¿Sería posible reducir simultáneamente los defectos y el tiempo de ciclo en los procesos mientras aumentamos la satisfacción de nuestros clientes tanto internos como externos?
La respuesta es si.
Combinando la capacidad de la producción ajustada Lean para dar velocidad a los procesos (procesos más ágiles), y la potencia de Seis Sigma para resolver problemas de calidad, las dos metodologías de mejora continua más exitosas en las últimas décadas, podemos llevar a cabo cambios drásticos en el funcionamiento y desempeño de nuestras organizaciones. Actualmente el 40% de las grandes organizaciones tienen programas Lean-Seis Sigma.
Conocer las más poderosas técnicas de mejora de la productividad (Lean Manufacturing, Seis Sigma y Lean-Sigma) puede ayudar a evitar procesos de subcontratación o retrasos en ejecución de proyectos. Cada vez son más las organizaciones que están descubriendo estas herramientas de mejora típicamente asociadas a entornos manufactureros, pero lo que la mayoría desconoce todavía es que las empresas de servicios (banca, hospitales, transportes, comunicaciones, etc.), y en las administraciones públicas también pueden beneficiarse del potencial de estas herramientas de mejora.
FILOSOFÍA LEAN-SIGMA
Lean – Sigma es una estrategia de negocio que asegura mejoras espectaculares en la cuenta de resultados de una organización, a través de la consecución de niveles de calidad cercanos a la perfección, así como de una significativa reducción de los desperdicios o mudas y de la variabilidad de los procesos, lo que se traduce en una mayor satisfacción de los clientes y en una importante disminución de los costes.
La calidad de una organización la definen los clientes. Esta definición casi siempre incluye alguna combinación de los defectos del producto o servicio, el precio y la rapidez de entrega. Si se entrega un buen producto o servicio pero a destiempo, no se cumple con la definición de calidad, lo mismo si se entrega a tiempo un producto o servicio incorrecto. El objetivo de Lean Sigma es implementar los procesos que le ayuden a lograr, e incluso superar, de forma constante la definición de calidad de sus clientes en todos sus aspectos.
Los principios de Lean Sigma tratan inicialmente de trabajar los CTQ’s (elementos Críticos para la Calidad) de los clientes y aquellos que causan los tiempos de ciclo mas largos del proceso.
“La velocidad está generalmente asociada con trabajo mal hecho. Pero con Lean Sigma, buscamos las oportunidades de mejorar los procesos clave eliminando desperdicios al mismo tiempo que se mejora la calidad”
PRINCIPIOS DE LA METODOLOGÍA LEAN-SIGMA
El proceso de transformación de una organización comienza con un “cambio radical” de la actitud de todo el personal de la misma. Los líderes de la organización deben estar convencidos de que la mejora continua no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y operativos.
Este cambio radial es necesario para reducir drásticamente el coste de la mala calidad y el desperdicio crónico. Esto se logrará mediante pequeñas transformaciones en forma de proyectos.
Estos proyectos están basados en una serie de principios fundamentales.
• Centrar a la organización en el cliente/ciudadano y en sus necesidades, adaptándose continuamente a las mismas
• Aumentar la velocidad de los procesos, eliminando tiempos muertos entre actividades
• Asegurar que los procesos se encuentran bajo control y que sus resultados se ajustan a las especificaciones del cliente
• Eliminar el desperdicio o MUDA
• Diseñar los productos y/o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes, así como los procesos necesarios para su producción
• Poner en marcha acciones de cambio
• Asegurar que los resultados obtenidos se mantienen en el tiempo
PRINCIPIOS DE LA METODOLOGÍA LEAN-SIGMA
El proceso de transformación de una organización comienza con un “cambio radical” de la actitud de todo el personal de la misma. Los líderes de la organización deben estar convencidos de que la mejora continua no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y operativos.
Este cambio radial es necesario para reducir drásticamente el coste de la mala calidad y el desperdicio crónico. Esto se logrará mediante pequeñas transformaciones en forma de proyectos.
Estos proyectos están basados en una serie de principios fundamentales.
