Yo estoy convencido de que hay que tener la actitud y un sincero interés en su equipo, en su bienestar, en hacer las cosas de la mejor forma posible, en sus ansiedades y problemas a la hora de ejecutar su trabajo, resolviendo problemas concretos a las personas , aprendiendo, estableciendo objetivos, midiendo el proceso, etc. Es esto lo que inspira a las personas. Naturalmente hay un límite en el grado de soporte individual que se puede ofrecer a las personas, los directivos tienen mas de una persona en sus equipos. Pero si no se tiene el interés, se corre el riesgo de perder todos los esfuerzos para ser una organización Lean.
Para tener exito en el camino, los empleados deben estar muy involucrados en asumir las nuevas destrezas y las responsabilidades que están asociadas al cambio.
Cuando se pretende realizar una trasnformación con sentido de urgencia en la Organización hay cinco elementos clave que voy a comentar brevemente.
1. Cultura de la organización
2. Sistemas de recompensa de rendimiento
3. Sistemas de medición de rendimiento
4. La organización de personal , y
5. Procesos de dirección de cambio
1. Cultura de la organización
Cuando se quiere realizar una transformación urgente y con orientación a la metodología Lean desde la cultura de la organización, debe orientarse hacia un liderazgo que permita aflorar el mejor rendimiento en las personas y responder rápidamente para poder cambiar. Una cultura lean puede ser definida a través de los siguientes elementos:
- una visión compartida entre todos los empleados
- un estilo de liderazgo de participativo
- trabajo en equipo
- abierto a comunicaciones verticales y horizontales
- ambiente de colaboración
- trabajadores experimentados
- trabajadores con poder de decisión
- beneficios compartidos
Este estilo incluye a empleados en el proceso de toma de decisiones.
Incorporar al trabajo a empleados concedores y formados, y diestros en las tareas, permite que ellos se integren mejor en el equipo y facilita que un Director tome las mejores decisiones.
2. Sistemas de recompensa de rendimiento
La organización orientada al trabajo en equipo estructura un sistema organizativo y de recompensa basado en el rendimiento del equipo mas que en los esfuerzos individuales.
El compartir los beneficios es una forma de orientar la retribución de las organizaciones de alto rendimiento que están basadas en el trabajo en equipo. El beneficio que implica compartir los planes, cuando se diseñan correctamente, sin duda puede contribuir a la motivación del empleado y a desarrollar su participación sobre la base de las mejoras en los resultados de explotación de una organización.
Los planes relacionan los objetivos de los trabajadores con los objetivos de la organización y cuando el plan es implantado apropiadamente, las organizaciones pueden esperar que las mejoras en el sistema se desarrollen con mas garantías de éxito.
Cuando una organización presenta resultados sobre trabajo en equipo , ahorros en coste, aceptación al cambio, satisfacción de los empleados se revela que los resultados son mejores si:
- Los trabajadores disponen de objetivos específicos
- Los objetivos son percibidos como alcanzables por los trabajadores
- La medición es objetiva, se despliega a diferentes niveles y es visible
- Se diferencia la recompensa del alto rendimiento de la de los méritos individuales
- Se establecen incentivos para facilitar la colaboración del equipo hacia la consecución de objetivos
- Recompensa rendimiento organizativo alto
3. Sistemas de medición de rendimiento
Uno de los elementos mas críticos en el desarrollo Organizacional en el entorno Lean está habitualmente alineado con el establecimiento de métricas de rendimiento sobre las que se soporta el reconocimiento tanto individual como de equipo, ya que son las métricas de rendimiento las que definen las expectativas.
Para un sistema basado en el rendimiento y en el trabajo eficaz las mediciones deben ser habituales y visibles a todos. Las métricas de rendimiento deben ser uniformes a lo largo de todos los equipos, y deben estar alineadas con objetivos de la Organización de forma vertical.
Las métricas importantes del equipo deben estar establecidas y tenemos que tener en cuenta algunos aspectos:
- Un patrón de rendimiento de equipo debe estar relacionado con el patrón de rendimiento del conjunto de la Organización.
- Debe concentrarse en el lo que el equipo puede conseguir.
