incorrecta y que por lo tanto deben volverse a hacer o requieren unas correcciones. Este desplifarro incluye también la pérdida de productividad asociada a la interrupción de un proceso normal a causa del defecto ocurrido.

La falta de consecución de los estándares de calidad solicitados, a menudo comporta unos gastos financieros para la organización, además de comprometer su imagen.

Por lo que a las actividades desarrolladas en las oficinas se refiere, estos desplifarros significan corregir errores en documentos; archivar documentos en el sitio equivocado; gestionar reclamaciones con respecto al servicio; comprobar errores provocados por informaciones equivocadas o poco claras.

Desplifarros por Sobreproducción

El desplifarro por sobreproducción se manifiesta cada vez que se decide realizar algo que todavía no ha sido solicitado por los ciudadanos o por las unidades internas, o se produce en una cantidad superior a la necesaria.

Esta elección comporta un empleo adelantado de recursos.

Gastar recursos, como material, personas y espacio más rápidamente de lo necesario lleva consigo otros tipos de desplifarros.

En las actividades desarrolladas en las oficinas, se trata de evitar hacer copias de un impreso que nunca se utilizará; enviar copias de documentos a una relación a personas que no la solicitaron y que jamás van a leer; trabajar grandes cantidades de documentos que luego irán esperarando en la siguiente mesa o fase de trabajo.

Desarrollar actividades antes de que se pidan o hacerlas demasiado rápido no mejora la eficiencia.

A menudo se llega al desplifarro de sobreproducción por la sensación de seguridad que ofrece el hecho de tener siempre algún material o unos documentos ya preparados, procurando así satisfacer al cliente y minimizando su espera.

LEAN es un probado sistema para eliminar o minimizar el desplifarro querer resulta de la producción de bienes y servicios en el coste posible más bajo. Simplemente no es un programa de limitado a un taller de fabricación. Lean es cada sistema, cada proceso, y cada empleado dentro de la compañía y debe extenderse para poder incluir de forma completa a la cadena de suministro e incluso a sus proveedores y sus clientes también.

Unicamente cuando se ha integrado la actividad administrativa podremos decir que se empieza a ser una organización Lean.

Beneficios de la Lean Office.

Posted on 16 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

Beneficios de la Lean Office.

Cuando se aplica Lean en Organizaciones en procesos administrativos puede afectar a todos los niveles de la misma

Nivel de la empresa: racionaliza y acelera esos procesos que se relacionan con clientes externos y proveedores como el asiento de pedidos, el servicio al cliente, el procesamiento de facturas pendientes, el proceso comercial y de ventas, la investigación y desarrollo, el desarrollo de producto y la distribución.

Nivel organizativo: racionaliza procesos clave de soporte (por ejemplo. Tecnología de la información, recursos humanos, ingeniería, compras), identifica los requisitos del cliente internos y de valor, mejora la comunicación y la cooperación inter funcional.

Nivel departamental: Enfocados sobre los objetivos, reduce las actividades que requieren el tiempo pero añaden poco valor, mide la cadencia de la operación (Takt Time), crea un flujo para reducir los errores, implanta Pull y los sistemas de Kanban y usa Gestión visual para identificar el flujo de las actividades.

Nivel individual: reduce el papeleo, las actividades manuales y los errores usando procedimientos de trabajo estándar, mejora la organización interna, y aclara los roles individuales, las responsabilidades y los objetivos.

Y por que si hay beneficios no se usa en procesos transaccionales?

Si aplicar los mismos conceptos y herramientas/técnicas que se han usado en los procesos industriales de forma sencilla ha provocado grandes benficios, ¿por que no se ha utilizado y desplegado el uso en áreas no fabriles? Causas comunes suelen ser:

· Falta de claridad en los flujos de los “productos”.

· Limitación en los datos existentes.

· Falta de conocimiento del «Desperdicio» y de las actividades de no valor añadido en ambientes de la oficina

Es común que proyectos lean empiecen con la realización de un mapa de flujo de valor (Value Stream mapping). A menudo, esto es un desafío en un ambiente de oficina donde hay muchos y pequeños flujos de valor que se conectan y cruzan entre si, no siendo habitual un único y claro “flujo de producto”. Además, estos flujos de valor no podrían ser visibles (por ejemplo se desarrollan electrónicamente), o la frecuencia de repetición es muy limitada. Sin embargo, los flujos múltiples de la demanda del cliente y la necesidad a lo largo de cada puesto de trabajo, persona que presta el servicio y sistemas de información deben ser identificados y ordenados para obtener una fotografía exacta del proceso.

La mayoría de las organizaciones recogen datos limitados sobre procesos administrativos. Lean office pone el un alto énfasis sobre los datos para tomar decisiones basadas en los hechos y en la observación directa.

Los típicos datos para el nivel de planta en una fábrica incluyen el tiempo de ciclo y el tiempo de cambio. Para soporte y operaciones administrativas, determinar qué datos incluir depende de qué preguntas está tratando de responder a través del flujo de valor y de cómo se define el «Producto» producido por estas operaciones administrativas.

Por ejemplo, si su objetivo es reducir días en facturación, podría ser provechoso definir «Facturas» como el producto y identificar el número total de facturas tratadas, el tiempo de ciclo y tiempo de espera para el procesamiento y archivo, y tiempo de ciclo total. De esta información, se puede determinar dónde existen los cuellos de botella y barreras más probables y eliminar áreas del desperdicio en la implantación del nuevo proceso.