• Centrar a la organización en el cliente/ciudadano y en sus necesidades, adaptándose continuamente a las mismas
• Aumentar la velocidad de los procesos, eliminando tiempos muertos entre actividades
• Asegurar que los procesos se encuentran bajo control y que sus resultados se ajustan a las especificaciones del cliente
• Eliminar el desperdicio o MUDA
• Diseñar los productos y/o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes, así como los procesos necesarios para su producción
• Poner en marcha acciones de cambio
• Asegurar que los resultados obtenidos se mantienen en el tiempo
RESULTADOS FINANCIEROS LEAN – SIGMA
En el fondo de Lean – Sigma está el beneficio económico. Los proyectos deben generar una ganancia económica clara y tangible, para mantener el compromiso diario de la alta dirección con la iniciativa. Por tanto, los primeros proyectos deben ser muy bien seleccionados para lograr visualizar cómo se pueden conseguir beneficios tangibles y reales. Estos beneficios se pueden materializar a través de un aumento de capacidad (por ejemplo poder atender a un mayor número de ciudadanos concurrentes con los mismos recursos) o en una disminución de los costes asociados al proceso lo que redunda en una mayor eficiencia en el gasto.
Qué objetivos persiguen los proyectos Lean – Seis Sigma:
• Reducir inventarios hasta un 90%
• Mejorar la entrega a tiempo en >80%
• Reducir el tiempo de ciclo de meses a días
• Reducir exponencialmente el número de defectos y la variabilidad que genera el proceso (y que la empresa considera tradicionalmente como algo natural).
Esto es sólo parte de lo que podemos lograr si sabemos combinar efectivamente Lean y Seis Sigma.
Caso práctico de Lean- Seis Sigma en un Ayuntamiento
Esta medida innovadora dentro del ámbito de la Administración Pública es un ejemplo de como la combinación de herramientas de mejora de la producción utilizadas en el sector industrial y el conocimiento de las características de una organización con vocación de servicio al ciudadano puede dar como resultado una mejora de alto valor añadido a los procesos.
Este nuevo enfoque, rompe con concepciones clásicas de racionalización de procesos, en los que el estudio exhaustivo de los procesos y sus condicionantes (normativa legal, documentación generada, tecnología utilizada), en un elevado número de ocasiones finalizaba con la sensación de que el esfuerzo que se había realizado en el estudio del proceso y la introducción de mejoras, no estaba a la altura de los resultados obtenidos. Además, este trabajo generalmente se llevaba a cabo por personal que no estaba directamente implicado en el proceso y con un conocimiento superficial del lugar donde se realizaba físicamente el proceso.
En el Ayuntamiento objeto del proyecto se ha implantado la metodología Lean Sigma con éxito, aplicada al proceso de Gestión de Padrones Tributarios.
Los subprocesos seleccionados para el proyecto han sido:
– Gestión y preparación del padrón de Impuesto de Bienes e Inmuebles (IBI)
– Puesta al cobro de los padrones tributarios
– Gestión y preparación del padrón de Impuestos de Vehículos de Tracción Mecánica (IVTM)
Se detectaron dos partes principales del Proceso de Gestión de Tributos con entidad propia: la elaboración y preparación del padrón, y, la puesta al cobro de los padrones. Debido a que el comportamiento y estado de los padrones de IBI y IVTM no es el mismo, es decir, el número de movimientos por modificaciones de datos, altas y bajas es más elevado en IVTM que en IBI y, por otro lado, que las entidades proveedoras de datos para cada uno de los procesos tienen diferentes estándares de calidad, cada uno de los procesos ha sido tratado con metodologías diferentes. En el caso de IBI y la puesta al cobro de los padrones tributarios se ha utilizado Lean, concretamente se han realizado eventos Gemba Kaizen y en el caso de IVTM se ha adaptado la metodología Seis Sigma de control estadístico de procesos.
Para las dos herramientas las actividades previas son las mismas:
1. Seleccionar el proceso o parte del proceso a mejorar
2. Definir los objetivos
3. Determinar que herramienta a utilizar teniendo en cuenta el objetivo que se persigue y los condicionantes del proceso
La aplicación de ambas metodologías se ha adaptado a la realidad de la organización y de los procesos, así como los requerimientos de los mismos.
