¿El cambio es continuo? Pero ya no lo apoyan…
En los inicios de Seis Sigma los Black Belt eran denominados agentes de cambio, lo fueron y todavía lo son en muchas compañías. Pero también actualmente nos encontramos que los Black Belts, Champions, y otros actores que participan de la metodología hoy se han convertido en enemigos del cambio, aunque una vez fueron los mejores defensores y conductores del cambio.
Entonces ¿porque ahora ya no se defiende el cambio?
Yo creo que es, a tenor de lo que veo en muchos proyectos en los que buscamos trasformación, porque los cambios producidos inicialmente se han estancado y se convierten en el status quo.
No existe un único modelo de gestión o programa de mejora que sea adecuado para todas las empresas y en todo momento a través de todas las circunstancias económicas y comerciales. Si lo hubiera, todos seguiríamos trabajando en nuestras organizaciones con los Círculos de calidad y el trabajo en equipo, los elementos de TQM o la reingeniería.
Pero no existe, y no podemos defender que lo vamos a crear, porque la macroeconomía evoluciona y esto implica que sufrimos el entorno y las empresas pasan por ciclos importantes que están vinculados a recesiones y auges, por ejemplo.
Six Sigma, o Lean Six Sigma, no son tan diferentes. Estos programas son simplemente respuestas al cambio evolutivo frente a una nueva necesidad o imperativo basado en nuevas circunstancias y ciclos de mercado o económicos.
En las compañías el cambio se detiene y entonces lo mejor que podemos hacer eliminar todos las referencias al proyecto inicial y borrar todo, ya que la energía y la fuerza del cambio comenzaron a desvanecerse.
La primera generación de agentes del cambio de una Organización en crecimiento o de nueva creación tiene que descubrir cómo lograr el cambio con relativamente poca orientación, ya que están verdaderamente orientados a transformar una (su) situación, alineados con la estrategia de la Compañía y con objetivos compartidos. Están energizados, motivados y constantemente aprendiendo. El cambio que se provoca es desenfrenado y en todas las áreas de la Empresa.
Cuando la Organización madura las personas que se incorporan aprenden desde el principio qué hacer y cómo hacer los cambios. Son generaciones de Directivos o de Agentes de Cambio que términos relativos, suelen recibir mucha ayuda desde el principio, por lo que, por definición, son menos pioneros y más colonos.
Claro, la segunda generación de agentes del cambio mejora los procesos, pero la energía y
la fuerza del cambio comienza a desvanecerse, aunque sea un sólo poco. Las mejoras incorporadas se mantienen, se incorporan estándares que no se modifican, se definen sistemas que no dinamizan las mejoras,… y no hay tanta energía ni visión de futuro para lo que sin duda es necesario… la próxima etapa de cambio.
Las personas no somos conscientes sobre lo que podríamos estar haciendo de manera diferente para desarrollar nuestro compromiso con la excelencia operativa. Y lo que ocurre es que las personas entonces no estamos tan dispuestos a cambiar y sentimos que todo está bien tal como está, manejando el despliegue de las acciones de acuerdo con «las políticas» y «el proceso» que tanto se ha trabajado para definir.
¿Por qué? Por que después de todo, esa fue la única fórmula probada de a lo largo de las primeras oleadas de cambio ¿verdad?
Yo (Juan) no término de entender por qué sí sabemos que todo lo que se prueba una vez es refutado más tarde, no estamos preparados para ello. Y no sólo no porque no fuera tanto porque no era cierto al empezar, sino porque nuestro conocimiento simplemente cambia con el tiempo; este conocimiento conduce a nuevos descubrimientos que, a su vez, requieren que cambiemos nuestras organizaciones y la forma en que hacemos negocios tanto para mantenernos actualizados, como para asegurarnos de obtener los resultados que deseamos.
¿Qué ocurre entonces?
Desgraciadamente lo que comenzó como una transformación radical y una campaña de cambio, se convertirá luego en una preferencia cultural y de procesos justificados y arraigados, incluso pensando que merece la pena defender frente a un nuevo desafío y necesidad de cambio.
La tercera generación de agentes de Cambio lo tiene difícil… el juego del cambio ha terminado. Ahora, y luego en otras compañías, hacemos las cosas de esta forma o de esa manera porque así es como siempre lo hemos hecho, un clásico…
Si cree que los CEOs / DG/ COO no se han dado cuenta de esta situación, piénselo de nuevo, ya que más de unos pocos con los que hablamos todas las semanas nos dicen que están buscando fuera de los rangos de Calidad o de Mejora Continua para sus próximos agentes de cambio.
No hay fin, tenemos que estar continuamente abandonando ideas y estándares para crear y mejorar los existentes. “Donde no hay un estándar, no puede haber una actividad de mejora” nos decía Taichi Ohno. Actualmente, no hay espacios para instalarse y celebrar demasiado tiempo los logros por que nuevos objetivos nos apremian. Y nada se mantiene lo suficientemente constante como para justificar que así ya está perfecto (¡).
Los agentes de cambio están proclamados a provocar cambios, es obvio, y no para defenderlo una vez alcanzado. Si te consideras un agente de cambio evita la constancia, y sin duda defiende la nueva propuesta , programa o estándar solo lo suficiente para hacer que suceda, pero luego déjalo ir… !!! En el mejor de los casos será temporal aunque necesario para el avance y logro de los resultados.
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..Pero todo esto es teoría, es mejor que la practica la desarrolles en tu organización.
Esta palabra japonesa se ha traducido tradicionalmente en Occidente como un sustantivo. Recalcando los aspectos organizativos de la misma. Incluso en muchas empresas se creó un departamento de “Mejora Continua”. El mensaje era claro: La mejora era algo que ocurría en la empresa, que era responsabilidad de un departamento concreto y que ocurría a lo largo del año. La responsabilidad de la mayor parte de las personas de la organización es la de participar en las mejoras cuando se les requiera.
Sin negar que se trata de dos ventajas fundamentales de la Velocidad, se reducen a ventajas cortoplacistas, basadas únicamente en parámetros de gestión. Se olvidan del elemento fundamental que nos aporta la Velocidad: sólo se es perfecto en algún aspecto de la vida si se puede realizar a gran velocidad.