Para que Lean sea exitoso, todas actividades dentro de un flujo de valor deben dividirse en una de tres categorías:

– de valor añadido – añadir valor (cambiando forma o función) al producto o el servicio

– de valor no añadido – el trabajo que no puede añadir el valor directamente a un producto o al servicio, pero es actualmente requerido por razones de negocio o reguladoras

* despilfarro – el no valor – causa el trabajo que puede ser eliminado inmediatamente

A veces es simple determinar si una acción es de valor añadido en un entorno manufacturero. Pero, para la mayoría de las actividades de soporte y actividades administrativas, a veces, todo parece no valor añadido. Por lo tanto, el desafío se pone a la hora de determinar la diferencia entre las actividades de no valor añadido pero necesarias y el desperdicio.

Lean Office: Lean comienza con principios, no con reglas

Posted on 15 de julio de 2013 | by Juan Torrubiano

Unas altas expectativas de los clientes , las presiones de reducir costes, los márgenes cada vez mas reducidos son situaciones que nos encontramos cada día.

Lean Manufacturing, o en este caso Lean Office es una filosofía de trabajo en la cual el valor generado para el cliente dirige las operaciones y ha facilitado una solución para muchas organizaciones eliminando actividades de no valor ayudando a reducir tiempos, a incrementar la productividad y a mejorar la calidad y la entregas.

Lean no es un nuevo concepto en la industria fabril. Durante más de 25 años, Lean ha sido puesto en práctica con éxito sobre talleres para eliminar el desperdicio e incrementar los beneficios. Es recientemente cuando las compañías están usando la lean office como un factor clave de productividad para racionalizar y eliminar el despilfarro de las oficinas y de procesos administrativos y así conseguir ahorros de base.

Si consideramos que mas del 60 por ciento de todos los costes relacionados con conocer la demanda del los clientes son costes de administración o no directamente relacionados con actividades productivas, debemos aplicar y mantener los en toda la Organización para ser realmente LEAN.

Lean comienza con principios, no con reglas.

Cuando queremos establecer un sistema duradero especialmente en áreas no productivas y robusto a las influencias exteriores, tenemos querer asumir que es un viaje largo y con una alta disciplina tanto en aprendizaje como en compromiso y el liderazgo.

No se trata de imitar a Toyota, esto es insuficiente y puede resultar en un desastre. La transformación Lean es un proceso que requiere de tiempo y del mencionado compromiso para incorporar unos principios a cada una de las actividades realizadas.

Los principios, las reglas, la teoría y los conceptos son todos ejemplos de modelos.

Los modelos son por definición simplificaciones de la realidad. Al ser simplificaciones, no hay un modelo, no una única teoría que abarque todo y sea infalible al uso. Al mismo tiempo, necesitamos que los modelos nos guíen en la acción en la toma de decisión. Hay una serie de principios que pueden servirnos de guía cuando aprendemos, experimentamos y transformamos nuestras organizaciones.

Estos principios son la base para organizar y alinear la organización para la transformación lean y generar un mensaje homogéneo a su organización. A la vez instaurar unos principios provoca compartir la visión entre aquellas personas que están comprometidas con el proyecto de transformación. Cuando en la Organización no hay un modelo compartido, el equipo responsable de la transformación lean tendrá palabras con los significados diferentes, herramientas con los propósitos diferentes, y proyectos que irán hacia diferentes direcciones. Es por eso por lo que los miembros del equipo directivo deben estar con un modelo mental similar, convirtiéndose este hecho en un elemento crítico para el éxito de la transformación.

Los cinco principios definidos por sus creadores, Womack y Jones son los siguientes:

PRIMERO

El punto de partida básico para el pensamiento Lean es el valor. El valor sólo puede definirlo el cliente. Y solamente es significativo cuando se expresa en términos de un producto específico (un bien o servicio, y a menudo ambos a la vez) que satisface las necesidades del cliente con unas características determinadas, en un momento determinado.

SEGUNDO

Una vez identificado el valor, deben eliminarse todas aquellas actividades que no aportan valor a un proceso, es decir los despilfarros (o muda en japonés).

El análisis del flujo de valor muestra la existencia de tres tipos de acciones a lo largo del mismo:

se descubren muchos pasos cuya creación de valor es inequívoco,
se descubren muchos otros pasos que no crean valor alguno, pero son inevitables de acuerdo con la tecnología actual y los recursos disponibles (muda tipo I) y,
surgen pasos adicionales que no crean valor alguno y pueden evitarse de modo inmediato (muda tipo II).

TERCERO

Según Womack y Jones una vez se ha especificado de forma precisa el concepto de valor, se ha graficado el flujo de valor y se han eliminado las etapas cuyo despilfarro es evidente, el tercer paso consiste en hacer que fluyan las etapas creadoras de valor que quedan.

CUARTO

El cuarto principio sugiere que la capacidad de diseñar, programar y hacer exactamente lo que el consumidor desea, significa que podemos olvidarnos de las previsiones y suministrar simplemente lo que los consumidores realmente dicen que necesitan. Es decir, podemos dejar que sea el cliente quien atraiga (pull) el producto de acuerdo con sus necesidades, en lugar de empujar (push) productos, a menudo no deseados, hacia el consumidor.

A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo preciso, identificar la totalidad del flujo de valor, a hacer que las etapas creadoras de valor para los productos específicos fluyan constantemente, y dejan que sean los consumidores quienes atraigan hacia sí (pull) valor desde la empresa, algo muy extraño empieza a suceder. Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos, mientras ofrecen un producto/servicio que está cada vez más cerca de lo que el consumidor verdaderamente desea.

QUINTO

La perfección. Repentinamente, la perfección, el quinto y último principio del pensamiento lean, no parece una idea disparatada. ¿Por qué debería ser así? Porque los cuatro principios iniciales interactúan entre sí formando un círculo virtuoso.

Al hacer que el valor fluya más rápidamente, siempre se deja al descubierto muda que estaba oculto. Y cuanto mas pull se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de esta forma podrán ser eliminados.

El reto ahora es ponerlo en práctica.