Aplicación de Lean
Se decidió aplicar Lean en el caso del proceso de Padrón de Impuesto de Bienes e Inmuebles (IBI) y de puesta al cobro de los padrones tributarios, ya que en esta situación, el objetivo principal de la mejora era aumentar la velocidad de los procesos y eliminar las actividades que no aportaban valor, así como estandarizar las fases de los mismos. Los procesos son:
Gestión y preparación del padrón de Impuesto de Bienes e Inmuebles (IBI)
Puesta al cobro de los padrones Tributarios
La aplicación del pensamiento Lean se basa en la superación de lo que se ha denominado las Tres revoluciones:
A) PRIMERA REVOLUCIÓN: La organización debe focalizarse en el “producto”:
Aunque la orientación de un servicio público es y debe ser el ciudadano, se debe de prestar especial atención a los servicios o productos que se prestan y producen, ya que dentro del funcionamiento del Ayuntamiento no existe un servicio o producto que no conlleve procesos de trabajo asociados.
Aunque esta afirmación puede parecer una obviedad, lo cierto es que se debería establecer como prioridad y analizar la relación entre el concepto de producto o servicio y el flujo de trabajo.
Cuando la organización entiende que el flujo es una prioridad y empieza su estudio, descubre una relación entre el concepto de producto o servicio y el flujo.
En consecuencia descubrirá que estos flujos que en un principio nos parecían una obviedad, se han convertido en un buen “escondite para el MUDA”.
La herramienta utilizada en esta primera revolución es el Mapa de Flujo de Valor (VSM), se identifica el MUDA y las oportunidades de mejora.
B) SEGUNDA REVOLUCIÓN: Crear un sistema de producción pulsante con el mercado:
Para conseguir esta sincronización con lo que nos pide el ciudadano, debemos conocer el volumen de esta demanda y averiguar así cual debería ser el Takt time. Los responsables del proceso, deben conocer cual es la cadencia con la que se debe producir para responder a las necesidades que impone nuestro mercado, en el caso de un servicio público, la ciudadanía.
Conocer esta cadencia permitirá dimensionar la unidad que produce el servicio, evitando sobre producciones innecesarias, y permitiendo la adaptación gradual de la capacidad productiva a las necesidades del mercado.
Además conseguir esta cadencia implicará la introducción de un elemento de vital importancia para cualquier sistema que pretenda la mejora de un proceso: la estandarización. Un proceso estandarizado, aporta dos ventajas importantes, una, posibilita su medición y con ello evaluar el impacto de los cambios y mejoras introducidas, y dos, simplifica su comprensión para las personas que han de trabajar en él, permitiendo que una misma persona pueda realizar procesos distintos sin que ello suponga una inversión de tiempo elevada en capacitación y formación.
La herramienta utilizada en esta segunda revolución es el cálculo del Takt Time.
C) TERCERA REVOLUCIÓN: La mejora rápida
Es el factor por el cual se distingue la metodología Lean, las mejoras no se discuten, se ponen en marcha y evalúa su impacto en el proceso. Se realiza un “Trystorming” (tormenta de acciones), no se trata de exponer y defender ideas sino de ponerlas en práctica. La herramienta utilizada en esta tercera revolución es la semana de mejora rápida o semana Gemba Kaizen.
En el fondo de Lean – Sigma está el beneficio económico. Los proyectos deben generar una ganancia económica clara y tangible, para mantener el compromiso diario de la alta dirección con la iniciativa. Por tanto, los primeros proyectos deben ser muy bien seleccionados para lograr visualizar cómo se pueden conseguir beneficios tangibles y reales. Estos beneficios se pueden materializar a través de un aumento de capacidad (por ejemplo poder atender a un mayor número de ciudadanos concurrentes con los mismos recursos) o en una disminución de los costes asociados al proceso lo que redunda en una mayor eficiencia en el gasto.
Qué objetivos persiguen los proyectos Lean – Seis Sigma:
• Reducir inventarios hasta un 90%
• Mejorar la entrega a tiempo en >80%
• Reducir el tiempo de ciclo de meses a días
• Reducir exponencialmente el número de defectos y la variabilidad que genera el proceso (y que la empresa considera tradicionalmente como algo natural).
Esto es sólo parte de lo que podemos lograr si sabemos combinar efectivamente Lean y Seis Sigma.
El resultado obtenido después de la implantación de las mejoras en el proceso de gestión y preparación del IBI es la reducción en un 53% del tiempo de tramitación con respecto a la situación inicial.
Lean Officce es básico para lograr una mejora en los resultados empresariales y para mejorar la experiencia de cliente