- Las mediciones deben ser visibles, preferentemente a todos los miembros del equipo, las tendencias durante un período deben ser analizadas y todos los miembros del equipo deben estar involucrados en la medición y además relacionando la medición individual con los logros globales del equipo.
- El patrón de rendimiento debe concentrarse en el lo que la persona puede directamente aportar, dándole la retroalimentación frecuente e impulsando la evaluación de resultados obtenidos.
4. Organizaciones de personal
El tipo de Organizacion basado en “unidades de proceso” con equipos funcionales y flexibles ha sido exitoso en las puestas en práctica de fabricación Lean en los EE.UU. desde el 1980’s cuando se estaba diseñando y desarrollando células y equipos autonomos. La idea de incrementar las destreza de operadores permitiendo que ellos efectúen las funciones dentro de un equipo autónomo ha mejorado el rendimiento y la satisfacción del trabajador. Esto es por qué los equipos son unos de los componentes básicos básicos de la Organización Lean.
La flexibilidad añade otra dimensión a las capacidades del personal de una Organización, no sólo es útil para que los trabajadores en este tipo de organización puedan funcionar sobre diferente áreas de gestión, dando la flexibilidad necesaria de recursos a Directores de un entorno Lean , si no que también permite que se dirija una operación con menos esfuerzo .
En una cultura de trasformación, las decisiones se pueden llevar a cabo por mandos y supervisores. Los trabajadores son responsables de su propio rendimiento, y tienen el privilegio de determinar cómo hacer las mejoras. Los empleados se sienten responsables no sólo para hacer un trabajo, sino también para hacer el mejor trabajo de la organización en su conjunto.
El trabajador en un entorno lean resuelve los problemas de forma proactiva y ayuda a planificar cómo conseguir cosas y luego las hace. En segundo lugar, los equipos trabajan en conjunto para mejorar su rendimiento continuamente, consiguiendo más altos niveles de productividad.
En general, los trabajadores sienten como su trabajo marca la diferencia, son responsables de sus resultados, son parte del equipo, pueden usar sus talentos y habilidades, tienen control sobre cómo hacen su trabajo, y toman la iniciativa.
Un lugar de trabajo donde se dota de responsabilidades y de capacidad de resolución de problemas es un lugar donde los equipos de personas trabajan en colaboración para lograr un trabajo bien hecho. Esto es muy diferente del lugar de trabajo competitivo tradicional, donde cada empleado de forma individual está en una competencia con otros para conseguir resultados.
5. Procesos de dirección de cambio
Tal y como empezamos este artículo, la posesión más importante de cualquier compañía son sus recursos humanos.
Para ser competitivas, las compañías tienen que estar en un estado constante de mejora. Tenemos que ser conscientes de que el cambio no se realizará de forma exitosa si las personas que están afectadas por el cambio no están involucradas. Las personas son la organización, y pueden ayudar definir el esfuerzo asociado al cambio y que debe estar integrado en toda la organización.
Para dirigir el cambio en un entorno Lean Office hay que considerar al menos:
- Identificar la necesidad y crear un sentido de la urgencia, después comuníquelo a la totalidad de la organización desarrolle y comunique una visión y un plan para la nueva organización Lean y considere en ello a todos los grupos de interés
- Cree un comité directivo Lean para supervisar la iniciativa
- Diagnostique el estado de preparación para el cambio de la organización
- Forme y entrene a todo el personal , incluido el equipo de dirección
- Desarrolle e implante los sietemas de medición de rendimiento
- Desarrolle un plan de implantación detallado
- No sea voluntarista y provea recursos suficientes para lograr la visión ( muchas veces con dejar tiempo para que se hagan las cosas es suficiente, no tiene que ser recurso económico)
- Alinee la cultura, los sistemas de reconocimiento, los sistemas de medición de rendimiento, y la organización de personal con el enfoque Lean
- Celebre y transmita el éxito
Para terminar… resolvamos problemas concretos.
Después de todo estamos hablando – como en una Urgencia Hospitalaria- de coordinar la organización, equipos y recursos y de una forma coordinada.
No busquemos en la crisis las excusas para por ejemplo un excesivo nivel de rotación o un sistemático incumplimiento de objetivos y aspiraciones en las Organizaciones.